怎樣解開供應鏈管理的“死套”

發布日期：2014-06-17來源：本網編輯：龔煒

[摘要]實施供應鏈管理應該注意哪些問題？

　　目前，施工企業供應商與制造商(客戶)可以維持合作關系,但是供應鏈支撐技術應用基礎薄弱，難以形成供應鏈管理整體鏈條增值的目標。絕大多數施工企業對供應鏈管理缺乏了解,仍舊采用舊有的運營管理模式。少部分中型規模以上施工企業剛剛開始進入MRPⅡ、ERP應用,而真正意義上應用供應鏈管理的施工企業,除了極少數的知名大企業,幾乎是鳳毛麟角。

　　供應鏈管理中存在的問題

　　合作問題

　　企業與企業之間信用水平低,合作力度小。由于供應鏈的參與成員是具有不同經濟利益的實體,相互間存在著利益上的沖突,這種利益上的沖突常常會導致成員間對抗行為的產生,從而無法對供應鏈中的各項活動實行有效的整合和協調。在組織上也是如此。

　　企業文化的沖突。所謂企業文化可以定義為一個企業所具有的共同價值觀體系。在每個企業中,都存在著隨時間演變的價值觀、信念、傳統思想等觀念模式,這些內容構成企業的價值觀體系,在很大程度上決定了企業職工的看法以及對環境變化的反應,一個企業長期培養的企業文化則是實現良好溝通和協調的堅實基礎。但在供應鏈管理中,由于涉及到不同的企業,無法實施單個文化的管理,不同企業的文化差異常常帶來溝通的障礙甚至沖突,而大部分的管理都需要有一定程度的溝通。

　　技術問題

　　企業內部整合的技術問題。由于供應鏈的最終目標是使整個供應鏈的資源得到最佳配置,從而更好地為最終客戶服務。這當然需要供應鏈中每個企業本身就已經使其各個方面的資源充分調配和平衡,并且使各個子系統一體化,這樣才能更好地與供應鏈相銜接。目前很多企業還是沿襲傳統方法,企業的各個子系統各自為政，互相割裂,很多工作交叉作業,造成不必要的浪費。而要達到內部整合,只有依靠技術,重組業務流程。

　　供應鏈整合的技術問題。供應鏈系統的地域和時間跨度大,對信息依賴程度高。供應鏈系統連接多個生產企業、運輸業、配銷業及用戶,隨需求和供應的變化而變化,因此要求系統管理必須具有足夠的靈活性與可變性,必須協調一致才能發揮其最大經濟效益和社會效益，技術將是供應鏈整合的實現工具。供應鏈整合需要技術、處理程序及組織結構變化的正確結合，還需要高水平的完整信息在這個供應鏈上流動。合作的計劃與執行需要共享的規則、人員和技術。即當管理人員依據市場潮流和信號做出預測并調整生產線，相關命令會在供應鏈中傳遞，由于每個環節都可能做出同樣的預測和調整，不知不覺就夸大了市場需求，或對短缺反映過度。

　　外包的整體水平較低

　　很多小而全的公司,也就是傳統的縱向一體化,即制造、裝配、銷售的一體化,其主要目的是為了控制生產和交易程序。另外“萬事不求人”的封建思想使企業成為一個封閉系統,無法適應供應鏈管理的要求。但隨著競爭的加劇，使得這種做法現在已經行不通了，因為企業必須在所有這些環節中都最強，才有可能取得整體的競爭優勢。因此，外包成為網絡經濟時代企業形成競爭優勢的一個戰略方針。我國很多企業還停留在傳統的管理思維中，使得外包的總體水平低下，市場競爭力較弱。

　　供應鏈管理的內部管理需要進一步提高

　　企業缺乏對發展供應鏈的遠見及相關措施。多是在企業內部和企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外現狀，企業內部現有的物流部門、生產計劃部門等已經不能適應當前的要求，要實現供應鏈管理還需要積極借鑒國外相關的管理經驗,對這些部門進行更多的改造。

　　各企業未形成戰略伙伴關系。供應鏈各節點企業間的戰略伙伴關系的建立,也成為我國企業實施供應鏈管理的一大障礙。在以往低層次的競爭當中,企業間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業關系。

　　企業對網絡技術的發展和新型人才的培養不足。網絡技術在企業的應用已比較普遍，但這種應用相當膚淺，多數企業盡限于用E- mail發送電子郵件或上網進行報價、發盤等，還沒有通過互聯網組織起自身比較固定的購銷網，沒有實現真正意義上的數據交換。與此相對應的就是人才的匱乏，既懂網絡又懂管理的人才緊缺,而這類人才的培養又需要大量的資金投入，從而使企業對供應鏈系統反應冷淡,發展緩慢。

