打造“升級版中交”的內涵

　　打造升級版中交的內涵是轉型、升級和高質量發展。打造中交升級版是由量變到質變：從外延型增長向內涵型增長升級，從低勞動成本支撐向高技術支撐升級;從單純的工程施工，向設計施工總承包、技術研發、采購、物流等完整產業鏈升級;從低層次、低附加值的施工作業，向高端、高附加值的工程產品升級;從以國內市場為主，向國內國際兩個市場并舉轉變升級;從由一頭獨大的“承建商”，向總攬全局的“投資商”“承包商”“制造商”升級。只有牢牢把握高質量發展這一本質要求，才能真正實現轉型升級。

　　打造升級版中交，實際上是一個從傳統經濟增長函數關系上升為新型經濟增長函數關系的過程。傳統經濟增長函數主要依靠資本、資源和勞動投入，升級版的經濟增長函數則是主要依靠體制機制進一步變革和技術進一步創新的新型函數關系。到目前為止，我們的增長還主要依賴前者，在體制機制改革創新方面還有很大的潛力可以挖掘。打造升級版中交，當前要著力通過體制機制創新，激發活力和優勢，推動創新，讓資本、資源、勞動的投入形成更大的產出。打造升級版中交，要更加突出做強做優，更加突出深化改革，更加突出創新驅動，更加突出管理提升，更加突出黨的建設，更加突出發展后勁。

　　實現轉型升級打造“五商中交”

　　從全局上、系統上定位公司未來發展，就要把公司打造成全球知名的工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機械制造及系統集成總承包商。“商”強調的是綜合運作實力、統籌發展戰略、產業升級再造、價值鏈高端運作。“五商中交”所涉及領域都是公司經過多年積累和實踐摸索形成的核心優勢產業板塊。打造“五商中交”是對公司多年發展成果的繼承創新，是對公司現有產業板塊領域的整合升級，是對公司現有價值鏈條的重組再造。產業升級、價值再造貫穿了打造“五商中交”的全過程。

　　打造“五商中交”，必須認識到位。打造“五商中交”就是要在繼承中國交建優秀文化基因基礎上，不斷吸收現代商業文化，實現由“技”到“商”的文化重塑：工程承包商要培養全壽命周期的文化理念，城市綜合體開發運營商要培養與城市共進退的文化理念，特色房地產商要塑造與社區和諧發展的文化理念，交通基礎設施綜合投資商要培養創造長期價值的文化理念，海工港機集成承包商要培養提供超值服務的文化理念。打造“五商中交”，就是要準確把握產業鏈轉化為價值鏈的深刻內涵，崇尚長期價值創造、基業長青的現代商業文明，做規則制定者、財富創造者、市場創新者。所以，全體中交人要深刻理解打造“五商中交”的工作要求，時刻保持危機意識、責任感和使命感，解放思想、突破束縛，切實把公司各項戰略決策落到實處。

　　打造“五商中交”，必須組織到位。任何重大戰略決策的提出，必然會伴隨相應的改革舉措，特別是要打破體制機制的障礙，以確保戰略目標的實現。改革會帶來陣痛、會面臨阻力，但公司不能因為有阻力而放緩改革的步伐，只有想盡辦法攻堅克難，企業的未來才有希望。打造“五商中交”，必須要加快適應性組織建設，以事業部構建和區域總部構建為突破口，逐步形成“比較優勢突出，差異化顯著，專業分工與區域分工相結合”的業務布局和有機整體;必須加強各級領導班子建設，完善領導人員競爭性選拔機制、交流機制、退出機制和問責機制，切實打造“靠得住、能干事、在狀態、善合作”的領導人員隊伍。只有這樣，“五商中交”才有強有力的組織架構支撐和人才隊伍保障。

　　打造“五商中交”，必須執行到位。執行力是判斷一個企業發展水平的關鍵指標。“不怕思想不解放，就怕行動跟不上。”打造“五商中交”，關鍵在于執行，具體而言，就是要做到：標準化建設到位，制度化建設到位，流程化建設到位，信息化建設和管理會計體系建設到位，集中采購到位，風險管控到位。我們一定要增強信心，堅定信念，堅決執行，看準了就要干，定下了馬上辦，真正做到同心同德、同向同行、共同給力;同時，在執行過程中，要注意總結經驗，及時調整完善，使“五商中交”在不斷改革創新中得到更大提升。

