國際化人才是怎樣煉成的

發布日期：2014-06-03來源：編輯：龔煒

[摘要]語言能力不再是評判國際化人才的唯一標準，取而代之的是寬廣的國際視野、順暢的跨文化溝通、熟悉國際慣例和規則、專業知識扎實的復合型人才。

 　　“走出去”大力開拓海外市場是集團“十二五”發展規劃的重要戰略之一，要實施好這一意義深遠的戰略，關鍵在于有一支熟悉國際慣例、通商務、懂經營、會管理、精外語的國際化人才隊伍。如何加快人才隊伍國際化、職業化、系統化建設成為公司的一項緊迫任務。

　　集團對于國際化人才的需求是多層次、多種類的，既需要有專業技術人才攻堅克難，有項目管理人員確保項目的正常推進，有區域經理調配區域資源開拓區域市場，也需要有人能在全球范圍內運籌帷幄、決勝千里。企業真正需要的國際化人才是能夠在復雜的國際環境里，為企業和當地創造效益的人才，是能真正為企業解決問題的人才。語言能力不再是評判國際化人才的唯一標準，取而代之的是寬廣的國際視野、順暢的跨文化溝通、熟悉國際慣例和規則、專業知識扎實的復合型人才。

　　國際化人才的來源大體上可以分為內部培養和外部輸入兩大途徑，可以簡單地理解為造血功能和輸血功能。在過去相當長的一段時間里，外資企業的“本土競爭國際化”的人才爭奪戰中，將大部分的國內優秀人才攬入帳中，阻礙了國內企業外部招聘國際化人才的發展。因此，大部分國有企業都更加側重于內部培育國際化人才。我們認為對于內部培養來說，一是給他們一個舞臺增加展示才能機會，善于發現，善于使用;二是有意識地在實踐中鍛煉員工，盡可能合理安排崗位輪訓，促進員工掌握管理經驗與技術;三是開展專業定向培訓，理論和實踐想結合，提高員工在復雜多變的國際環境中，解決實際問題的能力。外部引進的兩大來源，一個是國際跨國企業的高管，另一個就是“海龜”一族。客觀來講，這三個渠道各有利弊，需要綜合使用。

　　以實踐錘煉員工，立志海外鍛煉成才

　　艱苦環境錘煉員工意志。公司實施的海外項目多數是在亞非拉發展中國家，工作生活條件艱苦，又遠離祖國親人，有的安全環境十分嚴峻，有的面臨當地流行疾病威脅，這對員工的意志品質是個巨大考驗。公司始終教育員工，海外項目建設不僅是為企業在國際上樹立品牌和知名度，提升海外市場競爭力，而且也是為國爭光，展示國家良好對外形象，因此，承建海外工程既是祖國重托，又是企業的重要使命。我們堅持把素質好、業務鉆的員工派到海外項目，經受廣闊天地鍛煉，努力造就一批適應國際市場競爭、精通國際項目運行規則的國際化人才，為海外事業持續發展奠定人才基礎。

　　復雜業務鍛煉員工能力。海外項目跟蹤實施周期比較長，與外方交流要有流利的語言基礎和較強社交能力，還要了解當地社會經濟、風俗習慣、思維定勢和國別風險。通常海外項目又是設計施工總承包，采用國際規范與標準，需要能與業主和監理等有良好的交流溝通;而且，人員派遣和物資采購發運不確定因素眾多，手續繁瑣，對工程進度影響大，要有周密的實施方案和較長時間提前準備，對管理的系統化精細化要求非常高，因此，執行海外項目對員工提升業務綜合能力是很好的鍛煉。

　　在實踐中提高員工的國際商務能力。由于集團的業務類型不斷拓展，不單單涉及到項目管理，而且還涉及到設計、融資、采購、運營等方方面面，我們一方面從外部招聘成熟的專業人才，另一方面對有潛質的員工進行定向培養。讓他們有機會多接觸業主、當地政府官員、金融機構、原材料和設備供應商以及中國駐外使領館的人員，提高他們的談判和溝通的能力。在厄立特里亞國市場，我們一支精干的隊伍，在短短幾個月的時間里，通過多方洽談，簽訂了1億美元的設備出口合同，并以此為契機，進一步開展了農業工程和金礦項目，形成了市場的深度開發效應。在大量商務活動中，鍛煉了員工的商務能力。

