如何打造人力資源管理體系

發布日期：2014-06-20來源：本網編輯：龔煒

[摘要]廣廈建設集團將人力資源管理與開發放到集團戰略和組織的大環境中去規劃和思考，強調信息的廣泛收集、數據的深度分析和工具的有效使用，建立了具有強大理論支撐和實際指導意義的人力資源管理體系，有效避免了人力資源管理無源之水、無本之木的現象。

　　實施組織和人力資源診斷，為人力資源管理體系的構建奠定基礎

　　“凡事預則立，不預則廢”。人力資源管理工作的重點和核心是規劃，即戰略規劃、組織規劃、制度規劃和人員規劃等。啟動人力資源規劃工作之前，我們組織了專題座談會，多維度地走訪了管理人員和普通員工，開展了滿意度問卷調查。解讀了公司現有資料，對廣廈三次創業和建設集團的戰略定位、歷史變遷進行了剖析，深入分析了集團的基本管理狀況，整理出解決企業管理問題的基本思路，為戰略、組織及人力資源管理的方案設計作準備。

　　戰略和組織。集團就影響組織發展的領導、結構、流程和員工等四個維度(或稱要素)和若干子要素進行了分析，結合滿意度調查結果，反映出四個維度的滿意度不高;子要素與標桿對照，得分也不理想。總體表明，建設集團組織的成長已經滯后于業務的成長。

　　領導方面，使命這一子要素與標竿企業差別不是很明顯，在所有的子要素中得分最高。說明大多數員工了解公司目前的使命和愿景。但在平時的交流和訪談中員工又不能準確說出其內容，說明這方面的宣傳和推廣方面還需加強。企業形象方面，員工的認同度也比較高，85%的員工認為能為廣廈建設工作而滿意，同時86%的員工相信廣廈建設品牌在外的良好形象，能感受到員工對企業的熱愛。創新程度偏低，不到一半的員工同意“同事們對有創意的人給予高度評價”，這說明公司內部創新氛圍還不夠濃厚，創新機制還不夠健全，還沒有發揮其應有的作用。

　　大部分員工能夠清楚自己的職位角色。而與其他部門和職位之間正式的合作關系和信息聯系雖有體現，但程度一般。

　　制度和流程。在制度建設七個方面的評價中，有關制度的完善性、可操作性、執行力、獎懲分明等方面分值偏低;在員工的需要改善的書面建議中，這幾項內容的呼聲仍然很高。計劃得分與標竿值相差不大。公司雖然有整體的計劃，但多數員工還沒有形成按計劃工作的習慣。流程的得分與標竿相差很大，也是該維度中要素最低的一項，表明隨著公司業務擴張，公司原有流程已經不能適應公司的運作，亟待梳理。溝通的調查結果表明員工在獲取信息方面、管理層在傳達信息及尋求建議方面是需要改進的。實際上，公司目前的溝通的渠道和平臺還過于單一，員工有想法或者心中有氣也找不到傾訴和發泄的渠道。自動化程度也是偏低的，但這一現狀已經在通過信息化手段來改進。培訓方面做得比較弱，大部分員工對公司的培訓工作都表達出不滿意。獎勵方面與標竿值相差較大，說明集團的激勵形式與內容都需要改進，獎勵和處罰的相關規定還需要進一步的完善。以上說明，建設集團的制度和流程還有待完善，員工對于“做什么”和“不做什么”“怎么做”這個問題的認識不清，掌握不透，因此執行不到位的問題頻頻出現就不難理解了。

　　人員配備。人員配置管理是HR體系的基礎功能，包括動態管理業務部門的人力資源需求，形成人力資源計劃;外部人才招聘、內部選拔調配、以及后備人才培養;妥善處置員工辭退和遣散等。這一層面集中反映的是組織從業務需求出發對人力資源配給上的能力要求。

　　價值觀要素的得分較高，近九成的調查對象認同“廣廈建設的員工擁有共同的核心價值觀”，這部分員工工齡基本在兩年以上，持不同意見的員工大部是新進員工，工齡不足一年。管理方式和文化理念對原有的廣廈文化帶來的沖擊，擴大了現有價值觀的離散性。因此核心價值觀的宣導力度要加大，要讓新進員工盡快融入廣廈文化。而員工中優秀的年輕苗子如何進入公司管理層主流，促使他們在繼承過去優良傳統的基礎上，為廣廈建設的價值觀注入新的活力，是人才梯隊建設的重要方面。在知識層面，不到三成的人認同“在公司，知識和能力比人際關系更為重要”，員工的知識和技能提升工作，迫在眉睫。

