現代企業管理理論告訴我們，企業的本質是通過組織替代外部市場，把外部市場化的交易內化，從而降低交易成本，創造經濟效益。可見，企業存在的根本目的是實現資產保值增值。為了實現組織對市場的替代，大型的現代化企業具有較復雜的管理結構。就二航局而言，目前是三級管理架構，公司總部主要承擔著戰略管控、資源配置、交易協調的職能;子、分公司主要承擔戰略執行、生產經營職能;項目部主要是項目管控，在保證質量、安全及進度的同時為企業創造利潤。總體而言，二航局目前還處于行業價值鏈的中間環節，即施工制造環節，受宏觀經濟環境影響較大，形成合理的結構和全產業鏈的服務能力還需較長時間努力。在當前宏觀調控的大環境下，僧多粥少，行業競爭加劇，施工總承包商面臨兩頭受擠的尷尬境地：一方面業主通過各種約定轉移資金風險，企業應收帳款和存貨激增;另一方面對勞務承包商、協作單位管理難度加大，人工費、燃油、原材料成本不斷攀升，企業可持續發展面臨極大挑戰。

　　通過近10年的努力，二航局在總部功能建設與發揮上取得了長足的進步，在戰略管控、管理體系建設、資源配置及技術創新等方面取得了顯著的協同效應。但在集中采購、供應鏈優化、設備及周轉材料配置等方面的協同效應還遠未發揮，300個項目分散對外，削弱了組織替代市場，降低交易成本的效能。“集而不團”的現象十分突出。

　　“三協同”“五協調”實現集約經營

　　集約經營就是要通過一系列的制度安排和考核牽引，使集團企業內部圍繞企業戰略高度協同起來，實現企業整體利益的最大化。集約經營，內生增長是未來10年二航局管理提升要面對的主要課題。筆者認為，集約經營，內生增長主要通過“三個方面的協同”和“五個方面的協調”來實現。

　　戰略協同。二航局近10年的發展經歷了一個“由市場牽引狀態下的自然發展”到“有規劃、有方向、有目標的戰略引領發展”的過程，企業戰略發揮了核心作用。公司總部承擔著戰略制定、分解、組織實施、動態調整的職能。事業部、子、分公司是公司戰略落地的主要平臺和載體。

　　在戰略協同上，公司在“十一五”期間取得了顯著的進步。公司主要通過系統調研及借助外部管理咨詢機構，制定公司中、長期規劃及年度方針目標，并實施動態調整，通過年度工作會分解、下達各項目標任務，通過全面預算管理配置資金，通過績效考核評價，建立健全激勵機制，保障各項方針目標及關鍵績效指標的落地。

　　存在問題主要有：一是公司對戰略的滾動調整不及時，不能做到全覆蓋;二是全面預算管理在項目部層面有待深化;三是事業部，子、分公司對戰略和預算的執行情況還缺乏系統的反饋，尚未建立有效的糾偏機制。上述問題的存在說明公司在戰略協同上還有很大的改進和提升空間。

　　營銷協同。即通過先期系統的營銷策劃，注重營銷資源的合理布局和有效配置，避免集團內部子公司在同一項目上的惡性競爭，實現訂單效益的最大化。放大到中國交通建設集團內來看，還有板塊之間的大協同問題，即設計與設計單位間、設計與施工企業間、施工企業與施工企業間的協同問題。在二航局，主要是營銷網點布局，子、分公司之間內部爭項目的問題，由于大多項目投標是用二航局資質，所以項目惡性競爭的情況在二航局子、分公司間少有發生。

　　公司市場部對新簽合同訂單負總責，統等協調投資、海外、鐵路等事業部，按板塊分解任務。在重點區域，公司設置了專業的營銷分支機構，像深圳、福州、昆明等經營管理型分公司，其主要任務是該區域的營銷工作。公司通過嚴格的分級評審制度，做到有選擇性地投標，從源頭控制投標風險，“集約營銷”成效顯著。

　　存在問題主要有：一是把項目輻射經營作為營銷協同的一部分，在制度層面上的保障措施還不夠健全，缺少有效的激勵和約束機制;二是投資事業部及下轄項目公司如何承擔傳統項目的輻射經營，通過投資拉動傳統市場營銷，需要系統的策劃，建立可操作性的制度，進而取得協同營銷的實際成效。

　　資源協同。資源協同主要包括生產資源、財務資源、人力資源及信息資源的協同，這是目前公司管理的短板和未來協同的重點。生產資源協同包括：一是交易鏈的協同。涵蓋材料采購、勞務分包、工程分包、設備租賃、材料租賃等諸方面。據統計，目前公司有3.5萬家協作單位，是一個龐雜的系統。公司尚缺乏統一的標準對交易鏈進行整合、優化，形成戰略采購的能力，分散采購交易嚴重削弱了公司在市場議價的能力，市場波動對公司成本的負面影響極大。二是內部設備的協同。公司自有設備原值近25億元，約8億元設備利用效率不高;在周轉材料方面，公司自有周轉材料20萬噸，外租周轉材料統也不是一個小數目。三是財務協同。主要包括資金集中、稅收籌劃、全面預算管理幾個方面。四是人力資源協同。關鍵人力資源，如重點工程項目經理、總工、海外項目商務經理，在全公司范圍內配置。五是信息資源協同。公司部分重要信息還不能實現全業務鏈的覆蓋和網絡共享，信息孤島現象依然存在。