　　將產業鏈打造成價值鏈

　　將產業鏈轉化為價值鏈，打造生命共同體，是中國交建實現轉型升級的關鍵。當前，我們具備咨詢規劃、設計、融投資、基礎設施建設、房屋建筑和制造、運營和銷售等多環節的能力，具有公路，水運、軌道、房地產等多領域的產業，但是這些能力和產業還以單點作戰為主，沒有形成鏈條，而這正是我們突破發展瓶頸的鑰匙。

　　將產業鏈轉化為價值鏈，打造生命共同體，只有發揮產業鏈優勢，才能提高規模效益。打造“五商中交”，單靠一個或幾個企業的力量無法實現，必須進行有效的資源整合和流程再造，集合人力資本、財務資本、技術專利、大型設備、品牌商譽等各種資源，進一步發揮產業鏈各環節的主觀能動性，構建與整體利益最大化相一致的完整產業配套體系。例如，要成為全球知名的工程承包商，需要具備五個核心能力，即以核心技術為中心的專業整合能力，以核心業務為主的產業鏈業務整合能力，強大而又穩定的融資能力，與潛在利益相關者形成的戰略聯盟能力，大型復雜性工程的集成化管理能力。提升這五項能力，根本還在于整合產業鏈。

　　將產業鏈轉化為價值鏈，打造生命共同體，只有發揮產業鏈優勢，才能高起點切入新領域。當前，國內外各大建筑企業都在調整結構，力求更寬的經營領域，尤其是積極尋求城鎮化發展機遇。打造“五商中交”，需要突破地域、板塊、行業限制，加強經營業務活動的整體聯動，高端切入新領域。這就要構建高效的策劃體系、運營體系、管理體系，不斷挖掘整合資源，培育新專業、新技術、新模式，打造合力、搶灘奪點、合理布局。例如，要打造城市綜合體開發運營商、打造特色房地產商，根本在于全面整合房地產業務、投資業務、傳統業務，發揮資金、品牌、技術、管理的綜合優勢。只有這樣，才能為地方提供更全面更有競爭力的綜合方案，才能在與地方的合作中擁有更大的話語權，才能真正實現“規劃設計、融投資開發、基礎設施建設、房屋建筑工程、資產運營”等“五位一體”的發展模式。

　　將產業鏈轉變為價值鏈，打造生命共同體，當前有三個著力點需要把握。即加強總部引領、強化“適應性”組織建設、完善績效評價體系。在產業鏈轉化為價值鏈過程中，切實做好企業的內部資源優化整合，轉型升級才能成功;在打造生命共同體的過程中，切實調動各方的積極性，才能提升總體競爭力。

　　加快總部適應性組織建設

　　加快總部適應性組織建設，是公司應對市場變化的客觀需要，是改革創新的內在需要，是率先建成世界一流企業的必然要求。

　　打造“六個中心”，實現總部管理升級。總部必須從提供傳統基礎性管理服務職能升級為“戰略管控中心”，為企業定目標、定方向策略、定組織構架和管理規范;總部必須從傳統資源管理職能升級為“資源配置中心”，為企業統籌管理配置內外資源;總部必須克服子企業僅重視與己相關的項目風險的不足升級為“風險控制中心”，立足于集團進行企業風險評估管控，從宏觀出發規避各類外部風險，從整體出發管理各類內部風險;總部管理職能必須集中資金、集中決策、集中評價、集中服務而升級為“投融資決策中心”“績效評價中心”和“價值服務中心”。

　　發揮總部“六項職能”，釋放強大能量。總部管理提升必須發揮戰略管控、職能管理、業務引領、價值服務、商務支撐、平臺支持的“六項職能”，才能增強企業發展的系統性、前瞻性和科學性，發揮產業價值鏈條的帶動作用，提供平臺，整合資源，促進產業的快速發展，呈現出平等競爭、相互融合、相互促進、互利共贏的良好格局;才能徹底消除內部體制性障礙，徹底消除內耗和“集而不團”“團而不集”的問題，真正構建中國交建“利益共同體”和“生命共同體”。

　　打造總部兩大責任體系。公司總部適應性組織建設，通過建立完善事業部和區域總部，構建發展責任體系和管理責任體系。發展責任體系是事業部、區域總部及子公司共同構建的責任體系，由海外業務發展體系、傳統業務發展體系、投資業務發展體系、房地產業務發展體系、區域市場發展體系“五大”發展體系構成，改變過去以子公司為單一市場開發主體的傳統做法，形成事業部、區域總部為主導，事業部、區域總部、子公司共同開發市場、各有側重的新型發展責任體系。管理責任體系以職能部門、事業部和區域總部為管理責任主體，形成職能管理、專業管理和區域管理緊密結合，職能部門、事業部、區域總部三位一體，“責、權、利”相互統一，決策權、執行權、監督權有機運行的新型管理責任體系。