　　經過合理調配，統籌安排，建造師數量基本能滿足目前招投標和項目管理需要。但也存在分公司之間建造師分布不均，個別分公司積壓建造師的現象。具有良好施工業績和獲得省級以上榮譽的優秀建造師數量不多，不利于一些高大難項目的競標。

　　招聘工作始終是所有人力資源管理工作中的源頭，如果在這方面不引起足夠重視，沒有積累足夠的經驗，對企業的長期發展將會造成影響。

　　績效與開發。這一維度的實際能力與員工對其重要性認知的反差最大，說明績效管理工作成為人力資源管理中急待解決的問題。員工對該項工作的重要性認知方面也比較高，說明員工層面也很希望公司能在這方面改進。而另一方面，其實際能力的表現卻并不理想，甚至一些管理人員認為考評就是一種形式。

　　單項反差最大的是績效管理和考評過程，一方面管理者更多的是在做業務，而較少或幾乎不做人員管理方面的工作，員工自身不清楚自己的工作職責，角色定位也比較模糊，主管自身管理能力的偏弱，造成授權普遍不足，使得考評過程及考評結果最終走向形式。

　　報酬與激勵。報酬與激勵是人力資源戰略管理中一個關鍵的部分，在員工進行價值創造之后，通過科學合理的價值評價和價值分配，激勵員工進入下一次價值創造循環，實現組織和員工的共同成長。這一層面集中反映的是組織在人力資源投資和薪酬激勵方面對人力資源體系的能力要求。

　　調查和資料顯示，薪酬體系還不健全，結構過于簡單;薪酬在行業和當地的競爭力不強，與工作績效和業務能力之間的聯系不夠緊密，獎優罰劣的功能體現不充分。

　　員工關系和服務。員工關系集中反映的是組織對人力資源體系改善員工關系方面的能力要求。員工關系往往會成為一個組織的顯性問題，同時也是解決企業更深層次問題的屏障性問題，問題突出的要素點相對集中在“平等、溝通、參與、申訴、共同利益認可”等方面，

　　“有效溝通”是員工關系改善的重點。公司員工和高層溝通方面更多的是靠著個人感情在進行，而不是基于員工的工作展開，這就造成了溝通的有效性不足。

　　體系有效性評估。分析顯示，公司員工對人力資源管理的重要性認知方面也是比較弱的。不僅是在實際行動方面，更為重要的是公司要在理念上先行導入，要讓管理者與員工都能認識到人力資源管理對企業的發展所起到的重要作用。在實際的工作中，我們也深刻地感受到，絕大部分管理者對人力資源管理的整體認識度很弱，員工參與的機會較少，還不能認識到人力資源管理在企業中的重要地位和價值。公司在招聘過程中的錄用把關還不夠嚴格，入職后人力資源部門的管理工作不能及時有效跟進，試用期內的流失率還比較高。

　　人力資源總體戰略。戰略性人力資源管理的關鍵要素包括：基于企業總體戰略，形成人力資源戰略(特別是關鍵人才戰略);基于“戰略決定結構”的原則，構建和管理組織結構;宏揚和豐富與企業戰略相一致的基于核心價值觀的企業文化，以支撐總體戰略的實現。這一層面集中反映的是企業從戰略高度對人力資源體系能力的宏觀要求。

　　目前，集團較為集中的反差表現在“HR戰略”和“結構與流程”要素上，表明廣廈建設人力資源戰略還不夠清晰。多數領導干部在人力資源管理的實務操作方面還缺乏有效的策略和方法，所以在落實人力資源戰略方面顯得不足。有效性總體評價雷達圖分析也顯示，組織成員的認知度與實際能力呈離散分布，難以在組織目標點上聚焦，從而造成組織動力不足，組織和人力資源的有效性不足。人力資源能力成為目前企業實現戰略目標的瓶頸之一，公司的人力資源管理體系在對組織結構與業務流程優化的支持、關鍵人才規劃和引進、價值觀和企業文化管理方面的的能力尚需加強。

