歷史關了一扇門，開了一扇窗。2008年下半年國際金融危機爆發，我國政府推出以鐵路為龍頭的基建爆發式增長應對國際金融危機的非常舉措，建筑行業景氣顛覆呈現。作為傳統鐵路基建隊伍，公司立足當前，解放思想，搶抓機遇，堅定不移地以鐵路為主戰場，在鐵路主戰場拼力打一場證明能力、提升實力的硬仗，使建筑業的爆發增長期成為企業的發展黃金期。

　　公司清醒地認識到，有高潮必然有低谷，“保增長”掀起的基建大潮，已經提前透支后續發展規劃。大潮過后，投資拉動增長方式必然進入調整期，建設項目投資將從波峰到平緩增長，甚至可能出現自由落體運動，國內建筑企業將會面臨一次重新“洗牌”。9萬家建筑企業隊伍，在低層次上的殘酷競爭，必然有一個適者生存、不適者被淘汰的過程。謀劃長遠，公司從系統推進企業戰略轉型、大力推進區域經營戰略、著力打造地鐵專業優勢等方面多點并行，調整完善企業發展戰略，構筑企業發展高地，確保企業在后金融危機時代的挑戰中立于不敗之地。

　　系統推進企業戰略轉型

　　后危機時代給建筑企業帶來的挑戰將是什么?規模增長速度會放緩，人力成本、資源價格會急劇上升，民工管理難度會增大，群體事件可能從征地拆遷中爆發等等，從“不差錢”到“差錢”也許就是一步之遙。采取何種應對之策?戰略轉型是必然之舉。

　　從同質化經營向差異化經營轉變。一是堅定不移地打造專業優勢。公司從政策規劃、方向選擇、人才培養、市場開發、隊伍結構調整、設備配置、任務協調等關鍵環節抓起，實現技術干部專業化，要懂行;施工隊伍專業化，有技術;管理團隊專業化，有經驗;設備機具專業化，有保證。二是堅定不移地打造區域優勢。臨淵羨魚，不如退而結網。在有魚的地方撒網，長期扎根，深耕細作，必會結得碩果。下一步，公司要進一步合理布局，矢志不渝堅持區域經營戰略。“根據地”經營好了，無論鐵路市場如何變換，企業始終有相對穩定的任務來源。三是堅定不移開辟新的市場領域。要敏感把握相對資源稀缺、前景廣闊、投入低、回報高的市場機會，用足政策，用足資質，用活機制，用活人才，逐步在試驗檢測、公路養護、管道安裝、結構加固、污水治理、新能源、新農村建設等領域開辟市場，培育能力，學會找項目，學會賺巧錢，積少成多，聚腋成裘，把企業由高風險的單純工程施工經營結構變為低風險的關聯互補型多元工程經營結構。

　　從成本優勢向技術優勢、品牌優勢轉變。從成本優勢到技術優勢，再到品牌優勢，這是開拓市場的三個階段、三種境界。成本優勢有底線，技術優勢無止境，品牌優勢走天下。只有靠技術優勢和品牌優勢，才能創出高額利潤、創出優質產品，才能在市場上有更多的話語權、更多的競爭優勢。

　　從傳統增值模式向新的增值模式轉變。一是要學會從項目經營向資產經營轉變。二是要學會從工程經營向資本經營的轉變，進一步積極尋找BT、BOT等新的投資領域，積極尋找新的經濟增長點，走一條高質量、高效益、高附加值的增長之路。三是要學會從國內經營向國外經營的轉變。四是要學會從松散管理向統一規范管理的轉變。要在“錢生錢、少花錢”上下功夫，努力強化五個集中，即采購集中、流動資金和信貸集中、設備處置集中、周轉材料集中、稅費繳納集中。

　　從高負債型企業向資金結構合理型企業轉變。企業融資比例較高，屬于高負債經營。提高經濟運行質量，改變財務狀況，重要的是要把貸款壓下來，降低負債率，降低財務成本。要嚴控貸款，積極還貸。并著力在以下方面下功夫：一是集中清欠，解決高債權、高債務;二是債務重組;三是稅務籌劃;四是資金集中。

