如何設計信息化的架構與流程

發布日期：2014-06-10來源：編輯：龔煒

[摘要]集團目前面臨著“如何將集團信息化管理與集團管控；信息化目標與業務目標相融合”“如何提高信息資源的有效利用”等信息化建設的深層次問題。

　　上海城建集團信息化建設推進中出現的問題，也是行業內企業普遍存在的共同問題。由于采用分階段逐步建設的過程，導致信息化建設缺乏統一規劃，應用系統彼此孤立，標準不一，資源難以共享，且系統的維護難度和成本偏高。信息化建設中暴露的問題主要原因之一是由于缺乏統一、科學、合理的信息化規劃，集團與子公司之間未建立標準的信息化管理體系，對IT權力與責任不明晰的狀況普遍存在。對于上述問題的解決，需要站在一個較高的角度去對集團信息化工作做出制度安排，即要吸取行業內企業信息化應用成功經驗，逐步建立符合集團管控要求的集團信息化管理體系，制定好科學、合理、可執行的信息化規劃。

　　信息化建設的思路

　　統一規劃。集團的信息化規劃從企業管理自身出發，集團信息化領導小組對信息化工作進行指導和決策，保證信息化規劃自己量體裁衣。

　　第一步，首先確定信息化要解決哪些問題。對于上海城建來說，要解決集團對下屬單位“人、財、物”的管控問題，在集團業務條線的歸口管理職能部門實現對子公司各個經營管理系統的集成應用和信息數據的集中存儲，最終形成整合全部業務流程的集團信息管理平臺，打通從“決策層---集團職能管控層---子公司業務操作層”自上而下的集團信息網絡;要解決各水平業務之間的標準統一和工作協同的問題，從集團管控的角度，統一集團體系內所有信息編碼，實現集團數據庫集中存放，便于統一維護和管理;最終，為集團決策、監管提供有效數據支持。

　　第二步，確定信息化總體目標。在進行系統地調研分析后，上海城建提出了信息化建設的總體目標，按照“總體規劃、集約管控、集成應用”的原則建設城集團數據中心。通過數據集成，建立面向集團的、完整的、標準的數據存儲，形成上海城建的“數據標準管理中心”、“數據集中存儲中心”、“數據共享中心”、“數據分析應用中心”，服務于基礎設施設計施工、基礎設施投資和房地產開發經營三大業務板塊，實現業務一體化協同集成管理，真正實現一體化、標準化、集約化。

　　第三步，確定信息化藍圖及實施策略。從健全集團信息化工作管理組織、明晰工作權責劃分、細分信息化建設階段目標、完善信息化項目過程管理標準、評價體系等多個方面做好信息化的實施策略。

　　統一平臺。要確定集團整體的信息化應用架構體系，在該架構體系上搭建的所有信息技術平臺要適用于上海城建信息化的持續改進，同時也要滿足上海城建管控的總體要求。在集團業務條線歸口管理部門(管理控制層)層面實現信息化平臺的統一集中管控，建立統一的集團財務系統、人力資源管理系統、投資項目管理系統、工程信息管理系統，實現集團范圍內的數據集中，系統集中應用。

　　統一標準。為保證集團數據中心做到真正的管理集成，形成各系統數據之間集成，必須建立完善的集團內編碼規則標準。做好信息分類編碼標準，實現全局基礎資料的公司級維護，對客戶、供應商、資產設備、物料按照集團的編碼規則規范完成統一的基礎信息編碼;做好系統接口集成標準，定義數據接口表結構等標準規范;做好信息管理標準，健全集團信息化各類管理規范制度。

　　信息化架構設計

　　應用架構。城建集團的信息化應用主要分為3類：第一類是集團全局應用，提供集團戰略決策分析、協同辦公、知識共享;第二類是集團具體業務條線的職能管控和管理協同的職能應用，核心職能應用系統目前包含：人力資源管理系統、工程信息管理系統、財務系統、投資項目管理系統。第三類是局部應用，為各子公司業務板塊的具體經營業務管理系統，包括綜合項目管理系統，資產管理系統等。清晰明確的信息化應用架構是城建集團開展各項信息化工作的前提，是指引信息化建設的正確方向。

　　組織架構。從戰略定位來看，信息化工作要成為城建集團競爭增值的戰略服務中心，助力打造集團的綜合競爭實力。在服務中心的定位下，集團主管信息化工作的辦公室與各職能部門、子公司呈現一種車輪式關系，辦公室通過信息化管理人員做接口，獲得相關需求，為各部門做好服務，并且負責IT應用的推廣，是橫跨IT交付生命周期的職能管理部門。

　　在這樣的定位下，集團需要加強IT治理，從而保障IT高效率的交付有效的價值。結合組織架構現狀、IT治理原則以及戰略服務中心定位下對信息化工作的審視分析。

　　技術體系架構。復雜的系統，有不同類型的設備和軟件，也安裝在不同的地方，由不同的人使用和管理，因此，在系統建立之初一定要考慮好體系結構，要有一定的開放性、兼容性。“分布式異構計算系統”是當今信息系統的主流，其核心是“中間件”，由此撐起了“三層計算體系結構”，三層結構是針對于過去的主機終端模式或客戶機/服務器模式的區別而成的，它的特點是在后臺有一個后端支持服務器，在中間有一群應用服務器，提供具體應用的相關系統解決方案，在前端通過接入設備與客戶機連接。從對今后信息系統的安全性、分布式計算、可擴展移植性等方面綜合考慮，集團及子公司主要經營管理信息系統建設應明確技術體系結構標準，采用基于J2EE技術體系結構標準進行各類信息系統的開發應用。

