隨著建筑市場全球化程度越來越高，工程建設項目投資規模越來越大，對專業技術水平的要求也越來越高;另一方面，現代社會分工愈來愈精細，多數企業往往也只在某一領域具有相對優勢，對于大型復雜工程項目，無論是資金需求、資源保障、專業技術要求，還是項目管理、風險應對等多個方面，往往是一家企業難以獨立承擔的，這就需要多個各有所長的企業密切合作、優勢互補，組成投標聯合體，共同參與投標并實施和完成項目。工程建設聯合體合作方式靈活，能夠充分發揮各聯合體成員在管理、技術、資源、專業等諸多方面的優勢，從而滿足大型復雜工程建設的需要，在市政、交通、水利、電力、冶金、石化等大型項目中的應用日益廣泛。

　　工程建設聯合體面面觀

　　對于工程建設聯合體的概念，有多種表述。日本工程建設聯合體將其定義為：兩個以上的事業者通過共同計算來分擔收益和損失，經營共同事業的行為。美國承包商協會合營指南將其定義為：兩個或兩個以上經營體(例如公司)為完成和實現一個基于盈虧的特殊目標而進行的資產和能力的合伙經營。我國國內則通常把工程建設聯合體定義為：大型工程招標時，由兩個或兩個以上實行獨立核算、能夠獨立承擔民事責任、均具備承擔招標項目的相應能力及資質條件的法人或其它組織自愿組成臨時的、以一個投標人的身份共同投標的組織。即由兩個以上承包單位聯合起來，以聯營體名義承包一項工程任務。

　　我國《建筑法》《招標投標法》《招標投標法實施條例》等工程建設領域的法律法規對工程建設聯合體的組成、資質要求、投標協議、牽頭方、責任分擔等方面多有具體規定，成為工程建設聯合體實際操作的重要法規依據。

　　法律法規中關于工程建設聯合體的相關規定匯總

　
 　 組建聯合為哪般

　　優勢互補，提高競標能力。多家承包商通過組成聯合體，在專業技術、資金實力、管理水平和資質信譽等方面合成優勢，并按照聯合體的內部分工，各自按其所長承擔工作，提高聯合體的履約能力，有利于通過資格預審;在投標過程中，聯合體可以發揮各方優勢，在投標方案、投標報價和投標策略上互相交流經驗，增強投標競爭能力，提高中標率。

　　抓住商業機會，獲得資金支持。對于大規模的工程項目，一個企業很難獨立承擔因支付巨額履約保證而產生的資金負擔，采用聯合體方式承包工程，由聯合體各方分別出一定比例資金，有利于滿足資金要求并保證項目的順利實施。通過專業化的中小型企業與大型企業的聯合，優勢互補，可以抓住更多的商業機會、讓更多企業通過總承包模式受益，尤其有利于專業企業和中小型承包企業的發展。

　　增進經驗交流，發揮合作優勢。在大型建設項目和結構復雜的建設項目中，聯合體是緊密的合作團體，各方可以通過合作，能更深入實際地了解自己的薄弱環節，從其他成員單位那里學習自己尚未掌握的管理經驗和技術。聯合體也是利益共同體，聯合體的模式有利于各方充分發揮各自的優勢，聯合體各方能夠更為精確、有效地對各自擅長的領域進行成本、質量和進度控制，對癥下藥，量體裁衣，有效、快捷地解決工程中出現的問題和難點，豐富自身的項目實施能力，拓展未來市場。

　　降低企業風險，提高抗風險能力。大型工程項目承包是一項高風險事業，通過聯合體承包，各聯營體成員分工合作，可以合理地分攤項目風險，使風險降到單個企業可以承受的水平。

　　拓寬信息渠道，發揮組織柔性潛能。通過聯合體模式的有效實施，可以使組織提高信息收集處理能力，拓寬信息渠道，提高反應能力。在聯營體中各成員通過合作交流和文化交融，可以促進組織學習，提高人員技術及管理水平，形成開放的文化氛圍，有利于組織柔性潛能的發揮。

　　走出國門，開拓國際市場。在海外工程承包中，我國工程承包企業與工程所在國企業組建聯合體，有利于對當地國情民俗、法規條例的了解，便于辦理各種手續，快速適應環境，打破貿易壁壘，實現本地化，還可能獲得項目所在國的政策優惠。聯合體模式可以作為我國企業走向國際的引路石，借以提高自身能力、開拓國際視野、穩步進入國際建筑市場。

