從尋標到達標的跨越

發布日期：2014-06-27來源：本網編輯：龔煒

[摘要]通過對標管理，培育企業的內生動力，在對標中學習、在對標中改進、在對標中提升、在對標中創新，為企業的可持續發展積蓄管理能量。

　　根據《全球對標網絡》的調查，“對標管理”已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。它起源于上個世紀70年代的美國公司，后逐漸被亞太地區的企業、政府乃至大學挖掘出管理價值而被廣泛應用。如今，“對標”已經突破了最初意義上的“調查比較的基準方法”，逐漸演變成為“尋找最佳案例和標準，提升企業內部管理、改善組織績效”的一種有效管理方式。

　　自從中建一局集團2012年推行大項目部制以來，“對標管理”也隨之成為中建一局二公司各級管理者管理行為中的高頻動作。兩年來，中建一局二公司通過對標管理不斷打造書香企業和學習型企業，培育企業的內生動力，在對標中學習、在對標中改進、在對標中提升、在對標中創新，為企業的可持續發展積蓄管理能量。

　　對標管理活動的實施方法

　　對標前充分調研策劃。要通過“對標”這種管理活動有效提升管理，培育企業的核心競爭優勢，首先必須做到“知己”，明晰本企業的戰略定位和管理短板。其次，在行業內準確定位標桿企業，從運營數據、行業排名、權威口碑等多方面、多渠道獵取目標。對標的目標企業可以是整體實力雄厚，也可以是局部優勢明顯，而這種明顯的優勢恰好對應自身企業的管理短板。尋找對標標桿沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。

　　在兩年多的對標實踐中，我們在主業管理、專業分公司管理、新業務管理等方面都做了充分的調研診斷和對標策劃，一對一地鎖定了對標方向，統一策劃對標方案：大項目部管理對標中建二局上海分公司、機電業務板塊對標中建三局安裝、裝飾業務板塊對標金螳螂和海外裝飾、新業務板塊對標中建五局、物業管理板塊對標北京鐵科等，做到有的放矢。

　　對標中高效組織實施。對標不是做秀，絕不能走馬觀花，不但要“知其然”，更要通過高效地組織實施去探索標桿企業的“所以然”。在對標管理中，每個業務板塊的對標都由主管領導親自掛帥，相關部門相關崗位員工組成對標團隊，明確團隊成員分工，召開對標籌備會，上報對標課題。對標實施中通過集中會議聽取宏觀經驗介紹，再鎖定細節問題一對一進行追蹤，帶著問題對標，宏觀微觀兼顧，在對標中達到“知彼”。

　　對標后及時評估改進。這是對標管理的關鍵環節。對標得到的信息只有經過整理、加工、分析、比對才能盤活，做到學以致用。對標后要及時召開對標效果評估會議，要求每位對標團隊成員都要形成對標學習報告，形成管理建議，在公司領導班子成員中傳閱，為領導決策提供參考依據。同時，擇優在公司內刊上發表，讓對標管理的成果帶給更多的員工思想啟迪。

　　如何在對標后創造性應用對標成果、適時推出本企業的相關管理制度、改善管理生態環境是通過對標活動提升企業管理的精髓。我們通過兩年多的對標實踐，陸續出臺了有關推進大項目部制落地的相關制度20余個，涉及底線管理、風險抵押、工期履約、工程創優、勞務派遣、資金支付、項目評級、分層授權等方面。這些制度在管理運行中不斷被修正、完善，已經初步顯現了管理效果。

　　開展對標管理活動應關注的問題

　　關注文化氛圍培育。表面上看，對標管理的內容是針對某一項管理活動的具體機制和方法，實際上能讓對標管理發揮最大效能的關鍵因素是文化。因而在向優勢企業學習的過程中，我們要置身于標桿企業的文化環境中去體會其具體做法。機制可以模仿，文化卻不能復制。即便是學習了優勢企業的先進管理方法，但是沒有適合機制運行的土壤和文化環境也是枉然。如同南橘北枳的道理一樣，同樣一個制度，在不同的企業執行效果往往大相徑庭。因此，對標管理中要特別關注企業文化氛圍、企業管理生態環境的改善。

　　我們的企業在大力推行大項目部制建設后，引入了目標責任管理、風險抵押、底線管理、專項獎激勵、項目完全成本管理、強制性人力資源配比等做法。與此同時，我們強力打造誠信文化體系，以業績論英雄，樹立英雄人物，樣板引路，嚴格執行每一項管理制度。“企業對員工誠信，員工才會對企業講誠信。”誠信和業績導向的文化，捍衛了制度的嚴肅性和執行力，在對標基礎上制定的各項制度才能有效執行，激發各級管理者的管理潛能。

　　關注對標內容的系統性。在對標管理中不能斷章取義，要把對標的問題置身于優勢企業完整的管理鏈條和業務流程中去體會。對標的內容一不能片面模仿某一方面的做法，要關注對標指標的聯動性和系統性，否則勢必會一葉障目，致使對標管理效果大打折扣，難以達成對標管理的實效;二不能眉毛胡子一把抓，對標的目的是使企業的方方面面工作全面爭創一流，但這并不意味著方方面面都要投放同等精力去對標，要分清主次，明晰重點。所以關注業務流程系統性對標，善于在對標中提綱挈領地捕捉到關鍵影響因素，突出重點，進而更有針對性地制定管理改進方案和完善實施過程，才能切實起到對標管理對本企業內部管理的提升作用。

