海外人力 如何承重--中建五局土木公司通過優化資源規劃、巧用薪資杠桿等支撐海外發展戰略

發布日期：2015-12-23來源：中國建筑編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/羅桂軍 王勇 彭潔

　　隨著國家“一帶一路”戰略構想的全面落實，企業“走出去”的步伐越來越大，海外派遣人員數量也越來越多，海外項目人力資源管理已經成為公司發展海外市場的“承重之踵”。

　　在剛果(布)國家一號公路項目近八年的實踐中，中建五局土木公司累計外派員工及農民工超過2116 人，逐步探索出一套海外人力資源管控新模式，助推了“走出去”戰略實施進程。

　　提升招聘門檻 實現人力資源供應最優

　　在實現海外項目人力資源供需平衡過程中，土木公司根據海外工作任務需要，提前做好人力資源規劃，拓寬人力資源供應渠道，嚴格控制人力資源總量，提升赴海外人力資源質量，實現人力資源供給的最優平衡。

　　海外指揮部每年都會根據項目需求提前確定所需崗位人員數量，然后向國內人力資源部及海外業務部提出書面用人計劃，人力資源部據此發布招聘信息。

　　因海外項目的地域性，人員從國內輸送到國外須考慮用工成本及緊迫性，公司派到海外的人員(管理人員、操作手、勞務人員)，80%是具備一定工作經驗的“熟手”。面試過程中，內部專家組成的“考官團”對應聘者進行細致考察，提問崗位所需專業知識，考察應聘者的業務能力、職業素養、人際交往等等能力。公司在給予客觀打分、綜合對比面試及技能考試成績后，錄用綜合素質最高的人員。由于海外項目所在國家工作和生活條件一般不如國內，赴海外人員的身體素質要求較高。公司嚴格組織這些通過面試及考試的人員接受國家指定的出入境中心體檢，合格方才錄用。

　　巧用薪資杠桿 實現海外團隊戰力最高

　　海外工作環境較國內較艱苦，如何制定具有激勵與維系作用的薪酬制度成為建筑企業面臨的一項重要課題。土木公司海外項目管理人員實行的薪酬標準根據中建總公司及五局的相關制度制定，依據海外分區域的員工工作崗位、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等確定。不同的海外區域有不同的薪資結構設計。

　　在剛果(布)，公司提前調查了解當地行業薪資狀況，綜合衡量了市場薪酬狀況后，結合公司實際制定了由崗薪、遠征補貼、物價補貼、艱苦補貼、交通通訊補貼、年功津貼組成的薪資結構，受到項目肯定和歡迎。

　　為激勵海外員工建功立業，發揮績效杠桿的作用，項目對自有及派遣員工實行績效考核辦法。對考核不合格的員工，在降低其薪資的同時，直接領導還將對其進行業務幫扶及心理疏導，及時發現員工的不足和差距，助其提升工作績效。工作中，項目保持績效的動態評估，為員工及時提供體現自身價值的薪資。

　　對于操作手及勞務人員，項目則專門制定了計件工作制。每一名操作手及勞務人員的薪資與日常工作計件掛鉤，充分體現多勞多得，能者多勞。計件工資制將薪酬與勞動成果最直接、最緊密地聯系在一起，激勵工人關心自己的勞動成效、關心自己的個人利益，從而努力提高技術水平與崗位工作熟練程度。

　　和諧勞資關系 實現項目管控風險最低

　　和諧的勞資關系是項目高效運轉的前提。非洲局勢不如國內穩定，維持勞資關系穩定，既可降低項目管控風險，更有助于鞏固項目效益。為此公司采取多項措施，建立高效、和諧、公正的勞資氛圍。嚴把招聘關口。對于中國籍勞務的招聘，嚴格按照項目部核準的用工計劃，

　　由公司、局、總公司聯合面試、考試，簽訂統一的《勞務派遣與雇傭合同》、《出國人員確認表》、《出國人員保證書》，辦理出國手續。

　　完善合同管理。公司在建海外項目所有勞務人員統一使用中建總公司制定的合同范本，出國前及時完善合同手續，勞務人員和勞務公司簽訂用工合同后，公司實行合同集中管理。按照合同約定，中國籍勞務每半年發放一次工資，由項目直接發放至勞務人員指定工資卡中，結算工資方式公開、透明，嚴防“扯皮”現象發生。執行“試用期”制度，所有勞務人員簽

　　訂合同前往海外項目后，均明確1 個月的試用期，試用期滿經過考核合格的，方可錄用使用，不合格的及時清退。管理因地制宜。海外項目不同于國內的項目，公司因地制宜制定了一系列勞務管理制度和預案。勞務管理和勞務事件的處理，根據具體情況靈活應對，防止事態擴大，認真對待勞務人員反映的問題，及時妥善解決勞務問題，平時多關心勞務人員的生活，注重處理和化解勞務反映的日常問題和暴露出來的各種隱患。

　　中建五局土木公司海外項目始終將海外勞務隊伍的高效、優質和安全管理作為一項重大工作，在海外人力資源管理模式的支撐下，避免了重大勞資糾紛事件，切實降低了海外業務運營風險，海外項目建設平穩有序。

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