　　從外在成本優勢向內在成本優勢轉變。在30年的改革開放歷程中，我國企業的發展得益于企業擁有的外部稟賦和優惠條件，享受了低勞動力價格、低土地價格、低拆補價格等等，這都是外在成本優勢。形勢在變，企業外在成本優勢正在消磨減褪，如《勞動合同法》的實施，使人力成本急速上升;資源類產品價格受全球化、壟斷經營影響，成本攀升。外在成本優勢的失去，要求我們必須眼睛向內，管理要創新，管理要深化，管理要變革，管理要創效。公司抓住成本管理控制的牛鼻子，從投標源頭抓起，堅持“三不攬”“五慎攬”;從施工方案、施工組織設計抓起，良好的方案是成功的一半，優秀的方案是成本管理的關鍵;從設備投入抓起，適時投入，不搞添油加醋;從采購抓起，集中陽光采購，控制消耗，減少浪費，合理存儲;從合理工期抓起，窩工、拖工期就是成本浪費;從安全施工抓起，不安全就會增加不必要的開支;從變更設計抓起，變更就是二次經營，是極為重要的創效手段;從質量管理抓起，不返工就是節約;從管理組織抓起，清包工、“撥改代”是成本管理的重要手段;從管理費開支抓起，花錢要合規，省錢要有理;從管理責任落實抓起，嚴格經濟合同管理，減少外部合同糾紛;從項目快速收尾抓起，要及時并賬;從清欠清收抓起，加大資金回流;從項目結算審計抓起，規范賬務管理，加強協調;從獎罰兌現抓起，適時激勵，內化動力。

　　從勞動密集型向智力密集型轉變。一是解決人才結構問題。公司將按照財務模型轉變的需要，結合實際分工，有針對性地吸納金融、地產、資本運作、法律等方面的人才。企業戰略轉型，實施多元發展，不是回到傳統意義上的安置型多元經營，公司立足把資金投向獲利最多、貢獻最大的領域，人員的選擇是擇賢而錄、錄而有為。二是解決管理層與勞務層的合理、有效分離問題。既不能因為分離而失去勞動力支撐，也不能因為需要勞動力而擴大人力規模。國家的政策導向已然啟動，企業劃分總承包、專業承包、勞務分包三個層級。競業層級的定位決定了公司必須有效解決好勞務層分離問題，完成企業的蛻變。為此公司要嚴格控制勞務作業層人員的擴容;積極組建職工牽頭的勞務公司。三是大力組建“架子隊”。主要管理者由內部職工出任，隊伍由部分內部職工和合同制外部勞務工組成。這也是鐵路建設倡導的隊伍管用模式。四是少量參股社會上有實力、講信譽的勞務公司。

　　積極推進區域經營戰略

　　經營工作是一項長期性、艱巨性的工作，是建筑企業的第一要務，經營能力就是企業的核心競爭力。經營戰略是建筑企業的競爭戰略，是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀。建筑企業的特點決定了公司工程經營的特點，選擇經營戰略必須適應建筑企業特點、適應市場特點、適應時代特點。這一輪基建大潮過后，后金融危機時代來臨，經營工作必將進入一個更加艱巨的時期。為此，公司著力從以下三個方面進一步謀劃部署并推進區域經營戰略。

　　充分認識矢志不渝堅持區域經營是我們的必由之路。公司充分認識到：沒有幾個成熟穩定的經營區域，國家建設規模一旦放緩，就勢必會在挑戰中敗下陣來，矢志不渝堅持區域經營是我們的必由之路。所謂區域經營，就是立足某一發達地區或某一中心城市，輻射周邊，長期開展經營工作，能夠站得住、做得大，每年擁有相當規模的市場份額，能夠長期滾動發展，能夠獲得較好收益。這既是戰略問題，也是現實需要的問題。

　　打一槍換一個地方，那是“游擊戰”，是在力量薄弱的情況下不得已而為之。公司認為，要想取得勝利，必須建立根據地，必須有穩定的根據地。下決心建立幾個穩定區域是個長期過程，需要矢志不渝。“根據地，是丟不得的”，守土有責。共產黨依靠紅色根據地打天下、奪政權，丟了根據地，就要長征、就要爬雪山、過草地，浴血湘江。公司必須堅持長期、穩定的區域經營。不管鐵路任務在哪兒，革命根據地永不丟。只有扎根經營，才能充分了解當地文化、了解當地自然條件、了解并適應當地游戲規則、了解競爭對手的底數，才能積累公共關系資源、構筑競爭優勢，才能保持企業經營規模的相對穩定。