　　優化績效考核導向。利益分配鏈條以調整績效為基礎，運用管理會計的方法進行績效導向，將發展責任體系和管理責任體系有機結合，使事業部、區域總部、子公司結成“利益共同體”和“生命共同體”，理順各責任主體的職責、權限和利益關系，充分調動總部和子公司的積極性，發揮協同效應。

　　打造高素質領導團隊

　　中國交建提出打造“五商中交”的發展目標，并加快適應性組織建設等一系列重大改革創新。要繼續保持發展領先優勢，再續輝煌，關鍵在人、在廣大領導干部。公司培育引進了一大批優秀干部，為創造公司優秀業績發揮了中堅作用，也為打造升級版中交奠定了基礎。但干部隊伍中也存在一些不好的風氣。有的對企業發展缺少危機感和責任感，習慣于今天和昨天一個樣，隨波逐流，退避三舍;有的缺少創新意識，不愛學習，不能接受新事物，固步自封，不能打開發展的新局面;有的能力水平已明顯跟不上企業發展形勢任務的要求，難以應對發展的復雜局面;有的身心沒有放在工作上，喜歡應酬，得過且過，不在狀態;有的喜歡搞一言堂……這些現象或苗頭與一個優秀領導干部的要求格格不入，與公司當前改革發展的艱巨任務完全不符。什么樣的領導干部是符合事業發展要求的?我們應當堅持怎樣的用人標準?

　　領導人員首先要“靠得住”。“靠得住”與“德才兼備、以德為先”一脈相承。“靠得住”，說明干部的政治素質過硬、說明干部的“德”好。要在政治方向上“靠得住”，政治立場堅定，模范遵循執行黨的路線方針政策;要在決策上“靠得住”，堅決貫徹執行公司決策部署，不搖擺彷徨，不蒙混過關;要在忠誠企業上“靠得住”，恪盡職守，勤勉敬業，時刻維護公司整體利益;要在廉潔自律上“靠得住”，嚴格遵守黨風廉政建設的各項規定。

　　領導人員一定要“能干事”。“能干事”強調領導干部的能力水準，是對領導人員的綜合素質要求，能勝任工作崗位要求，順利完成各項任務。要在企業發展上“能干事”，準確把握形勢變化，掌握最新動態，抓住發展機遇，有效應對風險，圓滿完成任務;要在改革創新上“能干事”，善于接受新生事物，不斷推動創新，增強企業的市場“適應性”和核心競爭力;要在內控管理上“能干事”，不斷完善管理制度，優化管理流程，確保安全生產上不出事;要在和諧建設上“能干事”，履行企業社會責任，提高社會服務水平，關心員工利益。

　　領導人員始終要“在狀態”。品德好，有能力，還要“在狀態”，不在狀態效果肯定不好。要在發展思路上“在狀態”，認真學習公司發展思路，嚴格貫徹執行公司決策，不能駐足觀望或背道而馳;要在工作能力上“在狀態”，抓好學習這個主渠道，不斷學習、不斷提高工作能力和水平;要在心理素質上“在狀態”，有將企業發展好、發展得更好的強烈愿望，有沖勁、有干勁、有激情;要在身體素質上“在狀態”，達到勝任崗位要求的身體素質條件。

　　領導人員必須要“善合作”。合作產生合力，合作增進感情。衡量領導班子建設就是看能不能形成合力、發揮整體作用，其中主要負責人的作用更關鍵。我們常看到一個企業基礎很好，但最終垮了。究其原因，是這個企業的班子散了。各級領導班子都應高度重視這個問題。個別領導爭爭斗斗，企業發展受損，個人也沒好處。領導班子要實現優勢互補、能力互補，一加一大于二，而不能一盤散沙、單打獨斗、各自為戰。這就要求各級領導班子要與上級管理部門“善合作”、要與班子成員“善合作”、要與分管下屬“善合作”，合理安排分管部門和下屬的工作，善于培養和發展優秀人才。

　　用優秀文化凝聚升級共識

　　中國交建所屬企業中，有百年老店，有和共和國同齡的企業;包括國有獨資、中外合資、上市公司不同類型，涵蓋設計、施工、工業等不同行業。中國交建改革發展進程中，進軍鐵路、重組中房，新的文化不斷注入，投資轉型、地產崛起，新的文化正在成長。這就要持續推動文化深度融合，建設更加和諧統一、更具凝聚力和價值創造力的中交主流文化，形成生命共同體文化和理想共同體文化。