　　以國內外項目為平臺，培養國際領軍人才

　　聘請集團內專家培訓骨干員工。我們感到不斷提高骨干員工的能力和素質，是加快國際化人才隊伍建設的關鍵，因此，堅持每年兩次分別集中對青年骨干和中層以上干部進行為期2天的培訓，著重進行國際工程總承包總集成、涉外經營管理、援外政策法規以及政治、思想、作風等方面的培訓，加快提高青年骨干和中層干部的知識水平和工作能力。為滿足海外項目實施需要，我們開辦了項目經理培訓班，采用獨具特色的沙龍式交流學習方式，使他們比較全面地掌握海外項目全過程系統化管理知識，通過考核篩選，大膽選拔了一批素質好、有能力、經過實踐鍛煉的35歲以下年輕人，進入項目領導班子，其中有7名擔任了項目經理。當然，這種項目經理培訓班的師資力量很大部分是由集團內部有經驗的項目經理或專家組成的。

　　到集團內外部項目輪訓骨干員工。在加快國際化人才隊伍建設中，國際化領軍人才的培養尤為迫切和重要，對此，我們堅持按人才成長規律，把一些基礎好、素質強的年輕干部從原來分管的工作或崗位上抽調出來，按照不同的對象擬定個性化的培養路線和目標，通過集團主管部門，有針對性地分別安排到集團先進企業或重點工程進行輪崗鍛煉和培養，通過海外重大工程實踐，著重提高國際項目總承包管理和處理復雜問題的能力。針對這些青年干部不同的經歷、專業、工作等情況，明確各自輪崗學習的重點和要求，如對長期在海外一個點上工作的干部，安排他到市建四公司重點學習先進企業經營管理的經驗;對善長于合約管理而對施工生產管理相對較弱的干部，安排他到集團分管世博工程的領導身邊當助手，重點學習現場指揮、全面管理項目的能力。還有對港口專業的技術負責人，安排他到上海中心項目輪崗，進一步完善了他的結構。通過這樣的輪崗，這些青年干部的經歷、經驗、知識以及工作方法和能力等都得到了較好補缺和完善。

　　以職業化為標準，強化海外員工培訓

　　輸送員工到著名企業和學府學習。在參與國際市場的激烈競爭中，我們越來越感到，培育一支具有職業化特點的國際化人才隊伍的重要性和緊迫性。為此，我們十分重視強化對青年員工多層次、多形式的培訓，大力推進職業化國際化的團隊建設。海外部還先后輸送了近10名青年業務骨干到國際上著名企業和學府進行學習和實習，促進了國際化職業化人才的成長。

　　日常培訓課程要求。集團推行了10項專業培訓和“崗位大練兵”活動，各單位和部門分工落實，責任到人，積極開展全員培訓，加快提升海外員工職業化隊伍素質。為使國際化人才隊伍建設常態化進行，規定每年員工須接受不少于20課時的培訓，中層以上干部接受不少于40課時的培訓和4小時的授課，各主管部門每年須開展6次以上的專業培訓。同時，建立了每人一卡培訓記錄電子檔案，每季公布，年終考核。中層以上干部每半年作一次書面個人思想、學習和工作小結，由人力資源部匯編成冊發放，促使各級干部不斷思考、及時總結，明確自己努力方向，適應海外業務發展的需要。

　　校企聯合定向培養國際化人才。各單位還與建峰學院開展“校企聯合”，開辦了“海外現場專業工程師培訓班”，實行訂單式委托培訓，著重強化基礎英語和專業知識學習，培養能在國外項目現場指導當地工人施工作業的專業人員，并安排到集團重大工程實習。每位學員都須取得7張以上管理崗位和操作技能證書，達不到要求的自然淘汰，為海外施工現場輸送了比較實用全面的人才。

　　新員工入職前后培訓。我們十分注重強化新員工入職前后的培訓，為了盡快使之成為企業需要的職業化人才，我們每年都要舉辦新進員工為期3周的入職前培訓，集中進行企業發展歷史、文化理念、規章制度、職業行為規范、海外經營業務常識培訓。進入工作崗位后，我們采取了“師徒帶教”“導師計劃”和“伙伴計劃”，為青年員工職業發展提供良好的啟蒙與互助，從頭開始就打下職業生涯的良好基礎。

