目前，集團(tuán)與集團(tuán)之間，集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)企業(yè)之間，普遍存在著業(yè)務(wù)同質(zhì)化和內(nèi)部競爭激烈的問題。怎樣解決呢?我認(rèn)為主要的途徑還是區(qū)域化和專業(yè)化。這涉及到企業(yè)戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)定位、組織結(jié)構(gòu)、資源配置等問題。今天主要談?wù)剠^(qū)域化的問題。區(qū)域化的難度之所以大，主要原因有四個(gè)。

　　一是市場環(huán)境不規(guī)范。目前全國各省、自治區(qū)、直轄市，甚至一些地級市，對建筑企業(yè)進(jìn)入本地市場都要求辦理當(dāng)?shù)刈浴Ｓ捎谑袌龈偁幖ち遥瑸榱颂岣咧袠?biāo)率，很多集團(tuán)都采取“群狼戰(zhàn)術(shù)”，這就導(dǎo)致系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè)在同一個(gè)項(xiàng)目上相互拼殺。但大家認(rèn)為，即使系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)不參與，也要與系統(tǒng)外企業(yè)競爭，價(jià)格同樣會壓下來。因此，在目前的市場環(huán)境下，很難做到一個(gè)大集團(tuán)內(nèi)只有一個(gè)法人主體或非法人主體在一個(gè)區(qū)域內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營，扛一個(gè)牌子去做。二是企業(yè)生存的壓力。對于一個(gè)大集團(tuán)內(nèi)的二、三級企業(yè)來說，集團(tuán)不可能或者很難給企業(yè)分配任務(wù)，企業(yè)需要自己養(yǎng)活自己。一旦進(jìn)行區(qū)域化調(diào)整，直接影響到這些企業(yè)的穩(wěn)定。三是發(fā)展規(guī)模的壓力。無論是世界500強(qiáng)排名、全國500強(qiáng)排名，還是ENR225強(qiáng)排名，主要還是看規(guī)模。并且，中央企業(yè)還涉及到下一步國有資本管理體制的改革與深化，能否具有足夠的規(guī)模至關(guān)重要。四是干部調(diào)整的壓力。區(qū)域化調(diào)整勢必帶來人員，特別是領(lǐng)導(dǎo)干部的調(diào)整，而人的問題是最復(fù)雜的。

　　正是上述四個(gè)原因，導(dǎo)致企業(yè)不愿意去觸碰區(qū)域化的問題。另外，由于建筑市場的總體規(guī)模持續(xù)增長，單靠市場本身的增長就能夠滿足企業(yè)的擴(kuò)張需求，這直接導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行區(qū)域化調(diào)整的動力不足。

　　盡管如此，我還是認(rèn)為區(qū)域化是大型建筑企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)必須邁過去的坎。從大處看，“十二五”是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期，區(qū)域化是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要途徑。從企業(yè)看，區(qū)域化是解決企業(yè)內(nèi)部資源重復(fù)配置、減少內(nèi)耗、提高資源效率的重要手段。因此，誰能夠早解決這個(gè)問題，早邁過這個(gè)坎，誰就能在未來的五到十年里取得競爭優(yōu)勢。目前，建筑企業(yè)進(jìn)行區(qū)域化調(diào)整已經(jīng)初步具備了條件，需要注意的是，在調(diào)整過程中不能過于理想化，一步到位是非常困難的，需要考慮過渡性的解決辦法。

　　從建筑企業(yè)的實(shí)踐看，大致有以下四種做法。

　　一是建立內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制，包括項(xiàng)目協(xié)調(diào)和區(qū)域協(xié)調(diào)。項(xiàng)目協(xié)調(diào)是針對具體項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)，至少要做到系統(tǒng)內(nèi)部不會惡性競爭、互相殺價(jià)，不少企業(yè)現(xiàn)在都在這樣做。區(qū)域協(xié)調(diào)是在集團(tuán)層面成立區(qū)域性的機(jī)構(gòu)，由該機(jī)構(gòu)對在這一區(qū)域內(nèi)開展經(jīng)營活動的所有法人和非法人單位進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　二是指定區(qū)域經(jīng)營。對于一些重點(diǎn)性的區(qū)域，確定一家或幾家二級企業(yè)在該區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，不支持或者限制非指定的二級企業(yè)在該區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，通過逐步扶強(qiáng)扶大，為進(jìn)一步整合創(chuàng)造條件。

　　三是按照股份制方式建立區(qū)域性公司。對于一些業(yè)務(wù)規(guī)模都不大、市場份額占有率不高的地區(qū)，把在這一區(qū)域內(nèi)開展業(yè)務(wù)的所有二級企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)組合在一起，按照各自投入的人員、資源、設(shè)備等，組建成一家股份制的區(qū)域公司(相當(dāng)于二級半的公司)，由這家公司來統(tǒng)一開拓當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

　　四是“多塊牌子、一套人馬”的區(qū)域經(jīng)營管理模式。“多塊牌子”是為了滿足對外經(jīng)營的需要，但無論有幾塊牌子，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)經(jīng)營、管理的主體只有“一套人馬”。這樣做的好處是不言而喻的，既可以滿足市場的需要，又能夠最大限度地節(jié)約資源，減少重復(fù)配置。在這種模式下，需要處理好外部關(guān)系與內(nèi)部關(guān)系。外部關(guān)系包括法律、賬務(wù)、稅務(wù)等等，要確保合法合規(guī);內(nèi)部關(guān)系包括決策、責(zé)權(quán)、管理、考核等等，要做到權(quán)責(zé)對等，特別要處理好內(nèi)部利益分配，解決好大家積極性的問題。

　　當(dāng)然，這四種做法都屬于過渡性措施。要達(dá)到國際一流承包商的區(qū)域化程度，一方面需要外部市場環(huán)境，包括市場準(zhǔn)入、資質(zhì)管理等方面的整體配合、調(diào)整和完善;另一方面，需要企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境和條件逐步具備的情況下，對管理體系、組織機(jī)構(gòu)、資源配置等方面進(jìn)行調(diào)整，按照區(qū)域建立區(qū)域性機(jī)構(gòu)，從而真正實(shí)現(xiàn)區(qū)域化。