標桿企業眼中的對標管理

發布日期：2014-06-18來源：本網編輯：龔煒

[摘要]行業發展迫切需要相互學習和借鑒先進理念和先進方法，打破企業間的壁壘，針對共同需求和共性問題開展“比、學、趕、超”的對標管理，推動企業各項工作再上新臺階。

　　眾所周知，建筑業發展到今天早已步入微利時代，建筑市場無序的競爭環境，進一步壓榨了施工企業的利潤空間。數據表明，當前建筑企業純施工項目利潤率僅在1%～2%之間，即使是業內佼佼者的上市公司，依托其他產業共同發展，整體利潤率也不足3%。建筑業僅依靠粗放式的管理模式即可盈利的時代早已成為歷史。企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟并立于不敗之地，必須不斷提升管理和效益水平。由此，“深化改革，向管理要效益”已成為建筑企業的必修課，行業發展迫切需要相互學習和借鑒先進理念和先進方法，打破企業間的壁壘，針對共同需求和共性問題開展“比、學、趕、超”的對標管理，推動企業各項工作再上新臺階。

　　對標管理的六個關鍵點

　　2012年，在中施企協的組織推動下，陜西化建、陜西煤業化建、天津管道集團等公司與首鋼建設集團進行了對標，結合這些對標活動及首鋼建設自身的實踐，筆者認為對標管理應該把握好六個關鍵點：

　　對標管理，“一把手”必須親自掛帥。對標管理工作是一項復雜、系統工程，需要多層面、多部門、多專業共同完成。要使該項工程取得成效，作為企業的“一把手”必須親自掛帥，鼓舞員工群策群力，向著一個方向努力邁進。這里的親自掛帥有兩層含義：一是要大力支持并深入到這項工作中去，深刻理解工作的意義和作用，以身作則推動對標管理的持續改進，起到表率作用;二是在推行“對標管理”的過程中遇到問題及矛盾，一把手必須指出方向和明確立場。關鍵時刻要作出決斷，否則靠部門一己之力很難有效推進。

　　對標管理，一定要找準標桿目標。如何樹立標桿企業，選擇哪些企業作為標桿?筆者認為甄選標桿企業的標準要遵循以下兩個要點：一是標桿企業的管理先進之處應恰恰是本企業的不足之處，以之為標桿，通過學習、交流，能最大限度地彌補自身企業的管理缺陷與不足;二是標桿企業可以是業內的知名企業，也可以選擇本企業自身經營的最高水平作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。另外，如果選擇業內知名企業作為標桿，標桿企業的數量應以3～4個為宜，如果數量過多，標準過多，企業將無所適從。

　　對標管理，不可面面俱到。任何一個企業都有其獨特的生存環境和土壤，要實施對標管理，首先要對企業自身經營管理狀況進行摸底，清理管理數據，進行對比分析。包括企業面臨的市場環境、行業發展前景、企業近三年主要經營數據、管理中存在的薄弱環節、企業的核心競爭力以及制約企業發展的最主要問題等。分析的主要目的，是找出最需要改進的管理內容，有針對性地借鑒與改革。對標管理的精髓在于創新，體現在“比學趕超”中的最后一個字——“超”字。必須在“比”和“學”的過程中，領悟創新，才能切實進步和提高。只靠一味地照搬照抄，表面上貌似面面俱到，實際達不到改進管理、提升效益的預期目標。

　　對標管理，要講求方式方法。對標企業必須認識到，商場即戰場，業內企業既是兄弟單位，同時也是競爭對手。所以，企業間相互交流的過程中一定要采用雙方都樂于接受的方式方法，力求實現雙贏。例如在交流過程中應將重點放在管理方法上，而不是數據上。其一，經營數據往往涉及企業機密，盤根問底實為交流大忌;其二，“授人以魚不如授人以漁”，對標管理不是簡單的數據對比，數據僅僅是表象，管理才是根本，深入發掘隱藏在數據后面的管理背景，才能實現最佳的對標效果。

　　對標管理，要落實到實際行動。執行和落實是對標管理的最重要環節和根本目標。為切實改進提高，建議將對標管理與PDCA管理方法相結合，做到凡事有章可循、凡事有據可查，凡事有人檢查，凡事有人負責，并逐步邁入良性循環。具體為：首先，根據與標桿企業的差距，提出改進實施方案與推進計劃。結合企業發展現狀及問題的輕重緩急，分別列出近期要解決的問題和遠景改進目標，并明確職責分工、推進標準和時間安排;其次，組織各職責單位和專業部門，按既定計劃推進實施，做好過程監督，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題;最后，對檢查的結果進行處理，認可或否定。要對成功的經驗注重推廣，對失敗的教訓加以總結;這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。

　　對標管理，不能流于形式。一是確保不走過場，未經策劃的拜訪交流收效甚微，有的企業領導甚至將其看做是變相的公款旅游，這樣的交流費時費力費錢，不比也罷;二是要敢于發現和解決問題。對標的目的，就是要深入剖析問題與不足。看到公司在業務流程、管理上的差距和薄弱環節，要挖掘隱在指標背后的本質原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。發現了問題而不去積極面對和解決，而采取回避或迂回戰略，最終也會導致對標管理流于形式。

