對標管理的常見誤區

發布日期：2014-06-11來源：編輯：龔煒

[摘要]“對標管理就是指標對比”“標桿企業只能是競爭者”“對標管理重在分析對比”等三大誤區，以及與之伴生的“重競爭對手、輕相關企業”“重量化指標、輕定性指標”“重對比分析、輕貫徹執行”三大傾向，限制了對標管理效果的充分發揮。

　　對標管理(benchmarking)，又稱標桿管理，是全球最具影響力的戰略管理工具之一。它興起于1970年代末期的美國制造業，并迅速在風靡全球。近年來，伴隨著國內工程建設企業改革發展和國際化進程的不斷加快，眾多企業引入對標管理，作為對比先進、優化管理、提升實力的重要途徑。然而，在對標管理實際實施過程中，很多常見誤區直接影響著對標管理實際效果的充分發揮，需要給予必要的重視。

　　國內外工程行業對標管理實踐

　　對標管理最早在美國制造業興起。1979年，為應對佳能等日本企業的步步緊逼，特別是產品價格上的巨大優勢，美國施樂(Xerox)公司率先引入對標管理的方法，派出由業務經理組建的團隊，對日本競爭對手的業務流程和成本進行全面的研究，借助對雙方67個關鍵業務流程的對比，最終找到了重新獲得競爭優勢的途徑。施樂公司浴火重生的案例，使得對標管理快速推廣開來。資料顯示，當今全球超過80%的《財富》500強企業都不同程度開展了對標管理。盡管業界對對標管理各類質疑始終沒有停歇，包括削弱創新精神、造成戰略趨同等，但這并未妨礙對標管理成為重要的戰略管理工具之一。

　　工程建設行業具有市場成熟度高、集中度大、競爭激烈等特點，國際上排名前十的企業往往壟斷一半左右的市場份額，每家企業在市場競爭方面都面臨著非常大的市場壓力。為了在市場競爭中最終勝出，無論是處于優勢地位、壟斷高端市場的大型工程建設集團，還是高速發展、規模實力不增增強的中小中工程建設公司，都十分重視對競爭對手的研究，并將對標管理作為指引自身戰略發展的重要工具。以千代田、日揮、東洋為代表的日本工程建設公司在1980年代至1990年代的崛起，與其對歐美工程建設企業長期的研究、對標密不可分;以現代工程建設、GS工程建設、SK工程建設、三星工程公司為代表的韓國工程公司最近十年的快速發展，則建立在對日本公司精細化管理超越的基礎之上。

　　在國務院國資委的大力推動下，按照《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》、《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》等一系列文件的要求，以及國際化發展的要求，中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國交通建設等國內大型工程建設企業，廣泛與國內外先進企業、先進指標進行對標，對于推動企業改革發展產生了重要的推動作用。

　　對標管理容易產生的誤區

　　對標管理對于企業尋找問題差距、借鑒先進經驗、明確發展方向、加快趕超先進水平具有重要作用。然而，在對標管理實際實施過程中，一些常見的誤區直接影響著這一戰略管理工具效果的充分發揮。對標管理常見誤區主要體現在以下三個方面。

　　誤區一：標桿企業只能是競爭者。標桿企業選擇是對標管理容易產生誤區的重要方面。部分企業認為，對標管理只能選擇與自己業務領域相近、規模實力相當但競爭力稍強的企業，否則對標結果將缺乏參考性，出現了“重競爭對手、輕相關企業”的傾向。在這一認識誤區的影響下，部分企業或是不能找到合適的標桿企業，或是無法獲得標桿企業的必要資料而無法有效進行。事實上，對標管理主要以行業標桿企業作為對象，標桿企業既可以是競爭對手、領軍企業，也可以眾多企業組成的一個群體，甚至可以是在相關業務領域具有相關和競爭關系的企業。簡而言之，凡是通過對標，有助于促進企業在某方面查找差距、優化管理的企業，就可以成為對標對象。