　　信息滯后

　　建設物質技術基礎設施，是企業實行供應鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統不外乎一些財務、統計報表及指標,且偏重于事后分析,反饋不及時,致使決策失誤增多。

　　管理不規范化

　　各實體企業在內部實行“畫地為牢”的管理模式，企業內部各車間、班組條塊分割嚴重，利益驅動的短視化為明顯，難以形成強勁的核心競爭力分析，企業之間亦無法形成統一的宏觀調控系統。管理機構龐大重疊，效率低下，沒有明確的績效評估體系。另外，傳統企業的組織結構是頑固的、堅硬的,它建立于職能的基礎之上,成為阻礙供應鏈實施的又一大障礙。

　　供應鏈管理問題的對策

　　在市場日益規范，競爭日趨激烈的情況下，建立供應鏈、推行供應鏈管理是施工企業必須采取的對策。

　　增強企業自身在供應鏈中的核心競爭力。供應鏈由原材料供應商、制造商、分銷商、零售商、物流配送商及消費者組成。一條供應鏈需要有一個主導企業。其他企業在供應鏈中處于從屬地位，任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節。它必須根據自己的優勢來確定自己的位置,確定相關的發展戰略，從而進一步明確主業,確定核心競爭力，企業就一定會被其他企業納入供應鏈體系。另外,企

　　業同時參與多條供應鏈，在不同的供應鏈中定位可以不同,但在任何供應鏈中都起主導作用的做法是不可取的。應明確主業、培養核心競爭力。根據世界經濟論壇的看法,所謂企業競爭力，就是企業在適應、協調和駕馭外部環境的過程中成功從事經營活動的能力,也可以是品牌和商譽,但它的本質是企業特有的知識和資源。企業間接成供應鏈聯盟關系,將非核心業務外包,加強核心業務能力,可以有效保護和發展其核心競爭力。

　　樹立集成化供應鏈管理觀念。供應鏈管理作為一種現代管理理念和管理技術,在實施中最主要的障礙來自企業傳統觀念的阻力，轉變和更新觀念是實施供應鏈管理的關鍵,具體措施如下：培養節點企業的協作精神,樹立“雙贏”競爭思想。供應鏈管理是建立在“雙贏”基礎上的，各節點企業要樂于與其他企業進行合作,在合作方之間建立利益共享、風險共擔機制,消除由于信息不對稱而使供應鏈企業相互封鎖的現象;樹立“敏捷虛擬企業”的觀念。供應鏈上企業的組織必須是柔性的、可變化的,它不再是今天那種相對固定的組織結構，而是以項目經理人或負責人為核心的動態聯盟項目小組。一個產品從構思設計到為消費者接受,常常需要經過多個供應鏈企業的共同努力才可完成,產品是變化的,供應鏈企業也是變化的,不僅是內部結構調整,而且總體形態都會改變。

　　進行供應鏈管理系統的優化設計。以往企業對供應鏈管理只注重供應商和制造商的關系,而很少考慮供應商、制造商、分銷商、零售商和用戶這一完整供應鏈的戰略性問題。供應鏈管理系統的設計與構建的主要任務就是要選擇最優的供應商、制造商、分銷商、零售商這些合作伙伴,同時將它們有機地集成起來,使之成為相互關聯的整體。

　　具體地說，就是要做好以下工作：規劃供應鏈的工作流程，盡量使產品在靠近最終顧客的時間點完成。根據客戶的要求和產品的特性，分別采用定貨采購、延遲制造、定貨生產、定貨裝配等不同的管理模式;在地理上合理規劃供、產、銷企業之間的布局，加強核心企業與供應商和銷售商之間的溝通與協作，使生產和服務體系能對顧客的需求作快速準確的反應,降低運輸及存儲費用,以降低供應鏈的經營成本;在生產系統上,為了滿足某一業務需要，供應鏈上的核心企業必須對所有供應商的資源進行統一集成和協調,使它們能夠作為一個整體來運作。同時將部分生產加工進行模塊化外包,并對它們的生產資源進行集成和協調。