　　文化深度融合。文化融合的本質是人心的融合。當前，中國交建企業文化建設要實現深度融合，不是停留在文化手冊和文化口號層面的融合，而是要實現總公司文化深度融合、母子公司文化深度融合、公司文化與社會先進文化深度融合;由基于企業使命、企業愿景的理念型企業文化，向基于公司治理、流程控制的管理型企業文化轉變，將企業文化集成內化在企業制度和企業流程。文化融合的最終目標是形成一個既集中統一又包容開放的中交主體文化。各單位要強化集團意識，維護集團利益最大化;要強化品牌意識，共舉一面旗幟、塑造一個品牌;要強化角色意識，找準在中交產業鏈中的位置。

　　文化基因重組。中國交建正在經歷著深刻的嬗變，重組上市讓中國交建由傳統國有施工企業向現代企業轉型，當前正在由工程承包商向投資商、運營商、開發商、集成商轉變。這就要在繼承中國交建優秀的工程師文化基因基礎上，不斷吸收現代商業文化，實現由“技”到“商”的文化重塑。插下旗子干活，干完了拔起旗子走人，這是施工企業的根本基因。中國交建將著力打造全球知名工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、交通基礎設施綜合投資商、海工港機集成承包商，必須要有與之相適應的企業文化，其核心在于，崇尚長期價值創造、基業長青的現代商業文明，做規則制定者、財富創造者、市場創新者。

　　文化重塑夢想。文化重塑中交夢，實干托起中國夢。“固基修道，履方致遠”，“讓世界更暢通”，這包含著“中交夢”的現實和理想：因專業和操守而受人尊重，以勤勞智慧享有體面生活，用心澆筑千家萬戶滿意，以創造不朽工程并塑造商業文明，用企業基業長青提升國家競爭力。文化重塑夢想，中交夢要承載央企使命。中國企業國際化發展必將涌現一批世界頂級企業，中國交建要立意高遠，率先建成世界一流企業，通過提升企業核心競爭力來提升國家競爭力，這是作為中央企業應有的國家責任和民族責任。中交夢要承載社會責任，全面履行企業社會責任，做優秀的全球企業公民;要把企業發展和股東、員工、客戶的利益密切聯系在一起，創造財富價值，打造中國交建與股東、員工、客戶的利益共同體，打造更具投資價值的上市公司;要全面關注利益相關方訴求，創造社會價值，在推動行業進步、社區和諧、區域經濟發展方面做出央企表率;要持續推動節能減排，重視環境保護，創造環境價值，在推動人與自然和諧發展上做出應有貢獻。

　　創新推動升級

　　回顧中國經濟30年高速增長，可以看到一個基本的模式：購買國外成熟的技術甚至是過時的技術，然后依靠中國巨大市場、迅速形成新的產業。從中可以看出一個基本事實：產業升級是依靠引進技術。以前，國外的成熟技術、甚至過時技術賣給中國企業，市場都覺得很好;國外技術資源豐富，中國企業購買技術比較容易。在中國經濟持續30年高增長之后，技術來源已經或者將要出現問題。以前國內外產業差距比較大，買技術很容易。現在市場對低端的過時的技術不感興趣了，中國企業需要新技術甚至是前沿技術，這恰恰是國外公司自己正在用來占領市場、主導市場的看家本領。如果外國企業把自己正在賴以為生的技術賣給中國企業，它自己就根本失去競爭力。因此，今后中國企業購買技術越來越困難，這意味著，今后國內產業進一步升級的技術來源將出現問題，一些戰略性的重要技術來源將會出現嚴重問題。這已經有了端倪。一個表現是，國內資金很多，但沒有好項目，沒有好項目的背后是沒有新技術。

　　購買技術的路子越走越窄，產業和產品的升級靠什么?只能靠自主研發。中國企業都要惡補自主創新這堂課，你要不補，遲早是要出問題的。企業必須下決心轉向自主創新。尤其是大企業必須依靠自主創新，大企業沒有自己的技術是站不住腳的，大企業站在別人的基礎上是不可能長久維持的。通過產業、產品、技術升級，不斷地提升企業的層次，這既是技術問題，也是戰略的問題。要培育國際競爭力的大企業、大集團，什么叫國際競爭力?就是在一個重要的產品上，中國企業能夠以自主知識產權、自主品牌成為世界重要產品的主宰，還要在第一代產品的基礎上，規劃發展第二代、第三代乃至更遠的產品。這才是真正的國際競爭力。