　　明確建立區域經營的方針。一是明確在什么區域布局。公司目前只在深圳、天津、成都有獨立法人單位，其他只有項目部，且城市工程項目總量不大。不占領中心城市，就難有長期發展的基礎。不在中心城市，也可以選擇在我們有既有優勢、市場相對成熟的城市。二是建立適宜的區域經營機制。公司認為，搞區域經營，必須建立一整套行之有效的、適宜的管理機制，規范區域經營管理。要搭建團隊，選準領軍人物，配備經營、商務、技術、報價等專業人才，使區域具備牽頭投標的能力;要劃定市場，以1個中心城市為主，輻射3～4個省，同時分工1～2個鐵路局;要資質統籌，內部不打亂戰;要明確指標，超額受獎，完不成受罰;機關要全力提供服務與支持，區域指揮部要實現“老板式”經營，對外能代表企業，可以承擔自身勝任的工程項目的管理;要守土有責，承擔區域經營責任，確保有信譽的市場、有效益的項目，保證承攬項目的合理收益，共同負責變更設計與索賠，對區域內子分公司干部任用要行使建議權。三是進行區域整合。我們要求各子分公司已經發展比較成熟的區域，由子分公司按照區域經營的原則繼續管理，深度開發。尚未形成優勢或優勢不明顯的區域，由集團牽頭組織區域指揮部，適當吸納區域內各單位優勢人才，逐步發展壯大。

　　區域經營要講求方法與策略。一是緊跟核心客戶。定期對市場進行分析研究，及時確定和排列核心客戶，實施分類歸檔。建立互動機制，重點客戶一經確定，要制定計劃，多層次、多渠道、全方位互動，增進了解，加深友誼，實現互信互動。二是屬地化經營。要在區域經營比較成熟、長期布局的地方，以招收當地人才為主，積極引進和培養本地人才，充分利用當地人脈資源，特別要注意吸收當地院校、當地戶口的大學畢業生，并積極引導大學生在當地購置房產，在當地安家立業。三是打造相對穩定的項目管理團隊。四是積累區域內可調劑資源。各單位在所在區域就代表著集團的形象，是集團對外的一個窗口。當條件具備時，要在區域的中心城市購房租地，建設比較規整的辦公、生活基地。五是構建區域經營文化。要形成一個區域一特色，一個區域一窗口，用文化、用品牌、用實力去經營，防止“買賣式”經營。

　　著力打造地鐵優勢

　　做企業必須將國家宏觀走勢、經濟政策與企業未來的發展方向結合起來，既要有明確的市場，更要有對未來的判斷能力。這一輪建設高潮，鐵路長則4年、短則3年，公路市場增速將會放緩，而地鐵等市政建設規模則會保持持續增長態勢，具有長期的、20年左右的發展空間。地鐵恰恰是我集團較早進入并已彰顯品牌優勢的專業，這一優勢與地鐵未來良好的市場環境相契合，將成為公司發展出奇制勝的重要一著棋，也是公司構筑發展高地、應對后危機時代挑戰最迫切、最易見效的關鍵一步。

　　中國城市化進程決定未來地鐵建設極具發展潛力。20世紀90年代以來，我國經濟快速增長極大地促進了城市化水平的提高。尤其近幾年來，中央宏觀政策推行城鄉一體化、打破二元結構，城市化發展的進程更是達到了前所未有的速度。當前，我國地鐵建設的快速發展期已然來臨，預計將持續20年左右的時間。有40余座城市在建或正在籌建地鐵，已有兩批共26個城市獲得國家批準。據目前初步統計，這40余座城市的軌道線路規劃里程將超過3400公里，如果按照3億元/千米的造價計算，投資總額將超萬億;如果按照大部分城市規劃的時間是截止于2020年來計算，每年需要安排的投資大約為1000億元。

　　在地鐵建設領域已初具品牌優勢。自2000年施工廣州地鐵2號線公紀區間開始，經過近10年的發展，公司地鐵市場份額不斷擴大，目前已在18個城市的軌道交通市場占有一席之地。下一步公司將提速地鐵品牌建設，形成千帆競發、品牌閃亮之勢。

　　要做中國鐵建地鐵建設的排頭兵。打造地鐵優勢，是公司工程經營長期的核心業務，是公司企業發展出奇制勝的關鍵一招。對這招棋，公司已緊握于掌心，已歷經磨礪賦予了底氣，關鍵在下一步舉棋布子。公司總的目標是：地鐵要冒尖，要異軍突起，要做中國鐵建地鐵建設的排頭兵。具體目標是：已開工地鐵建設城市覆蓋率要達到80%以上，盾構機數量2011年要突破20臺，2012年前要進入地鐵主體勘測設計核心業務市場，要建設1～2個固定城市地鐵管片廠，要形成具有向地鐵業主提供勘測設計、施工、采購、四電集成、維修管理一整套服務的能力，要形成地鐵鋪架能力。

　　“不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域”。可以說，在國際金融危機背景下，公司通過積極的戰略調整，既較好地把握了難得的歷史機遇，也為構筑企業發展高地、迎接即將來臨的后金融危機時代挑戰奠定了良好基礎。