　　加快采用先進的供應鏈管理方式。為了使供應鏈對市場變化做出快速反應,企業必須引入JIT(即時服務)、QR(快速反應)、ECR(有效客戶反應)、ERP(企業資源計劃) 等先進的管理思想方式。如QR是在JIT思想的影響下產生的，它是為了獲得基于時間上的競爭優勢，必須開發敏感快捷的系統。因此它的目標是在信息系統與JIT物流系統的聯合下,在適當的時間與地點提供適當的產品。ECR是一種可以促進分銷商和供應商密切合作，并消除不必要的成本和費用,從而給客戶帶來更大的效益的供應鏈管理方式，它的目標是降低供應鏈上生產、庫存、運輸等各個環節的成本。要實施以上管理方式,支持技術是必不可少的。因此,在引進管理體系及方式的同時，還要廣泛應用先進的信息支持技術，努力提高信息技術的安全性、可靠性。

　　通過業務流程重組(BPR)提高企業的敏捷性。目前，我國大多數企業的組織仍然基于職能部門專業化，但它已經不能適應供應鏈管理快速響應市場的要求。供應鏈管理模式與傳統管理模式的主要區別就在于，前者可以實現主動進入需求方的工作流程，在需求方沒有提出要貨請求之前供應方就可以安排自己的生產(銷售)活動,而后者是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產和銷售。因此,供應鏈管理是一種主動進取戰略，而傳統管理是一種被動接受戰略，顯然前者的響應速度和敏捷性要快得多。為了使供應鏈上的不同企業在不同地域的多個部門協調工作以取得整個系統的最優效率，必須進行基于供應鏈管理的企業組織重構,根據供應鏈的特點優化業務流程。首先必須分析企業現行業務流程、現行管理組織與管理模式存在哪些與供應鏈管理要求不相適應的問題，然后選擇一些關鍵的業務流程作為開展BPR的重點，以關鍵流程帶動一般流程的重構，如可考慮以銷售部門(接受訂單) 或供應采購部門(發出要貨訂單)為核心，實施BPR。

　　建立科學的績效評估體系。供應鏈管理不同于單個企業管理，因此建立優化的供應鏈，關鍵還在于建立一個新的績效評估和激勵系統，以強化合作伙伴間的協作。供應鏈上信息的高度集成與共享是實施集成化供應鏈管理的基礎，它與供應鏈上各節點企業的協作程度緊密相關。然而由于供應鏈上各節點企業都是獨立的利益主體，它們在協同運作時總是從自身利益出發，它們之間不可避免地會發生沖突,影響供應鏈之間的協作關系，進而影響到供應鏈上信息集成與共享的實現。評價指標的數據來源于財務結果,在時間上顯得滯后,不能反映供應鏈動態運營情況。所以，新的評估激勵系統必須清楚地認識供應鏈中利益與風險分配的作用,正確分辨各企業對整個供應鏈獲利過程中所做出的貢獻;設計和采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。并且，應盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上。通過采用價格、補貼、訂單等市場激勵手段或組織激勵、信息激勵等其他手段來促進貿易伙伴間的親密合作,達到整個供應鏈暢通無阻的高效運行。

　　完善基礎管理,提高企業現代化管理水平。首先，根據供應鏈管理的要求,對企業業務進行科學的分析和流程設計，完善工作體系，建立和健全各項工作制度。確保企業基礎管理工作科學有序地進行。其次，要求供應鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質。在知識方面，供應鏈管理人員需要懂得整個業務流程，用戶的需求是什么，競爭對手在干什么，以及成本結構是什么等。在技能方面,供應鏈管理人員必須具有分析問題、解決問題的能力，團隊協作能力，與其他部門的溝通能力。在素質方面，供應鏈管理人員應具有全局觀念，用戶至上的思想，創新意識和勇于承擔風險的精神。

　　21世紀，信息技術的快速發展對傳統企業提出了嚴峻的挑戰，當今企業最根本核心的競爭力在于集成化供應鏈的設計與管理。由于現代供應鏈管理強調快速反應、戰略管理、高柔性、低風險、成本、效益目標等,所以它將成為未來企業競爭的重點。所以施工企業必須拋棄傳統的“輸贏”觀念，與上下游企業建立一種“雙贏”的合作伙伴關系，站在企業發展戰略的高度實施供應鏈管理,企業的領導者必須具有長遠的戰略眼光，不能只看到一池一城的得失，企業的管理人員要具有創新精神和敢于承擔風險的勇氣，企業要改變傳統的部門化組織結構形式，進行流程再造，建立適合供應鏈管理的組織結構形式;同時，企業在戰略思想、經營理念、管理方式、企業文化等方面要進行變革。只有這樣，我國企業才能在激烈的市場競爭中取得勝利，我們堅信:通過建立和管理供應鏈，我國企業定能憑借供應鏈管理的強大競爭力和優勢走向全球。

　　(作者單位：中南民族大學 陳仁保 崔 強)

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