　　以中國中鐵為例，作為國內交通基礎設施建設領域的龍頭企業，在標桿企業的選擇上，主要與進入世界企業500強的前10名國內外建筑企業，圍繞著主要指標(營業額、利潤總額、員工數量、人均產值、人均利潤)、管理理念、企業組織方式、產業布局、管理方式等方面進行系統對標。這10家在業務領域、市場分布等方面與中國中鐵存在著較大的差異，從某種意義上來講，互相之間甚至在特定業務不存在競爭關系。但這并不妨礙通過對標得出具有啟示性的指導意見。通過對標，中國中鐵得出的結論是自身主營業務主要集中在基建施工領域，業務集中度太高，國際業務收入所占比例太小，利潤來源單一，抗風險能力不強。國際領先企業標桿企業的選擇更為廣泛，例如日本豐田汽車就通過與美國超市零售企業物流管理的對標，創造性推出零庫存管理理念。

　　誤區二：對標管理就是指標對比。在對標管理實施過程中，部分企業將重點放在對指標數據的對比上，對數據差別如何形成的分析則著力不夠，認為“對標管理就是數據對比”，將對標管理簡化為對數據的對比，出現“重量化指標、輕定性指標”的傾向。以國內某交通基建工程企業為例，為了更好地開展對標管理，構建形成了集團總部、子分公司、項目部三個層次的對標管理指標體系。其中，總部和子分公司層面指標體系主要包括新簽合同額、完成產值、凈潤率、毛利率、自有貨幣、資金存量、資產負債率、變更索賠率等指標等經濟指標，以及科技創新和工程創優等非經濟指標;項目部層面指標體系主要包括工程質量、安全、工期、效益(成本管控、變更索賠率等)、信用評價等指標。這樣的對標指標體系看似很完備、周詳，實則與對標管理的本質不相符合。

　　對標管理最初始的目標是對成本構成和最優方法(best practice)進行分析，研究成本構成最終也是為了找到可咨借鑒的最優方法。經過多年來的發展，對標管理形成了定性指標和定量指標相結合的指標體系，既有新簽合同額、結轉合同額、營業收入、凈利率等量化指標，同時也有主營業務能力、人力資源、抗風險能力等定性指標。通過對定量指標和定性指標的綜合分析，不僅要得出與標桿企業在指標方面的差距，更重要的分析產生數據差距背后的根源，研究探討標桿企業獲得良好績效的最優方法。否則，如果只是一味開展指標對比，不深入分析指標差距背后的原因，對標管理將會事倍功半，除了感受標桿企業競爭壓力以外別無他用。

　　誤區三：對標管理重在分析對比。“對標管理重在分析對比”，是造成對標管理無法發揮實效影響另一的認識誤區。在對標管理實踐中，部分企業存在“重對比分析、輕貫徹執行”的傾向，認為對標管理是戰略規劃部門的職責，只是對比分析和查找不足的紙面文章，導致對標管理出現頭重腳輕、虎頭蛇尾的問題。事實上，對標管理和其他管理工具一樣，也是一項循環往復的工作，既要有分析數據找差距，還要有持續改進促發展。分析對比只是對標管理的一個環節，接下來還要有很多艱苦卓絕的工作，要結合企業實際提出具有創新性的解決方案，避免陷入“拿來主義”的歧途。只有這樣才能讓分析對比的結果，真正轉化成為推動企業轉型升級和改革發展的配套舉措。

