企業集權化管理的趨勢明顯

　　集權與分權是相對而言的。縱觀整個建筑業改革和發展的歷程，無論集權還是分權，都與企業的管理模式密切相關，是企業為適應內外部環境變化，在管理模式上進行改革和創新的必然選擇。

　　企業層面的管理。長期以來，建筑企業沿襲著“多級法人、分級管理”的組織模式，采取“集團(總公司)—二級企業(工程局/公司)—三級企業(號碼公司/公司/工程處)”，以及“集團管二級企業，二級企業管三級企業”一級管一級的組織模式。為了擴大市場對接面，滿足地方準入要求，各級法人機構又在各地分別設立了自己的分公司，呈現出“父子孫、叔伯舅、侄兄弟”同臺競爭的局面。從上世紀90年代開始，不少企業在清理下屬機構，縮短管理鏈條，提高專業化等方面開展了大量工作，雖然取得了一定成效，但是企業內部同質化競爭嚴重、多級法人林立、管理鏈條長、資源分散等核心問題并沒有得到根本解決。即使一些企業改制為民營企業，一些企業實現了上市，這些問題依然普遍存在。

　　近年來，在來自于外部(包括市場、政府監管、資產保值增值等)和內部(包括管理、盈利、風險控制等)的雙重壓力下，不少企業在調整管理模式方面進行了很多有益的嘗試。通常的做法有：一是加強市場協調，包括系統內協調和系統間協調;二是實施大項目經營策略，提高單個項目的規模;三是實施“三個集中”，即通過資金管理集中、材料采購集中、分包選擇集中，提高資源利用效率和企業整體談判能力;四是壓縮管理鏈條。一些企業對規模小、效益差的下屬機構進行了關停并轉;五是實施專業化、區域化策略。企業內部按照專業和區域分工，推動系統內不同企業的差異化發展。

　　通過以上措施的實施，很多以往歸屬于下屬機構的權限，逐步從三級企業、二級企業收回到一級企業、集團，企業層面的管理逐步從分權趨于集權。

　　項目層面的管理。改革開放前，建筑業沿襲著“企業直接組織項目實施”的項目組織模式和“企業核算成本”的成本管理模式。工程項目在哪里，企業就搬遷到哪里，由企業直接組織項目實施，并統一核算成本。改革開放后，作為城市經濟改革的第一個突破口，建筑業改革借鑒了農村經濟改革的經驗，將土地承包制的原理運用到建設領域。同時，隨著魯布革經驗在全行業的推廣，企業不再隨著項目而遷移，項目經理部成為企業內相對獨立的組織，“項目經理承包制”的項目組織模式和“項目核算成本”的成本管理模式被廣泛采用。

　　應該說，“項目經理承包制”對于明確項目的責權利，調動項目管理團隊(特別是項目經理)的積極性，提高項目盈利水平，發揮了重要作用。但是，其弊端也是顯而易見的。雖然一些企業采取了風險抵押機制、加強總部管理等措施，但仍然普遍存在著項目管理水平參差不齊、項目經理部趨于固化、資源分散浪費、企業總部管理行政化等問題。針對這些問題，不少企業開始將項目的資源配置、分包選擇、材料采購、資金管理等權限上移，加強過程中的檢查、監督和控制，一些企業還將“項目經理承包制”調整為“項目目標管理責任制”。同時，隨著B O T、B T、E P C等新的項目類型在國內的興起，企業承攬項目的范圍由單純的施工環節拓展到投資、融資、規劃、設計、運營等環節，傳統的項目經理部已經不能滿足項目組織實施的要求，客觀上要求企業必須介入項目的組織實施過程。正是基于以上原因，項目層面的管理也逐步從分權趨于集權。

　　因此，由于內外部環境發生的變化，無論是從企業層面，還是從項目層面，都客觀要求建筑企業從分權管理向集權管理轉型。

　　集權化管理面臨的問題與挑戰

　　總部機構的管理呈現官僚化的傾向。主要表現為：第一，由于總部部門配備有專業人員，對風險控制的意識遠遠超過一線人員，更容易發現問題。而部門業績與經營業績、項目業績無關，“寧可錯殺一個，不可漏掉一個”的心理普遍存在，企業經常會出現“議而不決”“決則否之”的現象。第二，總部管理權限不斷增多，如果沒健全履職制約機制，就會出現“好管的管，不好管的不管”“想管的管，不想管的不管”“有利的管，沒有利的不管”“領導關注的管，領導不關注的不管”的現象。第三，總部遠離市場一線和現場一線，主要通過下級機構的請示匯報獲得信息，信息掌握并不充分。受下屬人員誠信因素的影響，總部人員通常會有“殺價”的心理，而下屬人員也常給總部預留出“殺價”空間，最終的決策結果經常取決于雙方的談判能力，而不是建立在客觀實際的基礎上。第四，總部管理的事項不斷增多，部門和崗位分工越來越細，本位主義的現象逐漸顯現，部門之間、部門內部的溝通協調越來越困難。總部人員常有“馬路警察各管一段”的思想，即使發現了問題，只要責任不在自己，“小車不倒只管推”。第五，隨著決策權上移，總部地位不斷提高，尋租現象不可避免地產生。一般情況下，總部的權力越大，權力越集中，尋租現象也就越普遍。

　　企業響應外部要求的能力呈現下降的傾向。建筑業是提供加工定制產品的服務性行業，無論是在市場，還是在現場，都需要及時響應業主、設計、監理、政府、供應商、分包商、社區等相關方的要求。一些企業在實施集權管理后，都不同程度地出現了響應外部要求的能力下降的趨勢。主要原因有：

