施工企業勞務作業層現狀分析

　　建筑業企業資質管理分為施工總承包、專業承包和勞務分包三大序列，施工總承包和專業承包企業可以將勞務作業分包給具有資質的勞務分包企業，也可以自行組織施工。由于建筑業的結構不合理，行業競爭激烈、集中度太低，以及總承包企業過多，專業承包和勞務分包企業數量不足的現狀，導致勞務作業層管理比較混亂，主要表現在以下兩個方面。

　　勞務作業層的主體不規范。目前施工企業勞務作業層，除了極少一些專業性較強的工作由自有員工承擔外，一線作業崗位基本上是由“包工頭”隊伍承擔。勞務作業的主體主要分為三類。

　　一是不具備任何資質的“包工頭”勞務隊伍。勞務“包工頭”具有一定的經濟實力，帶有一批較固定的作業班組，如木工、架子工、鋼筋工班組等。盡管也有不講信譽的害群之馬，但為了多接業務，總體仍然比較注重維護與施工企業的良好合作關系。由于“包工頭”勞務隊伍的市場資格不合格，使用中的經濟風險、法律風險、勞動用工風險、管理風險都比較大，這類勞務隊伍是目前建筑勞務作業層的主流市場。

　　二是具備資質的勞務公司，一般比較注重信譽,注重與施工企業保持長期良好的合作關系。然而這類勞務公司考慮到用工成本較高，真正進行實體化運作的并不多，有的勞務公司沒有自己的民工隊伍，解決不了民工荒;有的勞務公司管理力量不足，對提高民工素質和處理工傷事故心有余而力不足;有的勞務公司純粹就是開票公司，完全不參與現場管理。這些勞務公司不被當前的建筑市場所接受，較多采用轉包方式，轉包給“包工頭”隊伍具體施工，不能夠完全承擔相應的市場責任，在使用中仍然存在一定的風險。

　　三是施工企業自有勞務作業隊伍。施工企業根據管理的需要出資組建了一批小型的、專業化的勞務作業隊伍，這些隊伍管理人員和設備都屬于施工企業，性質相當于過去的工程隊，只是少量引進民工補充勞動力。此類勞務作業隊伍管理穩定，對企業的比較忠誠，戰斗力較強。由于自有勞務作業隊伍運作規范，勞動力成本相對較高，加上施工現場有經驗的施工員、工班長嚴重缺失，發展規模和速度受到限制，不能滿足施工企業規模發展的需要，大量的還是使用“包工頭”勞務隊伍，或者自有作業勞務隊伍“包工頭”化。

　　勞務作業層的管理不到位。工程分包模式使分包市場在一定程度上處于無序狀態，造成了大量“包工頭”掛靠分包的現象。由“包工頭”隊伍產生的問題已成為作業層管理的主要問題。

　　一是“包工頭”勞務隊伍管理水平較差，容易發生虧損，容易導致經濟糾紛甚至民事訴訟。不注重教育培訓工作，民工的素質不穩定，施工企業制定的技術方案和措施得不到很好地貫徹，技術裝備水平不能得到提高。

　　二是勞務作業利潤微薄，特別是面對民工工資不斷上漲的形勢，“包工頭”勞務隊伍為謀取利益偷工減料、違規作業的現象較為普遍，容易產生質量問題和安全事故，直接影響到施工企業的市場聲譽與信譽評價。而且當勞務“包工頭”發現自身的經濟目標無法達到時，便以種種方式和理由給施工企業制造麻煩，經濟糾紛日漸增多，干擾施工企業正常的生產經營活動。

　　三是施工企業容易造成重勞務使用輕管理的粗放經營現象，很多情況下只派出很少的管理人員，以包代管，對工程的控制力較弱，難以對工程的質量、進度、安全等進行合理的控制。由于施工企業對勞務分包的依賴性太強，一些勞務“包工頭”正是看到了這一弱點，不斷提高待遇要求，從而導致了施工直接費用的增加，項目虧損的風險加大。

　　四是很多施工企業項目部都是自己定的班組，迫于政府要求必須和勞務公司簽約，所以對勞務公司也沒有別的要求，誰收費低就和誰合作;有的項目部不是和勞務公司分工合作抓民工管理，而是相互推委，很多管理制度難以在生產第一線得到執行，凡是與民工有關的風險全部由企業自行承擔，包括群體性討薪事件等。