　　管理流程設計

　　規劃管理流程。做好信息化工作，成功的規劃是前提，鑒于信息化規劃工作對公司信息化建設的引導作用，應以集團整體信息化戰略規劃為指導和要求，子公司信息化規劃要納入集團信息化戰略規劃的框架范疇內。在規劃管理上加強城建集團與子公司的信息化規劃工作上縱向管理，將信息化規劃管理劃分為集團總體信息化戰略規劃和符合子公司經營業務特點的局部信息化規劃，集團對信息化規劃審核上明確具體權責和管理流程。

　　集團、子公司應明確把信息化建設納入企業年度預算管理，信息化工作主管部門依據信息化工作年度計劃和實際需求編制信息化建設年度預算。集團辦公室以集團發展戰略規劃為依據，緊密圍繞集團中心任務和重點工作，制定集團的信息化工作發展專項規劃，報集團分管領導審核。子公司根據集團和本企業發展戰略規劃和集團信息化工作專項規劃的要求，全面分析公司業務與管理需求、信息化現狀、信息化需求，按時間節點制定信息化工作年度計劃和信息化建設需求方案，并報集團辦公室備案。

　　需求管理流程。企業要保證信息化建設的成功，準確地把握信息化需求，形成合理可行的需求解決方案是第一步。要確保需求提出的合理、規范，就需要對城建集團需求管理流程進行有針對性的設計。首先集團職能管理部門在部門內統一需求意見，向辦公室提出需求和想法。針對從具體職能管理部門提出的需求，辦公室信息化管理人員組織相關專業人員共同研討，明確業務需求內涵，完成需求完整描述。需求有明確的描述后，辦公室與提出需求的職能管理部門人員一起對需求進行商業價值評審，如果認為是重大需求可以組織信息化專家委員會參與評審。通過評審后的需求，業務職能部門按照需求填寫模板完成業務需求定義文檔，辦公室信息化管理人員可以一起參與，提供協助。根據完成的需求定義文檔，辦公室信息化管理人員組織相關系統解決方案供應商制定需求可行性方案，提供幾個可行的信息技術需求解決方案。需求解決方案應對開發的目的、具備的功能、應用的范圍、實現的目標、建設投資預算、平臺技術架構、信息編碼標準作詳細的描述和說明。

　　集團辦公室信息化工作主管領導對日常需求和解決需求的可行性方案進行分析判斷，對業務需求進行統籌管理，可行性方案做初步審核，確定信息技術解決方案。集團信息化工作分管領導對辦公室提交的需求可行性技術方案做最終審批。經立項批準的集團信息化項目由辦公室統籌安排所需項目資源，配合項目的規劃、建設。針對子公司信息化需求立項進行如下的管理規范設計：子公司對信息化立項應進行有組織的管理，建立規范的內部立項審批程序。投資金額低于20萬元的信息系統建設由本單位自行組織對擬建項目進行論證審核并報集團辦公室備案。子公司初始投資金額超過20萬元的信息化擬建項目及涉及該項目的升級建設，經單位初審后將相關材料(包含需求定義文檔和可行性解決方案)統一上報集團辦公室。必要時由辦公室組織信息化專家委員會就是否符合集團信息化整體規劃和信息技術標準的方向進行可行性研究論證和初審，評審結果報集團信息化工作分管領導，經批準后方可組織落實推進。

　　項目建設管理流程。為保證已簽訂合同立項的信息化建設項目成功實施，并實現預期目標，根據信息化項目建設的特點，對城建集團信息化項目實施流程進行規范。首先開展系統需求分析，系統實施項目組在對需求解決方案可行性分析的基礎上，進一步了解、確認需求，獲得需求規格說明書，包含軟件系統的目標、提供的服務、系統的約束和軟件系統運行的環境。

　　系統實施項目組在需求分析的基礎上進行概要設計，建立軟件系統結構(劃分模塊、定義模塊功能、模塊間的調用關系、定義模塊的接口)、數據結構和數據庫設計，編寫概要設計文檔提交集團辦公室備案。系統詳細設計實施階段，項目組應制定詳細的總體開發實施進度計劃，在每個項目報告期內向集團辦公室信息化主管領導匯報項目進度情況。集團辦公室負責信息化項目實施的整體控制，對項目實施中的關鍵節點和遇到的問題進行指導、協調、更正。涉及項目范圍、進度、預算內容的合同變更經集團辦公室信息化主管領導審核后提交集團信息化分管領導審批。完成系統代碼、業務流程、功能模塊詳細設計后，辦公室信息化管理人員組織協調相關部門系統使用人員配合進行基礎數據初始化、系統測試、系統試運行工作。系統轉入正式上線運行后，實施項目組應向集團辦公室提交系統使用手冊、系統維護手冊、系統竣工報告，必要時由集團辦公室組織信息化專家委員會參與項目的評估、驗收。(作者：上海城建集團 馮凱)

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