擴大規模是建筑企業做強做大的必由之路

　　建筑施工業，作為我國最早實行市場化運營的行業，在經過30多年的高速發展后，初步完成了對企業的洗牌整合，形成了低級、中級到高級的層次劃分。但是，無論是低級還是高級企業，都沒有實現規模上和集中度上的飛躍;又由于低門檻、低利潤的行業特征，導致無論哪一級企業，都把擴大規模視為第一要務，把提高市場占有率作為做強做大的必由之路。

　　生存對擴大規模的急迫要求。據統計，我國規模以上施工企業，2010年平均利潤率僅為1.6%。如此之低的利潤率，使得眾多的施工企業處于生死存亡的邊緣。在求生本能的驅使下，只能靠擴大規模來維持生命。有資料表明，全國規模以上施工企業，按照2010年的工資水平，每年每名員工需5萬元開支，人均需完成100萬元的產值;按市場平均造價水平計算，完成這些產值，人均至少要達到1000平米的開復工面積。隨著人工費開支的增加，勞動力價格的攀升，維持生存發展，擴大規模幾乎是企業每年都面臨的當務之急。

　　規模是品牌效益、市場份額和集中度的直接表現。市場對企業的認知，主要集中于規模和質量兩個方面;對于普通人來講，規模是其評判某企業興衰的第一要素。從這個意義上說，有多大的規模就有多大的知名度，沒有規模就沒有知名度。與勞力士表、LV包等奢侈品不同的是，建筑施工企業所提供的是寬正面的大眾產品，僅僅有少數人認同的施工企業，是不成功的，也是不長久的，更不是可持續發展的。據分析，十幾年前，年開復工面積在百萬平米級的施工企業，就有一定的市場知名度;而今天，年開復工達到千萬平米級，才能稱得上有一定規模，才能被市場認知。

　　差距是規模擴張的驅動力。有勢能差所以有自由落體，有高低差所以有流體。在國內，同樣資質和人員的企業，規模可能相差十幾倍;與國外名企相比，國內企業的規模差距更是大得驚人。日本大成集團的年營業額是國內一般企業的幾十甚至上百倍。如此巨大的差距，既為企業生存發展帶來了壓力，更為比學趕超帶來動力。

　　通道效應決定擴大規模的階梯形態。眾多周知，我國建筑企業是有資質的，從特級到三級形成梯次。順序就是先后，層次就是高低。資質提升有先來后到，規模大者優先;資質認定有高低尊卑，規模大者層次高。只要是負責任的企業家，只要是有上進心的企業，無不把資質升級或確保資質平安作為自己的階段性奮斗目標，這就決定企業在擴大規模上的爭先恐后。

　　效益是企業生存的唯一和永恒使命

　　企業在市場環境下中競爭，等于在叢林法則中生存;效益是永恒的，效益就是企業的能源。所以，沒有效益的企業是不能生存的。

　　逐利是資本的天性。同樣一筆資金，用來買生活必需品就是消費;用來買工具、機械裝備就是投資，投資是為了擴大再生產，最終目的是賺錢。無論是國有企業還是私營企業，對資本的認識都高度一致。在國有企業，追求效益是為國有資產增值保值，是為人民服務;在私營企業，追求效益就是對老板負責。值得指出的是，倡導企業擔負社會責任是正確的，但企業提高利潤水平本身也是在履行社會責任;把提高利潤和擔負社會責任割裂開來甚至對立起來，都是錯誤的，它扭曲了企業的價值表現。

　　經營管理者的核心考量。無論是民營企業還是國有企業，對經營管理者最基本的要求是獲取利益。投資者把利潤水平作為對經營者最基本、最核心的考核標準，經營者的進退走留無不以此為據，上市企業的利潤水平還直接決定股民的投資意向。企業從誕生之日，企業家從進入職業角色之時，提高利潤水平就成為理想追求和終極目標。

　　國內建筑企業最明顯和最普遍的短板。與國外建筑品牌企業相比，國內企業差距最大的就是效益。因為效益低下致使企業用于擴大再生產的資金不足，設備更新、科技研發、吸納人才等投入不足。因此提高效益，不僅是國內建筑施工企業的當務之急，更是以后企業發展壯大的長遠之計。必須指出的是，由于政府指導的價格體系新政不斷，施工企業從96概算到01定額再到工程量清單計價，市場利潤空間一再壓縮，低價中標，惡性競爭幾成常態，對效益構成直接威脅，也使得維持一定效益舉步維艱。

　　殊途同歸的交匯點。擴大規模的最終目的是增加利潤的絕對值，提高效益的根本動因是提高投入產出比或投資回報率。不同的企業，一個時期的側重點可以有所不同，但最終落腳點是一致的，就是效益。