　　五是施工企業自有職工的能力和素質得不到實質性的提高。企業人力資源不能得到充分的使用，內部職工息工待崗人數增加，這部分職工收入銳減，生活質量提高不大，使得企業不安定和不和諧因素增長。

　　施工企業加強勞務作業層建設的建議

　　建筑業屬勞動密集型行業，人工費成本約占項目總成本的30%左右，勞務管理能力的強弱直接關系到項目的經濟效益，甚至是衡量施工企業市場競爭力的關鍵因素。鑒于建筑市場勞務作業主體不規范和管理不規范的現狀，施工企業有必要以加強勞務作業層建設為突破口，推進勞務隊伍規范化、標準化、精細化管理，提高市場競爭力。

　　推進項目勞務分包模式是發展方向。建筑業實行勞務分包是項目法施工的特點所決定的，也是市場經濟合理分工的必然要求。勞務作業隊伍靈活的組織結構適應了多變的項目法施工組織形式，能使施工企業實現管理層和作業層的有效分離，擺脫龐大剛性勞務作業層的沉重負擔，管理難度降低，管理成本降低，能明顯提高施工企業的生產效率和經濟效益。所以，施工企業必須堅持推行勞務分包模式，項目勞務作業讓更專業的勞務隊伍去實施，自己專注于提高總承包和專業施工能力。同時，面對建筑業勞務隊伍素質參差不齊的現狀，施工企業也要組建自有隊伍和培養關鍵崗位的技術工人作為加強作業層建設的必要手段，做好勞務應急準備。

　　建議按照市場化運行要求，推行勞務隊伍管理的“1+X”模式，“1”指得是自己投資成立的勞務公司，“X”指若干家相對穩定的實體體運作的勞務公司。一方面要求自己的勞務公司能嚴格按制度規范運作，在勞動力組織、民工教育培訓、民工工資發放、配合工傷事故處理等方面為企業分憂解難，并為其他勞務公司樹立標桿。另一方面要通過自己勞務公司的帶動作用，對其他勞務公司嚴格把關，提高勞務公司的準入門檻，從源頭上控制勞務開票公司的進入，加強過程管理，建立退出機制，實現雙贏合作。

　　規范勞務分包隊伍管理是必由之路。為了克服勞務管理“以包代管、重包輕管”現象，施工企業必須使用具有獨立法人資格的勞務公司，并加強與勞務公司的良性合作，樹立管理與服務并重的思想，實現規范化管理勞務，具體把好“六關”。

　　一是勞務隊伍選擇關。實行合格勞務分包方評價制度，對表現優秀的勞務隊伍要給予表彰獎勵,對信譽差、無實力的勞務隊伍要讓他們在企業沒有容身之地。

　　二是勞務合同管理關。堅持先簽合同再進場的原則，特殊情況下也要簽訂臨時協議方可進場施工，分清勞務承包范圍和責任。對合同外勞務及時簽訂補充協議，工程結束完及時進行清算，簽訂退場協議，避免時間過長，雙方扯皮產生糾紛。合同單價要詳細測算，讓勞務隊伍有利可圖，并可采用繳納一定金額的保證金辦法來降低風險。

　　三是設備材料管理關。勞務隊伍進場的設備必須滿足施工要求, 并進行價值評估，完善簽字手續，建立管理臺賬。勞務隊伍的主供材料、自購地材、周轉料，采用項目部集中統一管理辦法，協調確定供應商和材料單價，代付材料款，確保材料供應商的資金能夠及時回籠。

　　四是民工工資發放關。明確民工工資發放的相關條款，要求勞務公司專人負責民工工資的管理，建立民工工資單,每月按照工資單到現場發放民工工資,并按照身份證核實每月民工的動態花名冊。

　　五是勞務資金撥付關。嚴格堅持計量跟著進度走、撥款跟著結算走的原則，每月及時結算，嚴格控制超付款。

　　六是勞務成本控制關。樹立勞務隊伍成本就是項目部成本的理念，在管理過程中及時指出存在的問題，并幫助其改正，杜絕浪費，積極幫助勞務隊伍想辦法，降低成本。