　　對標過程中對施企共性問題的探討

　　在中施企協的組織推動下，首鋼建設集團與陜西化建、陜西煤業化建、天津管道集團等公司就施工企業實際管控過程中的共性問題進行了共同交流與探討。通過總結，各單位反映的困擾建筑施工企業發展的問題主要集中在企業組織機構職能定位、管理體系建設與執行，以及項目管理、風險控制等方面。

　　組織機構冗繁、職能定位不清、管理不夠扁平，是導致費用負擔過大，決策效率低下的根源。目前，我國大多施工企業集團仍然保留公司總部——(分)子公司——項目部的組織機構和管理模式。該模式下，一是組織機構過于臃腫，管理費用龐大，項目部盈利往往要消化三四級的機構費用才能最終體現在報表形成利潤。現階段我國大型建筑施工企業管理費用平均支出占營業收入的比例近4%，為實際實現利潤的3倍左右;二是非扁平的管理方式決定了管理決策效率的低下，層層審批制度無法適應瞬息萬變的市場，一份簡單的合同在多級管理下，往往幾個月也批不下來。

　　另外，職責權限劃分不清也是困擾施工企業的一個難題。如果過度集權，隨著企業規模不斷擴大，管理幅度跟不上，企業會喪失很多市場先機;過度放權，將導致利潤重心下移，如監管不力，則將使本屬于企業的利益更多地流向項目，流向個人。最終導致企業陷入“一管就死，一放就亂”的危險境地。

　　管理體系健全與否，執行是否得力，是企業精細化管理成敗的關鍵。從體系建設來講，許多企業正面臨著從經驗管理、感情管理向系統管理轉變，這需要冒很大的風險，需要非常痛苦、徹底的變革，然而一旦實現了系統管理，企業就有可能真正獲得持續發展和壯大。當前，絕大多數施工企業都有一套自身的管理體系。但很少有企業能夠做到所有業務都統一、標準、規范化運作。導致這種結果的原因是多方面的，要么體系本身有缺陷，標準不明確或體系不完整;要么執行不到位，規章制度一經制定即束之高閣，形同廢紙。

　　風險控制難，是制約企業改革創新的主要障礙。當前施工企業面臨著經營承攬的市場風險、低價中標的效益風險、履行合同的信譽風險、拖欠資金負債經營的財務風險、經營糾紛中的法律風險、抗拒自然災害的環境風險、擴大經營地域和經營領域的戰略風險等。市場經濟的殘酷，要求企業不僅要有識別這些風險的能力，還必須增強危機風險意識，理性決策、沉著應對，提前制定風險防控預案。

　　在實際經營管理中，許多企業都有自身的改革發展思路，有具體的策劃方案，但在盈利率基本接近盈虧平衡點的整體經營環境中，由于拿不出更好的風險防范措施，不得不如履薄冰，慎之又慎，采取穩扎穩打、步步為營的經營戰略。導致大量優良的改制、創新方案以失敗告終。

　　項目成本控制難，管理中稍有不慎，極有可能造成項目虧損。工程項目是建筑施工企業的基本組成要素，也是產生經濟效益的主要源頭。近兩年，隨著行業競爭的日益加劇，和人、材、機等項目成本價格上漲，項目盈利空間被進一步攤薄，管理中稍有不慎，極有可能造成項目虧損。當前項目成本控制中普遍存在的主要問題：一是在項目投標時，成本測算不準，導致實際成本大于合同額;二是在項目施工初期，成本控制方案缺失，沒有實際控制的責任人和責任承擔方式;三是在施工過程中成本費用控制不力。主要表現為：項目部人員結構臃腫，工資超支;材料采購無計劃、不規范;機械設備完好率、利用率低，使用費高;間接費用控制不力等;四是成本考核問責環節缺失。必然導致企業不必要的成本支出。

　　在總結問題的同時，通過與同行業企業交流，普遍認為建筑施工企業推行全面預算管理是構建管理體系、梳理管理流程、促進戰略落地的有效工具，應在行業內廣泛推廣。其主要作用體現在：

　　一是促進戰略落地。當前，大部分施工企業在實際經營管理中，戰略與計劃“兩層皮”的現象仍然存在，如何將遠期戰略與當期經營有效結合成為企業的一大難題。全面預算是公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。通過實施方案，將企業中長期戰略轉化為年度計劃，將年度計劃分解到月度指標，并自上而下，層層貫徹落實,從而使公司中長期戰略轉化為可執行的計劃。

　　二是提高管理水平。全面預算作為一種管理方法，是公司管理層進行事前、事中、事后監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。同時，在執行過程中，貫穿于計劃—核算—考核—糾偏的一體化管理方法，對企業經營、管理指標的全方位量化考量，以及公司上下級、部門與部門之間執行全面預算過程中的相互協作，都在無形中對企業管理體系、管理流程進行了梳理與再造。

　　以上是首鋼建設集團在與同行業兄弟單位相互學習、交流中，總結的部分共性問題和經驗，具有一定的代表意義。但施工企業管理存在的問題遠不止上述幾個方面，要深入發現問題、不斷改進提高，推行對標管理很有必要。

　　(作者：首鋼建設集團有限公司 王雙榮)

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