　　規模和效益在企業經營發展中的辯證統一

　　擴大規模幾乎是所有企業和企業家的追求，但任何企業都不可能無限制地擴大規模;追求效益是企業永恒的主題也是企業家永恒的使命，但所有的企業在發展壯大中都要面臨邊際效益的瓶頸。沒有規模就沒有效益，但有規模不一定就有效益。既要規模又要效益，規模和效益既有可能互相矛盾，又有可能互相制約。

　　主要矛盾的循環往復。企業要生存，生存就是矛盾的對立統一;企業要發展，發展就有矛盾轉化。一家企業，不同的發展時期和不同的市場環境，面臨著不同的主要矛盾，也就是說，主要矛盾互相幻化，循環往復。據了解，十幾年前，有的規模企業開復工面積少，大量項目部解體，眾多員工待崗，生存壓力極大。為了生存，決策層發動群眾開拓市場，提出“把承攬任務放在一切工作的首位”，對規模的追求幾近饑渴。經過努力，規模上去了，開復工面積增加了，但不可避免地產生“潛虧工程、釣魚工程、馬桶工程”等遺留問題。近兩年來，不少企業規模日益擴大，但資源、人力、管理方面的不足和弱點暴露出來。在這種情況下，一味強調擴大規模就不合實際，企業的主要矛盾轉化為市場相對旺盛和資源相對不足，所以，決策層又提出了“開拓大市場，承攬大項目”的思路，在資源不足的問題短期難以徹底解決的情況下，靠任務集中度發揮資源效率。下一步，一些規模企業發展的主要矛盾將轉變為“大規模和低效益”，加強管理提高效益代替開拓市場成為矛盾的主要方面。如此循環往復，企業發展壯大。

　　此消彼長的邊際效益。一家企業，規模搞到多大才算大?這是一個非常有意思的問題。筆者認為，所謂規模大，既不是指與別的企業相比是多還是少，也不是指自己和自己比提高了多少，而是與企業資源能力是否相適應。舉一個不太恰當的例子，一個人扛200斤重的麻包很吃力，兩個人抬就相對輕松。當企業人力物力能力出現閑置或部分閑置時，擴大規模是第一要務;當企業滿負荷運轉時，一味擴大規模，就走向了效益的反面。算準本企業規模的邊際線，對決策者來說是非常重大的命題。值得討論的是，當企業規模邊際線明晰以后，怎樣發展，向哪里發展，不同的企業有不同的思路，或增加人員設備繼續擴大規模，或在規模一定的情況下狠抓嚴管提高效益，這是國內建筑企業發展的一般形態。

　　內外兼修的王者之道。規模如同企業的名片，發出去的越多，被知道的人就越多，所以規模是企業成功與否的外在表現;效益就像個人財富，它是一個人存在價值的內在表現，知道的人太少身份就得不到認同，知道的人太多容易惹來麻煩。企業在自身條件允許的范圍內，盡可能地擴大規模，以獲得社會認同;要苦練內功提高效益，積累起進一步發展壯大的資本。企業做強做大，產品做精做優，員工做富做尊，是內外兼修的主要目的和表現。

　　同頻共振的理想狀態。企業擴大規模有兩條路，一條是資本運營，如合資、參股、兼并、收購等，如此可使企業外沿迅速膨大;另一條是內涵式增長，靠滾動發展壯大起來，此舉擴張速度較慢但質量較高，發展的基礎比較牢固。有的軍隊轉制企業，轉制之初在皇糧已斷雜糧未收的情況下，為了生存，企業開始“多種經營”，搞制造、搞貿易、炒商品，雖然收到了一定效果，但影響了核心競爭力的積累，使企業“老而不大，老而不強”。在教訓面前，企業回歸本位，專心致志發展工民建施工，成為“行家里手”;當企業積累一定的實力后，順勢提出“相關多元”的發展格局，在發展工民建的同時，開發房地產、發展鋼結構和道橋，形成了土建為主、一專多能的發展思路。由此可見，企業發展不能“三心二意”，放著當老師的錢不掙而要當學生交學費;不能這邊望見那山高，在反復調頭中迷失前進的方向;不能盲目求大患上肥胖癥，須知許多生物的滅亡，都是從身體的膨脹開始。規模與效益水漲船高，產量與能力相得益彰，是企業發展壯大的理想狀態。

