人才的自我培育之道

發布日期：2014-07-07來源：本網編輯：龔煒

[摘要]從別處移植來的“參天大樹”，也許并不適合民營企業，尤其是不適合處于發展轉型期的民營企業。相反，在一開始就對栽在民營企業“土壤”的“小樹”精心加以選擇和培育，就一定能發現許多有用之“材”。

　　近年來，歌山建設集團的快速、穩健發展引來許多業內同仁的矚目。建安產值、利潤等各類指標連連攀升，發展區域迅速擴展到江蘇、安徽、上海等21個省市。在一些高、大、難、新項目的招投標中，歌建敢與國內一些國有老牌建筑企業“華山論劍”，并多有斬獲。

　　確立人才自我培育戰略

　　歌山建設集團的發展壯大，與企業“爭優創牌提效，做大做強企業”的戰略目標制定，與企業“穩中求進，進中求大，大中求強，強中求優”的發展思路是密不可分的。深入剖析歌山集團的企業管理戰略的實踐，我們發現，歌山建設從民營建筑企業自身實際出發，堅持“誠信立企，科技興企，人才強企”，注重做好人才自我培育，做一個項目，建一支隊伍，創一項優質，培養一批人才，以人為本，滾動發展，壯大企業，成為了推動企業快速發展的核心動力。.

　　人是生產力中最活躍的因素。企業的競爭，歸根結蒂是人才的競爭。現代企業無不重視人才戰略的實施，許多企業在實施人才戰略的過程中，不惜重金，花大價錢，下大力氣，從科研院所引進人才，從成功企業挖人才。毋庸質疑，科學技術是第一生產力，實施人才戰略可以搶占科技發展高地。然而，長期以來，由于人們對于人才這一概念的定義過于狹隘，阻礙了我們對于人才的認識、挖掘、培養和使用。事實上，在平凡的崗位上，扎實工作，自我提高或由企業逐步培育成長起來的有一定專業特長、創新工作方法的企業內部人員也是人才，是我們實施人才戰略過程中不可忽視的一個重要組成部分。

　　完整的自我培育人才的定義是，在不排斥外聘高職高薪人員，并強化對這部分人員的企業認同教育的同時，眼睛向內，在公司最廣泛的大中專畢業生、基層項目經理人中發現人才，培育選拔和使用人才。

　　經驗與啟示

　　充分認識兩種體制建筑企業在人才使用上的差異

　　國有建筑企業和民營建筑企業在運營機制上存在著顯而易見的差異。僅就人員組成而言，國有建筑企業一般來說，在一定時期，基地穩定，各個分公司或項目部的人員由總部派出，即使有臨時聘用當地人員的也不多，人事關系相對較為固定，員工素質相對較高;民營建筑企業在開拓市場后，除項目經理、部分主要工程技術人員由總部派出，建筑工人一般就地解決。甚至部分技術人員、工程管理人員、行政人員亦可在當地招聘使用。人員的組成及穩定性是國有與民營建筑企業的傳統差別。

　　歌建的決策者分析認為，除基層員工的素質差距事實存在、可通過繼續再教育加以縮小外，其他方面卻是民營建筑企業在人員流動頻繁的市場經濟社會里充分展示企業磁吸力的有利一面。

　　充分認識民營企業自我培育人才的現實性和緊迫性

　　有資料顯示，改革開放30年來，民營建筑企業在我國的發展勢頭強勁，不僅民營企業廣廈建筑成為我國股票市場建筑版塊的第一支股，后來居上占居百強榜的民營建筑企業亦不在少數。尤其是一大批改制為民營的建筑企業實力不俗。民營建筑企業在“走出去”的戰略實施中也多有上佳表現。

　　民營建筑企業有自主選擇人才的優勢。歌山建設集團在廣泛采集國內其他

　　國有與民營建筑企業的工資收入、福利待遇數據并加以分析后發現，在“五費合征”，社保日益完善的同等條件下，民營建筑企業與國有建筑企業同級管理人員相比，其年收入普遍要高出0.5～1倍甚至更多。民營建筑企業不乏吸引力。可以說，民營建筑企業人才選用的范圍要大大高于國有建筑企業。用人機制的靈活也決定了民營建筑企業選擇、留用人才在操作空間、時間上比國有企業具有絕對優勢。很多的民營建筑企業真正實現了能者上，平者讓，庸者下的用人格局。

　　民營建筑企業領頭人應該有人格魅力。在業內，歌山建設集團的當家人以

　　低調、務實、穩健廣為人知。歌山集團董事長、總經理愛對剛進公司的新人說的一句話是“我們一起努力”。民營企業靈活的用人機制同時也衍生出人才流動的不穩定性。企業持續不斷的快速發展需要人才技術的保證，而民營建筑企業在管理模式上的先天不足，比如家族式管理中較難避免的任人唯親以及在企業的發展過程中個人修養沒有及時提高而表現出來的高人一籌、發號施令的小老板作派等現象的存在，讓當初高薪請來的外來人才尤其是高級人才感到無用武之地或不被尊重，離心思走等。