　　聯合體運行中的典型問題

　　工程建設聯合體雖然優勢明顯，但其運作相比于獨家承包工程更為復雜。聯合體模式仍在摸索中前行，暴露出的典型問題主要表現在以下方面。

　　陰陽合同杜絕難。由于缺少相應的監督機制，聯合體在實際操作中尚存在陰陽合同協議問題。有些企業本身不愿出面，或者出于規避某些要求而不出現在公開的聯合體投標文件中，但實際卻為聯合體成員，這就出現兩種協議，即送交投標人的、無該企業名義的“陽協議”和真實的、有該企業名義的“陰協議”。陰陽協議是少數企業逃避監管、套取中標的違規手段，有背招投標制度和誠實信用的原則。

　　組織建設維護難。我國現行法規對工程建設聯合體的組成、聯合體投標行為、資格預審后至投標文件截止前成員的變化有具體要求，但對聯合體中標后實際運作階段的規定和限制并不明確，這就出現了一些聯合體成員在項目實施過程中，由于各種利益沖突等原因利用權利和義務轉讓等形式退出聯合體的現象。聯合體內部成員的變動會造成實際狀況與投標文件中的承諾不相符，影響承包商的履約能力，增大履約風險。

　　相互配合默契難。聯合體作為一個臨時性的組織，其項目管理體系雖然是針對中標項目制定的，但管理體系和具體實施難以做到盡善盡美，滿足聯合體各方的需要。從聯合體內部運營看，雖然聯合體各方已有成熟的項目管理經驗，但相互之間的配合難以達成默契，一方的利益取向和管理機制很難符合各方的要求，因此比較容易產生糾紛。

　　項目經理用權難。聯合體在中標之后會成立項目經理部作為施工現場的決策和管理機構，在聯合體中項目經理雖然得到各方的授權，是工地的第一責任人，但他在未經過聯合體決策機構的同意(特別是派出單位的同意)時往往不能調整撤換項目部組成人員，這使得項目經理在工作中難以充分發揮權力。

　　我行我素溝通難。聯合體項目經理部一般由聯合體各方的管理人員組成，都有自己諳熟的管理經驗，潛意識里都認為自己的管理方法最合適，很難在管理方法上與合作方融合，造成溝通上的困難。此外，聯合體各方總部有時會出于自身利益，直接命令派駐施工現場的己方工作人員做出只利于己方的決策，與合作方產生矛盾，甚至導致聯合體各方不歡而散。

　　工程建設聯合體成敗關鍵在“聯合”

　　針對以上實際運行中可能存在的問題，聯合體可以通過細化聯合體協議、明確各方的權力與義務、建立完備的管理機制、加強合作意識加以解決。

　　聯合體各方要樹立全局意識。任何項目要獲得成功就必須有一個團結的領導班子和協調一致的團隊。雖然聯合體各方代表不同公司的利益，但聯合體是一個整體，在投標過程中是利益共同體，通過項目創造效益是各方的共同目標。要相互理解、相互尊重、求同存異，追求整體最優，而不應為了自己的局部利益損害聯合體的利益。

　　聯合體都是自愿組成的，遇事要友好協商，應細化聯合體投標協議，明確各自的權利和義務。在聯合體運作中，無論聯合體的牽頭方還是聯合體各方成員都要以聯合體協議為基礎，加強各層次間的溝通交流，以實現項目目標為宗旨，倡導“透明文化”，即不隱瞞任何問題，伙伴間保持透明，及時發現問題、準確定性、快速處理、及時反饋。

　　要及時了解聯合體運行情況，對于在項目聯合體運行過程中，某些規章制度、工作程序和人員安排的問題要積極反饋，并及時進行調整，逐步積累經驗。聯合體分工界面往往是聯合體合作的薄弱環節，容易出現交叉重復、遺漏疏忽、相互推諉，因此，應重視對分工界面的清晰劃分和協調工作。在工作范圍、工作職責、接口管理上，各方多做一些、多讓一些、主動一些、抓緊一些，合理安排各種資源，及時解決問題，提高工作效率，保證項目的順利實施。