　　改革創新對企業擴大規模提高效益的促進作用

　　轉型也是改革。一家企業，當擴大規模已接近邊際線的時候，當決策者為如何處理規模與效益的矛盾而苦惱時，轉型就是很好的出路。轉型的實質是增長方式的轉變，是對舊有增長模式的脫胎換骨。對于施工企業，轉型既可向上游產業房地產開發進軍，也可向下游產業如材料、制造、勞務企業發展。但是，大型企業員工眾多，房地產開發既解決不了飯碗問題也提供不了那么多工作崗位;向下發展導致競爭層次降低，等于走回頭路。我們強調的轉型升級是企業核心競爭力的提升，是綜合實力的積累，是競爭形態的提高。近年來，一些大型施工企業制定了以轉型升級為核心內容的中長期發展思路，用新觀念和新思維促進企業在高起點上再攀新高峰。首先，大力發展工程總承包，在實施交鑰匙工程中避開低端競爭。發揮品牌、資金和技術優勢，大膽嘗試BT項目的運作，追求投資和施工的雙規模雙效益。其次，嘗試城市運營商，繞開一般意義上的房地產開發，直接與政府合作，介入新農村建設、城鄉一體化建設、運營城市公共產品等“源頭高端”業務，開拓未來十幾年甚至幾十年的發展空間。第三，在高精尖上求規模提效益，充分發揮知識產權豐富、國家級工法眾多和尖端人才云集的優勢，瞄準大型、特大型，高層超高層，新型、創造型的工程項目集中發力，搶占市場制高點。同時在大型鋼結構、城市軌道交通等投資聚集的項目上大膽嘗試，實現企業從一般建筑物向高端客戶、高端市場、高端產品上的深度轉型。

　　經營必須升級。在企業資源有數的情況下，如何突破規模上的瓶頸?我們的實踐和思路是，要集中優勢資源，在大規模大體量上下功夫，提高任務和市場集中度。據測算，如果管理到位，一項3萬到5萬平米的工程，需配備15名—20余名管理和技術人員，而一項10萬—30萬平米的大型工程項目，僅需20名—30名左右的管理及技術人員。相比較而言，規模越大的工程項目，越有利于節約管理力量。就成本而言，規模越大的工程項目，周轉材料、機械的利用率就越高，成本就越低，效益也就越高。要掌握市場開發的主動權。一般來講，根據市場發布的信息，一味被動地靠響應投資方條件來開拓市場，效果往往不佳，甚至陷入惡性競爭的怪圈。建筑施工企業，尤其是大中型企業，應主動出擊，瞄準那些大品牌大投資商，發揮雙方優勢，建立長期合作伙伴關系，靠雙方高度互相和良好合作維持企業長期發展。必須提出，當前乃至今后長期時間，勞務用工數量少質量次的問題成為施工企業上規模提效益的制約因素，也是經營升級所必須解決好的重大問題。破解這個難題，一靠企業建立穩定的勞務基地，以我為主抓住召集、簽約、培訓、用工四大環節，把提高勞務素質作為企業核心競爭力的重要組成部分，克服總承包和勞務企業“兩張皮”現象。二靠施工產業化來實現規模化、標準化作業，變現場作業為工廠化制作，量身定制為流水線生產，盡可能地用機械代替人工、用固定用工代替臨時用工。只有生產形式和形態創新，才有施工企業規模與效益的實質性飛躍。

　　管理貴在精細。與工廠化生產相比，施工企業普遍存在著管理粗放的現象。管理上不去，擴大規模的效果就會大打折扣，提高效益也將成為空談。加強管理，理論要創新，沒有理論上的建樹和創新，就沒有方向。當前，施工企業在“項目經理部到底是成本中心還是效益中心、項目經理部與法人到底是什么關系、項目經理部應突出經營還是突出施工管理、項目管理人員責權利如何統一”等核心問題上爭論不一。爭論是好事，是解放思想的具體行動，但爭論不休對實踐也是一種傷害。正反兩個方面的經驗證明，項目經理部的效益來源是成本管理，項目利潤和企業利潤既有分又有合;無論是何種體制模式，項目經理的主導作用必須加強，否則責權利就相互割裂。如此等等，理論上的突破，將直接帶來管理上的突飛猛進。加強管理必須依法規范，沒有法制基礎的管理，就是蠻干。《建筑法》、《工程項目管理規范》等等，是施工企業必須遵守的根本大法，要用這些法律法規約束經營行為，規范施工過程，杜絕聯營掛靠違法分包等行為。加強管理，手段必須改進，沒有手段的改進，就沒有效率。這里所說的管理手段，很大程度上是指信息化和網絡化。要最大限度地推行項目管理、成本管理、經營管理和風險控制的信息化，用網絡實現對企業和施工現場的實時動態智能化監管。當前，施工企業信息化的最大差距在于軟件而不是硬件，要加大施工企業與軟件企業的相融相合，推出一批針對性很強、操作性很好、穩定性很高的專用軟件，催生施工企業信息化時代的早日到來。