　　民營建筑企業應該充分認識到就地聘用和自我培育人才的重要性。建筑企

　　業的最大特點就是流動性強。如何做到動而不流，走到一個地方開拓一片市場，而不是一錘子的買賣，干完一個工程就沒有了第二個項目，這就需要我們做好：一是就地聘用人才尤其是做好那些口碑好、能力強、有一定人際關系人才的引入和在公司內的培育工作，并通過他們廣泛聯系客戶，站穩腳跟，進而拓展市場，增加份額，做強做大。應該理性地認識到客戶也是生產力。二是在做好總部和各區域公司自我培育的人才儲備的前提下，做到人員的定期不定期交流，尤其是財務人員、管理人員的異地使用。強大的人才儲備并不是人才的冗余，而是確保特殊情況下人員的調劑。

　　歌山集團在區域公司、二級分公司以及項目部的辦公室主任、行政負責人基本上都是使用的當地人才。一些工程技術人員也就地取才。尊重人才，尤其是尊重施工所在地當地人才，使歌山集團吸納了大量的精英。海納百川，有容乃大。施工所在地人才的有效吸納和使用，構建的是更為廣泛的企業信息網、社會網、科技力量網和企業多元文化，這對靠自己實力在市場經濟中找飯吃的民營建筑企業的發展來說，無疑將產生巨大的促進作用。

　　民營建筑企業自我培育人才的重點及有效途徑

　　2008年歌山建設集團共組織繼續教育和從業資格、崗位培訓達180余次，參加人員近8000人次，新引進各類管理人才和高校畢業生40多名，先后建立民工學校52所。在歌山建設集團人才自我培育戰略的實施中，財務人員，區域公司、分公司、項目部經理是教育的重點。

　　繼續教育和崗位培訓對于企業人力資源部門來說，是一項日常工作。但是，一些企業對繼續再教育和培訓往往流于形式，學完之后組織場開卷考試，然后便將成績束之高閣。歌山建設集團的做法是使之與個人績效考核結合起來，歸案建檔，把它作為發現人才、使用人才的參考依據。

　　在自我培育人才工作中，歌山建設集團始終注意做細做實以下工作，即用優質的服務吸引人，在平凡的崗位上發現人、培養人。

　　所謂服務吸引人，就是在企業的運做過程中，大力提倡“嚴格管理優質服務”，強化區域公司、二級分公司、項目部的財務管理和審計的同時，充分利用集團的技術優勢、資金優勢和資質優勢，為項目經理人在業務活動的開展過程中創造最大的便利，使他們深切體會到企業是個人的強大靠山，感受到“家”的溫暖，尤其是對有經濟實力、項目好、形象佳的項目經理人予以重點支持。通過掌控資金，實現對項目和企業的便捷式有效管理。

　　所謂崗位培育人，就是在日常的企業管理中，為所有員工尤其是年輕人創造良好、和諧的成長環境和學習機會。在職稱評定、證書考取等方面，為他們創造性地發揮提供條件;在工作上，大膽使用，敢壓擔子。出現問題，領導多承擔，取得成績，領導多表揚，把年輕人的創造激情發揮得淋漓盡致。在集團公司及各區域公司、分公司，一大批中青年走上領導崗位。企業技術中心通過省級鑒定。技術部門積極主動參與國家各種行業規范、規程、標準的編寫，深入開展各種工法的探索、推廣和使用，形成了一批有企業自主產權的科技成果，人才潛力得到充分挖掘。

　　自我培育人才的幾點好處

　　目前，歌山建設集團除領導班子中個別人員是高薪從外部聘請外，總部各職能部門的負責人大多是企業從內部人員中發現、培養和提拔的;各區域公司、分公司負責人除從總部下派外，其他均是多年與企業同命運共成長，認同企業理念的經理人。

　　歌山建設集團在實施人才戰略中注重自我培育人才的實踐表明，企業自我培育的人才，尤其是在基層員工中發現苗子加以培養，對他們進行管理知識、企業理念以及感恩教育，讓他們在成長經歷中浸潤企業文化的員工，工作沒怨言，好領導，個人價值取向與企業高度一致，執行力強。

　　與從企業外高薪聘請來的“外來和尚”相比，企業自己培養出的人才價值觀念一致，“家庭”觀念突出，不會把“經”念歪，忠誠度高。同樣的崗位，外聘人才和自我培育人才，顯然后者的使用成本低。

　　民營建筑企業人才的自我培育是企業文化建設的一項重要內容，是打造百年基業的關鍵元素，必須抓在我們企業的起步階段，必須貫穿于我們日常管理的始終。從別處移植來的“參天大樹”，也許并不適合民營企業，尤其是不適合處于發展轉型期的民營企業。相反，在一開始就對栽在民營企業“土壤”的“小樹”精心加以選擇和培育，就一定能發現許多有用之“材”。(作者：歌山建設集團總裁 何向全)

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