　　以日本日揮公司(JGC)為例，該公司在2001年通過對標分析發現，與當時居于世界領先地位的20家工程公司相比，日揮公司幾乎全部營業收入都來在于工業/石油工程板塊，存在業務領域過于單一的問題。為了獲得可持續的發展，有必要推出擴張業務領域(Expanding Our Business Domain)的詳細計劃，包括：拓展油氣上游、中游領域項目;拓展EPC項目，包括天然氣合成油(GTL)、電站以及LNG接收站等;開拓新的服務領域，包括裝置操作與保養(O&M)、電子解決方案業務(e-solution)等，以便構建平衡業務組合，在拓展其他業務領域的基礎上，穩步降低對工業/石油工程業務的依賴。圍繞著這一戰略目標，日揮公司開展長達十年的戰略實施工作，強化內部資源整合，實施相關多元化發展戰略，有序拓展業務領域，較好地保障了公司營業收入的持續發展。

　　如何避免誤區、確保實效

　　“對標管理就是指標對比”、“標桿企業只能是競爭者”、“對標管理重在分析對比”等三大誤區，以及與之伴生的“重競爭對手、輕相關企業”、“重量化指標、輕定性指標”、“重對比分析、輕貫徹執行”的三大傾向，限制了對標管理效果的充分發揮。它們產生的根源，在于人們對對標管理缺乏全面的認識和理解。本質上說，對標管理就是企業通過與標桿企業的對比分析，對自身形成更加清晰的認識，以便改善在市場競爭中所處的地位，與我國古代《孫子兵法》“知己知彼，百戰不殆”的內涵完全契合。從戰略層面來說，對標管理的難點在于標桿企業的遴選，標桿企業的選擇主要與企業發展定位、發展戰略密切相關;從戰術層面來說，對標管理的難點在于如何有效獲得標桿企業的最優方法和經營數據，對標管理需要的標桿企業信息，很多都具有極強的敏感性和難獲取性。為了有效避免認識誤區對對標管理造成的影響，確保對標管理更好地發揮實效，需要重點注意以下三個方面：

　　圍繞提升競爭力的對標管理主旨。無論是標桿企業的選擇、指標體系的確定，還是管理程序的履行，都要緊密圍繞著“知己知彼，百戰不殆”這個主旨，在對自身特點和發展方向進行充分把握的基礎上，以彼之道，為己所用，最終都要為提升企業競爭力服務。只要是有利于提升企業競爭力，無論是競爭對手、行業標桿，還是在某方面具有一定參考和借鑒意義的企業，都可以成為標桿企業;無論是定量指標，還是定性指標，只要是有助于明確差距的，都要給予充分的分析和挖掘。

　　堅持目標導向和過程導向相結合。在對標分析過程中，要時刻清醒的認識到，對標管理以數據對比為基礎，但根本目標是從數據對比中查找不足，更好地找出對自身發展具有參考和借鑒意義的方法。為了實現這樣的目標，就必須始終堅持目標導向和過程導向相結合，不僅要分析最終對標指標方面的差異和差距，更要深入分析造成差異和差距的原因，通過對標分析詳細了解標桿企業的最優方法，并結合自身實際情況，制定具體整改措施和改革方略,提高對標管理的針對性和實效性。

　　真正將對標管理作為戰略管理工具。對標管理三大誤區和三大傾向的產生，很大程度上是對對標管理功能認知不全面造成的。對標管理之所以產生較為廣泛的影響，關鍵在于其作為一項有效戰略管理工具的功能，得到了普遍的認可。既然是戰略管理工具，肯定要“以用為主”，就要更好地指導企業的改革發展，在工作程序方面就要建立形成涵蓋計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、處理(Action)等關鍵環節的PDCA循環，確保對標管理作為一項戰略管理工具功效得到充分發揮。(作者：中國寰球工程公司 李明雙)

【相關閱讀】

• 爭先高端 筑夢天下 ——“中國建筑領跑者”中建三局
• 管理住風險，經營好富貴——上海浦東路橋建設股份有限
• 從市場化和人性化的本質入手—江蘇南通二建集團模擬股
• 住宅全裝修市場引領者——龍信建設經營經驗分享
• 山西太行集團在京與四家企業對標交流
• 市場細分創佳績 ——東易日盛研究