　　剛剛公布的最新世界500強排行榜上，公司排名第213位，連續多年成為亞洲最大的國際承包商，在國際承包市場上具有重要影響力。公司之所以能在短短幾年時間里實現跨越發展，有天時、地利、人和諸方面因素，堅持創新發展是其中非常重要的一環。2005年以來，公司共獲得國家科技進步獎28項，其中一等獎7項，在國內所有企業中位列前矛。正是堅持創新驅動發展，使得公司在主營業務領域均掌握核心技術，并在港口設計建設、長達橋梁設計建設及港口機械設計制造等方面處于國際領先水平，極大提升了公司的國際競爭力。

　　現在，公司確定了“建設世界一流企業”的戰略目標。這一目標對公司的科技創新體系提出了更高要求。除了在傳統業務領域保持技術優勢外，還要對海洋重工、軌道交通、城市綜合體開發等重點進入領域重點加大技術投入，對海外工程項目中的共性難點技術加大支持力度，對市政、水利、內河治理、橋梁檢測及加固，機場、環保、核電、港口物流、盾構制造、大型鋼構制造等產業鏈延伸領域的技術創新進行扶持。總之，要按照公司總體發展戰略，在鞏固傳統產業技術優勢的基礎上，加大對拓展領域利潤增長優勢專業和海外技術創新的支持力度，突破影響企業生存發展的重大關鍵技術，取得一批擁有自主知識產權和具有世界先進或領先水平的科技成果。此外，還要強化科研基礎管理，進一步完善和提升三級聯動、結構合理、產學研用相結合，高效、協同的技術創新體系;研究探討建立在“共享價值”基礎上的成果交流和推廣應用機制;通過制訂和宣傳貫徹中國交建企業技術標準，打造中國交建技術品牌;不斷完善公司技術創新、科技進步評價體系。

　　改革激發動力打造全球中交

　　當前深化改革海外業務發展體系的重點是成立海外事業部，打造“一體兩翼”的發展平臺和管理平臺。“一體”就是中國交建的整體，實現形式是海外事業部，海外事業部是集中了中國交建的海外發展責任和管理責任為一體的責權利相統一的平臺。“兩翼”就是中國港灣和中國路橋，要把中國港灣和中國路橋打造成平臺公司，任務就是以中國港灣和中國路橋的品牌，以海外事業部為核心，同海外事業部共同構成發展平臺和管理平臺。要在更高層次上理解“一體兩翼”。中國交建作為世界500強企業，母體一定要參與到海外競爭中，這是企業規律，也是市場的呼喚。全球中交的發展目標要求我們要立足向海外市場獲取增量，在全球范圍配置資本、人才、技術、市場等各種要素資源，在業務領域、項目類型、經營地域上均取得較大突破，逐步實現戰略、運營、管理、文化的全球化，這是作為母體和整體的中國交建才能實現的任務。建設世界一流企業，要求我們要具備“一流的自主創新能力、一流的資源配置能力、一流的風險管控能力、一流的人才隊伍、一流的國際化經營能力、一流的經營業績、一流的企業文化、一流的品牌形象”，這是作為世界500強的中國交建才能實現的目標。

　　今后一段時間要不斷夯實以“一體兩翼”海外管理新體制。妥善處理結構調整、轉型升級和組織體系優化之間的關系，不斷增強海外改革的系統性、整體性、協同性，以增量提升和發展提升為落腳點，以實踐結果來審視和檢閱公司海外發展現有模式、流程與標準。跨國公司的根本要求是全球一體化發展，這就要求我們站在全局高度、整體謀劃，統一配置資源、統一布局市場，最終實現統一管控。

　　在此基礎上，一是全面提升國際化經營的能力，制定國際化經營戰略;建立跨國經營的管理、監控、考核和激勵體系;提高風險意識，增強風險管理能力;吸引與培養國際化人才。二是牢固樹立互利共贏理念，加強合作。建立國際經營的戰略性聯盟，加強與國內相關企業優勢互補，抱團出海;加強與國際一流企業合作，取長補短，為我所用。三是利用好中交國際(香港)作為企業海外投資與國際化經營的平臺，把握國際工程承包市場由工程總承包業務向投融資業務轉型的發展趨勢，積極謹慎地推進海外投資類業務開展。四是履行企業社會責任，構建具有中國交建企業特色的社會責任體系，提升中國交建跨國公司的國際形象。