　　二航局經過10年的艱苦努力，在財務資源協同上，通過資金集中，預算管理，已經產生了巨大的規模效應和整合效益，人力資源協同上也顯現出全局一盤棋的格局。但是，在生產資源協同上還有大量的工作要做，總的思路是：首先，要按先內后外的原則建立內部資源優先使用的制度體系，加速自有設備、周轉材料的內部流轉，減少外租和新購常用設備和周轉材料，提高經濟效益。其次，建立準入制度，加強過程管理及動態調整，優化交易鏈，變分散交易為相對集中的交易，提高總包商話語權，大幅降低交易成本。再次，以點帶面，抓好鋼筋集中采購體系的打造。如何打造分工明確、協同有效的鋼筋集采體系，去年我們做了大量的調查研究、整合資源及建章立制等工作，在海外、投資板塊應該全面推進，傳統業務板塊應該盡快做到重點工程全覆蓋。

　　五個方面的協調。一是結構合理。結構問題，也是一個戰略問題，我們常提到的產品結構、市場結構、資產結構，再加上人力資源結構。戰略要落地，前三個結構配比一定要協調，人力資源結構一定要支撐得起結構的調整。二是規模、效益和速度這三者之間的協調，這是企業可持續發展的前提條件。三是股東、員工、企業、合作鏈和社會這五方的利益共處和協調。四是長期利益和短期效益之間的協調。五是現金流收支平衡，也是協調。如果能做到很好地把這五方面的關系協調起來，企業的發展勢必是協調的，也是可持續的。

　　考核體系

　　搞好“三協同”“五協調”，實現企業“集約經營，內生增長”，必須建立一個全新的考核評價體系，完善相應的激勵機制，實現管理全過程的閉合。要通過建立管理會計制度，既考核項目部和子、分公司市場利潤，又考核“協同效益”。戰略協同按照二航局目前的運轉體系進行改進和優化，對營銷協同和資源協同要逐步量化為協同效益，一并納入績效考核體系。主要考核三個指標：

　　一是內部交易合同。設計、施工、材料采購、設備租賃、材料租賃，按照“先內后外”原則，鼓勵在引入市場機制及合理定價基礎上的實施內部交易，同時給分、子公司按照產值比例下達內部交易合同指標，以實現內部資源的高效利用。基于上述原則和理念，公司“鼓勵內部一定度內的拖欠”，因此，內部物流、設備等專業公司在當前市場情況下存在內部應收賬款有其合理性。

　　二是內部協同利潤。不同的內部交易都可以按照一定規則計算考核模擬利潤，如項目部資金存入結算中心，可以按照同期銀行利率計算利息，鼓勵項目部更加主動更加自覺地參與資金集中，從而提高公司資金集中度。

　　三是交易鏈協同率。公司建立協作單位的準入標準，在此基礎上逐步優化交易鏈，變分散交易為集中交易。交易鏈協同率的概念就是項目部或子、分公司在準入名錄里發生交易的比率。當然，企業內部市場準入條件應該是公開的、透明的、動態的，初始階段可以要求低一些，比如，50%的交易必須在準入名錄里發生。還有一個控制指標就是50萬或100萬以上(這個額度也可以討論，總的原則是與管理水平相適應，隨著制度的完善先大后小，給項目部操作預留充分的彈性)的大額交易必須在準入名錄里交易。隨著管理的改進和“激勵效應”的主動跟進，可以漸次提高要求，如果達到80%以上的交易在準入名錄里實施的目標，二航局的規模效益和對市場的控制力將會大幅提升。

　　在集中采購和優化供應鏈的過程中，二航局總部、子(分)公司及項目部應該明確三方面的定位和清晰界定其職責，絕不能因定位和職責不清而造成混亂和錯位。簡單來講，公司總部做戰略性采購，管準入，管制度，管決策。子、分公司負責監督、操作，項目部負責執行。決策、監督、執行三者分開，“各履其職、各司其責”。

　　支撐體系

　　實現企業的“三協同”“五協調”既是公司眼下管理提升的當務之急，更是公司“集約經營，內生增長”的長遠之計，同時，也是一項復雜的系統工程，涉及方方面面的利益調整和公司管理體系的完善，決不可能一蹴而就。

　　首先，需要有一個建立在系統診斷基礎上的頂層設計和中長期規劃，還需要在制度層面和管理流程上加以深化、細化和固化，并持續改進。二是有賴于核算制度的標準化，即公司財務共享中心的推進，在此基礎上，建立管理會計體系，科學認定和考核子、分公司、項目部的經營業績和協同效益。三是覆蓋全部業務的信息系統的支撐，公司業務系統與財務系統的對接，協同效益的計算由系統自動生成，它應是及時、準確、透明的，并在統一的規則下運作的，只有這樣，考核才能有公正的結果，從而產生強大的“軟牽引”。最后，在企業文化層面培育正確的價值取向，要大力推進企業文化與現代管理制度的深度融合，把“協同出效益”的理念融入企業管理制度和管理實踐，要特別提高公司高層、各級管理人員和項目經理對 “單打獨斗”面對市場危險性的認識，革除“屁股指揮腦袋”，局部利益凌駕于整體利益之上的弊端，倡導“協同文化”，逐步形成價值導向與制度標準協調同步、文化導向與激勵約束優勢互補的局面，進而提供集約經營，內生增長主導員工思想意識所需要的肥沃土壤。

　　企業越龐大，內部“集而不團”“管而不控”的現象就會越突出，組織替代市場的效率就越低下，企業的規模和組織的邊界就建立在這個平衡點上。我們提升管理所要做的工作，就是不斷提高企業的內部協同度和組織效率，這是現代大型企業永恒的管理課題，企業也就是在不斷打破舊的平衡和建立新的平衡中變得越來越強，越來越大的。