　　關注對標的持續性。要縮小與優勢企業的差距, 光靠一兩次對標和運動式的沖刺是難以實現的。要成為卓越的企業,需要企業在實踐中融會貫通、不斷創新、持續改進。因而建立對標管理的常態機制，將對標工作推至日常化，通過對標管理去“治本”尤為重要。企業發展沒有最好，只有更好。對標管理也要追求持續改進。對標的效果不可能一蹴而就，因而要建立對標活動的長效機制，隨著企業戰略目標和市場環境的變化不斷調整對標目標、對標內容和對標重點，比學趕超，培育差異化的競爭優勢。

　　我們在工作中結合創先爭優和先鋒文化植入，設定綜合管理目標，經營質量目標、系統排名等目標，要求各業務系統制定年度對標學習計劃，人力資源系統統籌測算對標成本，分析共性需求，統一安排和個別安排相結合推進對標管理活動的持續落實，促進對標管理效果疊加。

　　關注內部對標的價值。隨著企業的發展和管理機制的成熟，在本集團、本企業內部會不斷涌現出一些標桿單位，可以向這些身邊的優勢單位去對標學習。一方面降低對標成本，同時，基于同一種企業管理環境之下的內部對標更便于先進管理經驗的移植，減少管理上的排異反應。

　　近兩年來，公司掀起了一股對標學習熱潮，各分支單位之間爭相開展對標交流。據統計，僅在公司內部不同的大項目部之間開展對標就達30余次，內容涉及質量管理、安全標準化、CI創優、科技創效、綠色施工等，對標管理的理念已經烙印到各級管理者頭腦中，體現到行動中，從一定程度上降低了各項目間的管理離散度。

　　關注對標方式多樣性。對標方式不拘一格。既可以直接與優勢企業面對面交流學習，也可以通過咨詢公司提供理念與經驗;可以是有組織的形成對標團隊，也可以是因地、因事、因時制宜地靈活溝通。根據企業的管理階段、對標的受眾人群、對標的課題、可能對標的資源、對標的費用預算進行設計和酌情選擇。在組織與中建二局上海分公司的對標活動中，我們利用一個月的時間做了細致的策劃，在實施中采取了“請進來”的方式，聘請對標企業的高管為我們集中授課，這樣既節約了對標成本同時也可以讓更多的管理人員學到經驗，做到高效實際。

　　開展對標管理活動的建議

　　開展對標管理活動是管理提升的一個良好開端，它只是管理過程，并不代表管理結果。筆者建議，有效開展對標管理活動要加強幾個結合。

　　對標與培訓相結合。對標不是單純進行指標數據的比對，而是把改善組織績效作為導向，透過數據看本質，梳理管理鏈條，業務流程等組織因素，挖掘組織潛能。這就要求對標人員除具備良好的業務能力、熟練掌握業務工作流程外，還要有敏銳的觀察能力、縝密的分析能力和一定的管理經驗，與此同時，掌握必要的對標方法、對標工具和對標技巧也事關對標效果，公司要適當地為對標人員提供職業化的培訓。

　　領導重視與全員參與相結合。對標管理是為企業戰略服務的并且開展對標管理是一個持續不斷的過程，會涉及企業組織結構、企業文化等方方面面的變革，這一方面需要建立一個強有力的企業對標管理工作機構由企業的主要領導親自負責。另一方面，對標管理往往涉及企業流程的重組，要求改變一些人的行為方式，甚至個人利益，因此也必須需要員工的積極配合。

　　模仿與創新相結合。松下幸之助說“只有努力創新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規或一味模仿他人，到最后一定失敗。”片面理解對標管理方法而遠離創新，不但與對標管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業的核心競爭力。模仿是企業獲得短期生存條件的最經濟有效的手段，能夠快速突破，而創新才是企業獲得長期競爭優勢最根本的途徑。

　　對標與達標、創標相結合。在對標的基礎上，客觀地引入崗位創標、團隊創標等目標，建立本企業的目標管理體系，以點帶面地促進對標成果轉化，達到從對標到奪標、創標的轉化。

　　對標與績效評估相結合。企業要定期從績效評估中驗證對標管理的效果，在績效指標的設計上充分涵蓋對標中重點解決的問題指標，不斷修正企業的對標管理行為，把對標活動構建成一個良性的PDCA循環。

　　總之，對標是企業打破封閉式管理、打造核心競爭力的有效工具。其實質就是“比學趕超”。企業要善于與榜樣比肩，在“比”中審視自身，在“學”中獲得真經，在“趕”中制定對策，才能在“超”中培育差異化競爭優勢，發生管理蛻變，提升組織績效，走向卓越。(作者：中建一局集團第二建筑有限公司 白建軍)

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