　　構建科學、系統的人力資源管理體系，提升人力資源管理和開發水平

　　組織體系。根據集團發展實際，進行整體框架的設計，明確了房產、鋼結構等業務領域的拓展思路，單獨設立了法務部門，提升了風險控制和管理的地位和作用。

　　創新管理。配合控股公司產權制度改革，加快推進建設集團的產權改革，建立主要經營骨干的長期激勵機制。完善和實施技術管理和技術創新規劃，以特級資質的重新就位為契機，加強與浙江大學的產學研結合，加快技術成果的產出和應用步伐。鼓勵機制創新、技術創新和管理創新，營造濃厚的創新氛圍。

　　制度和流程。將所有制度劃分為人力資源、財務、經營、工程、技術創新五大類，啟動了制度和流程建設工作，以此進一步優化流程體系，打破部門壁壘，提高工作效率。以面談、問卷調查等方法，結合工作臺賬和材料分析，開展職務分析工作，明確各崗位的工作職責，劃清工作界限，形成職務分析說明書。完善集團獎懲制度，加大獎懲額度和執行力度。

　　人員招聘。人員補充主要以項目部人員配置標準進行,內部培養為主，社會招聘為輔。每年由集團統一對外招收應屆畢業生，由總部、分公司和項目部共同出資培養，加強企業文化和崗位技能培訓，使其盡快融入企業,減少流失率,形成梯隊。社會招聘的重點為年齡在30～40歲，大專以上學歷、經驗較豐富的工程、技術和管理人才。通過有計劃地引進一批有業績的建造師、適當提高建造師使用補償費、動員和鼓勵公司內部員工參加建造師考試等方式滿足未來建造師隊伍需求;同時，根據各分公司業務狀況，及時調配好建造師證書，真正實行建造師證書的資源共享。

　　人員招聘錄用除采用履歷分析、紙筆考試、結構化面試等常規手段外，還要提高個性、職業取向、價值觀、心理等測驗的使用頻率，對高級管理人才有必要時采用評價中心技術，以更好地識別和甄選人才。

　　薪酬和激勵。在公司戰略和價值觀的基礎上，明確公司的薪酬策略，設計切合實際、符合建筑行業特點的、有內外部競爭力的薪資等級激勵體系，實現寬帶薪酬，確保薪資標準處于市場的“中高位”。運用科學并經實踐證明的職位評估手段(美世評估工具)評估典型職位的價值，體現薪酬的內部公平性。完善薪資發放標準，建立非物質性激勵機制，培養干部的激勵技能。

　　績效考評。對部門和分公司，繼續實行現行的責任制考評，結合滿意度評價結果，強化關鍵結果領域(KRA)和KPI的提煉和分解，突出服務和管理職能的履行。對員工個人，以工作臺賬管理為基礎，建立和個人月工資掛鉤的績效考評體系，實施月度考評。強調考評過程的紀錄和績效面談的實施，強化考評結果在員工培訓和職位異動中的應用。

　　績效管理的實施，很重要的一條是要確定組織的任務和戰略目標，其意義在于指向性與激勵性，有了明確的方向，才能避免南轅北轍，混亂無序。

　　教育培訓。以企業發展戰略、潛能評價與素質模型的結果、任職資格標準體系以及績效考評結果為培訓需求來源，進行識別和分析。將直接主管提供的信息轉化為培訓可以實施的語言，匯總后形成年度培訓計劃表，其中員工知識和技能的提升是重點，高層次人才的定向培養是關鍵。建立涵蓋集團總部員工和分公司管理層的培訓體系，完善培訓管理制度，壯大“內部培訓師”隊伍，試行推廣E-learning培訓課程，提高員工整體素質，打造一支專業的人力資源管理隊伍。將培訓結果與薪酬調整、崗位異動直接掛鉤，防止培訓流于形式。加強員工訪談、問卷調查、直接觀察、測驗和模擬等培訓評估手段的應用，增強培訓效果。

　　宣傳和溝通。利用《廣廈報》、網站、論壇及其他媒介，加大集團使命、愿景、核心價值觀的宣傳力度，宏揚廣廈主流文化，提升人力資源管理地位，統一思想，指導行動，凝聚人心。建立定期的員工溝通機制，加強人力資源和業務部門對員工的溝通管理，提供員工投訴和情緒釋放的渠道，及時發現和解決員工工作過程中出現的困惑和難題。(作者：廣廈建設集團 王嘉琳 劉海安 徐蓉蓉)

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