　　堅定信心全力打造升級版中交

　　“五商中交”，重在打開市場空間;品質中交，重在打造生命共同體;全球中交，重在提升全球發展水平;效益中交，重在提升管理水平;活力中交，重在凝心聚力激發熱情。

　　“五商中交”。當前傳統優勢市場增量有限、建筑行業整體競爭激烈。這就要求我們找到企業發展的戰略性市場方向。黨的十八大報告提出城鎮化和建設海洋強國，為公司圍繞核心產業關聯發展指明了方向。公司在基礎設施投資建設運營、城市建設和開發、海洋工程與裝備方面有著完整的產業鏈、有著深厚的技術和管理積累。發揮傳統產業優勢、“進城下海”打開市場新天地，打造“五商中交”就成為升級發展的必然選擇。

　　“品質中交”。就是要打造中交生命共同體、利益共同體。當前公司處在高位運營，組織管理依然采用傳統長鏈條模式，產業鏈優勢沒有充分發揮，市場開發以子企業在“紅海”激烈競爭為主，難以適應當前市場要求。這就迫切要求我們進行組織變革，進行有效的資源整合和流程再造，建設更加適應市場的組織管理模式，發揮產業鏈各環節的主觀能動性，構建與整體利益最大化相一致的完整產業配套體系，實現產業鏈向價值鏈的轉變。只有這樣，才能從單純的工程施工，向投融資、設計施工總承包、技術研發、采購、物流、資產運營等完整產業鏈升級，實現由產業鏈低端向產業鏈高端、由低端市場向高端市場、由低話語權向高控制力的轉變。基于此，公司啟動適應性總部建設，明確總部“六個中心”定位和“六項職能”;成立事業部和區域總部，形成新型發展責任體系和管理體系。目的在于徹底理順內部利益關系，徹底消除內部體制性障礙，徹底消除內耗，真正構建中國交建“利益共同體”和“生命共同體”。

　　“全球中交”。就是要破解海外業務發展瓶頸，全面提升海外業務發展水平。中交重組過程中，公司成立兩個對外窗口，繼承CHEC和CRBC兩個國際知名品牌，定位于主要參與境外市場的經營。8年發展，兩個牌子做大做強變成了實體，不可避免的形成了局部利益，甚至出現CHEC、CRBC與CCCC的關系上的分歧。打造“一體兩翼”的發展平臺和管理平臺，根本上就是要解決這個問題。“一體”就是中國交建，這個“體”既是作為出資人的“母體”，也是作為世界500強企業的整體，實現形式是發展責任和管理責任為一體的海外事業部。“兩翼”就是中國港灣和中國路橋，要把中國港灣和中國路橋打造成平臺公司，任務就是以中國港灣和中國路橋的品牌，以海外事業部為核心，同海外事業部共同構成發展平臺和管理平臺。

　　“效益中交”。就是要全面提升公司基礎管理水平。要率先建成世界一流企業，這就要求我們要具備：“一流的自主創新能力，一流的資源配置能力，一流的風險管控能力，一流的人才隊伍，一流的國際化經營能力，一流的經營業績，一流的企業文化，一流的品牌形象”。國務院國資委也明確了建設世界一流企業的13項要素。對照這些標準，我們發現，公司還有很多不足和短板。我們必須推進管理提升，堅持創新發展，全力推動公司實現內涵式、集約型增長，才能真正實現升級發展，早日建成世界一流企業。

　　“活力中交”。就是要充分調動中交人的積極性，同心同德、同向同行、共同給力。這就要持續推動文化深度融合，建設更加和諧統一、更具凝聚力和價值創造力的中交主流文化，強化集團意識、強化品牌意識、強化角色意識，形成生命共同體文化和理想共同體文化。“升級版中交”的發展目標的實現，重大改革創新的落實執行，關鍵在人、在廣大領導干部，關鍵在人的思想認識;公司的改革發展對各級領導干部提出更高要求，需要選拔、培養、調配更多優秀干部，充實公司各級領導崗位。各級領導干部要根據“靠得住、能干事、在狀態、善合作”的要求，照照鏡子、查找不足、改進提高，做到思想到位、認識到位、執行到位，為公司改革發展擔起關鍵職責，只有這樣才能團結帶領廣大員工投入到偉大事業。

　　打造升級版中交，是系統工程、是漸進過程、是持久之戰，唯有勇于改革，強化創新，才能突破思維禁錮，化解轉型風險，實現升級成功。