　　培訓的方式主要有以下幾種：一是集中授課。根據不同的對象和要求，集中一段時間進行培訓，形成學習的氛圍，增強學習的集中度。圍繞不同的培訓專題，邀請專家或者資深人員開辦講座，進一步拓寬視野、提升綜合素質和提升業務能力。二是互動學習。設計專題研討、主題沙龍，采取互動式學習的方式，營造輕松、活躍學習氛圍，引導、啟發學習者加深認識、達成共識。三是組織問題分析會。將特定人員集中起來，就工作中的某些問題查找原因并尋找解決防范。比如匯率風險防范、國際大宗物資價格波動風險防范、資源整合聯動等專題分析會。四是自學實踐。采取推薦課程和科目、自行選擇等方式，形成自覺學習的良好氛圍。鼓勵員工將學到的新知識、新技能積極應用與崗位實踐中，在工作中勇于創新。五是組織讀書和知識競賽活動。中心精選三本適用性強的圖書，每個時間段發給特定的員工一本書，要求他們在業余時間閱讀，并在規定的學習周期結束時將這部分員工集中起來，通過有獎競賽的方式回答相關概念、觀點和方法，以便進一步理解書籍中的知識點，還可以讓員工介紹在實際工作中運用所學知識和技能的經驗體會等等。六是案例研究法。針對某個特定的問題和項目，向受訓者展示真實性背景，提供大量背景材料，由受訓者依據背景材料來分析問題，提出解決問題的方法。從而培養受訓者分析、解決實際問題的能力。比如集團成功實施的加納體育場、澳門銀河娛樂城等項目。此外，我們還在境外項目上開展豐富的文體活動，關心境外職工生活，在活躍業余生活的同時，增強了員工的團隊凝聚力和歸屬感。

　　以屬地化為目標，積極引進當地員工

　　集團的發展經歷了本國化、本土化和國際化的三個階段，從六十年代的本國化，到目前的本土化，以及將來的國際化，人力資源屬地化、國際化是個重要的方向。為了給當地提供更多的就業機會，也為了能更好地融入當地，集團近些年來積極嘗試人力資源屬地化。無論是工人還是管理人員，都逐步增加當地員工的比例，推進國際化人才隊伍的建設。

　　人性化員工管理營造和諧氛圍。馬拉維項目部在項目實施過程中對“用工屬地化”進行了積極嘗試，通過雇傭當地工人，采取給當地工人編工號、建檔案、技能培訓和考核、評定、獎勵等有效措施提高當地工人的工效以及積極性，如每月末進行評定，從工人中選出表現3～5名優異者，各給予1輛自行車的獎勵。項目實施的20個月，項目部從國內采購了100輛自行車用于獎勵當地工人。通過這些有效手段切實達到了減少中國工人外派數量和降低成本的目的，獲得了很好的經濟效應。如總統別墅地塊采用中國班長帶領黑人班組的方式，11名中國泥工帶領380名黑人工人在5個月的時間內完成了14棟別墅(共計11000m²)的砌筑工作，節省了近700萬的工程直接費和間接費，上述中國泥工由于創造出效益，個人收入也得到提高;項目部聘用了900名當地工人，通過實施聘用規范化、管理制度化、待遇人性化，幫助當地政府解決了就業，提升了當地建筑從業人員的整體技能水平，當地報紙、電臺等媒體多次正面報道了中國上海建工的項目實施情況，尤其是善待當地員工、人性化管理措施，造成了很好的社會效應，實現了雙贏。項目部在“用工屬地化”方面的努力得到了中國駐馬拉維大使的贊賞。在柬埔寨7號公路西公河特大橋施工過程中，我們集齊了柬埔寨金邊地區500多臺機械設備，聘用了當地2000多名施工人員，展開了路基施工大會戰，既確保了工期又大大拉動了當地設備租賃市場、提升了當地的就業率。

　　管理人員屬地化。除了勞務工屬地化以外，我們還積極探索管理人員屬地化的辦法，在當地招收管理人員，充分依靠他們在當地的經驗、人脈，以及對當地宗教、風俗、法律、人文環境等方面的優勢，幫助集團在當地穩步發展，協助中國員工管理當地員工。多元化的管理層結構幫助企業增強了國際競爭能力。比如在俄羅斯圣彼得堡項目上，我們招聘了20多位俄籍管理人員，擔任運營部門、人力資源部門、材料采購部門甚至是財務部門的主要管理人員，在與當地政府部門、業主、原材料供應商、稅務、金融等方面打交道的過程中，發揮了較為重要的作用。當然，在磨合過程中也存在一定的矛盾和誤解，文化和習慣上存在一定的沖突，但在求大同存小異的大原則下，都一一得以緩解。

　　(作者：上海建工集團股份有限公司外經管理部副總經理 荀曉輝)

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