　　第一，決策程序復雜。當市場一線、項目一線獲得外部信息后，需要層層請示匯報。如果企業沒有建立或者沒有較好地建立標準化管理流程，決策將變得復雜而漫長，導致企業或是喪失商機，或是小事變大事，壞事變更壞。第二，信息傳遞失真。企業規模越來越大，由于管理集權，信息傳遞的鏈條加長，環節增多，信息在傳遞過程的失真現象越來越普遍。第三，管理人員積極性受到挫傷。無論在市場，還是在現場，很多工作的開展都需要充分發揮和調動一線人員的積極性、主動性和能動性。由于決策權上移，一線人員缺乏相應的人物權，從而產生了“多一事不如少一事”的心理，一些原本能夠處理，或者能夠處理得很好的事情，或是不處理，或是應付了事。

　　管理團隊能力建設問題。隨著企業管理趨于集權，企業總部的管理職能不斷增多，對管理團隊能力、素質和經驗的要求越來越高。但目前不少企業的總部仍然是行政管理型總部，普遍存在著“大而不強”“全而不專”的現象，人員素質層次不齊，不少人員缺乏在一線工作的經歷和經驗，對各種事項的處理更側重于對流程的處理，而不是對事項本身的處理，不能給予下級機構很好的支持、服務和指導。雖然在形式上實行了集權，但決策質量并沒有提高，甚至還出現了下降。企業總部的能力建設問題，已經成為制約很多企業總部職能發揮的重要因素。

　　實現集權化管理的解決之道

　　建筑企業要真正實現集權化管理，既要發揮集權管理的優勢，又要避免集權管理帶來的問題，需要對建筑企業的管理模式進行調整、優化和創新。管理模式可以大致地細分為組織架構體系、授權管理體系、業務流程體系、預算管理體系、人力資源體系、信息化支持體系等多個方面。

　　組織架構體系。建立和完善符合集權思想下的組織架構體系，需要解決好三個問題。

　　企業內各級機構的定位問題。企業內的各級機構都是責任中心。按照職責權限范圍及活動的特點不同，可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心。由于長期采取分權制管理，建筑企業內的各級機構基本采取以下定位：項目經理部既是成本中心，又是利潤中心;三級企業是利潤中心;二級企業既是利潤中心，又是投資中心;集團是投資中心。由于企業內部存在多級利潤中心，必然導致決策權的分散。在實施集權化管理后，需要對企業內各級機構的定位進行重新調整和優化。通常來說，項目經理部是理所應當的成本中心，三級企業和二級企業是利潤中心，集團是投資中心。在實踐中，有不少企業將部分決策權上移后，并沒有對機構的職責權限定位進行調整，導致機構承擔的責任與擁有的權限發生了錯位，從而影響了企業的履約能力。

　　組織機構的調整和完善問題。按照“強總部、精專業、細項目”的思路，調整和完善企業的組織機構。強總部，就是要把集團、二級企業的總部由行政管理型總部調整為經營管理、支持服務型總部，在總部層面形成較強的市場經營、投標報價、合約法律、項目策劃、成本核算、技術支持、物資采購、人力資源、資金調配的能力，對項目的組織實施提供專業化的支持和服務。同時，隨著不斷縮短管理鏈條，三級企業擁有的資源應該分別向項目和二級企業轉移，并最終取消三級企業，變三級法人為兩級法人。精專業，一方面指市場開發的專業化，按照區域化、專業化的經營布局，通過對目標市場進行細化，逐步形成各自的專業優勢和比較優勢;另一方面指管理團隊的專業化，要形成專業化的市場經營和項目管理團隊。細項目，就是要夯實項目經理部這一級組織，明確項目經理部的責權利，調動一切積極因素做精、做細項目。

　　準確把握項目公司的定位問題。目前，很多建筑企業都進入投資領域，成立了不少以投資建設具體項目為目的的子控股公司(簡稱項目公司)。如何準確把握這類公司的定位，是企業實行集權化管理所面臨的一個重要課題。按照法律、財務、稅務等監管要求，項目公司必須要保持獨立法人的地位，涉及項目公司的各項決策都應由其股東會、董事會做出。但是，就企業而言，又存在著將項目公司納入統一管理的客觀要求。特別是在同一區域內設有多個從事同類業務的項目公司時，應該采取“多塊牌子，多套人馬”的模式，還是“多塊牌子，一套人馬”的模式?很顯然，“多塊牌子，多套人馬”必然會導致資源的分散和浪費。

　　在實踐中，企業應該按照管理關系，而不是按照法律關系(財務關系)來管理這類公司。這是一個非常重要的問題，目前不少企業還沒有認識到二者的不同。一些企業在處理與子控股公司的關系時，簡單地按照法律關系(財務關系)的邏輯來處理本應按照管理關系處理的問題，例如子控股公司的法人治理結構的地位問題，人財物的管理權限問題，業績考核問題等。這既增加了企業內部的管理層次，又割裂了企業內在的管理邏輯，還破壞了企業決策鏈條的完整性。

　　授權管理體系。傳統企業在管理中有一個很難解決的問題，那就是如何平衡集權與分權，經常會出現“一抓就死，一放就亂”的現象。要徹底解決這個問題，應該按照“統一體系，分級授權”的思路來建立授權管理體系。所謂統一體系，是指無論企業內各級機構的股權關系、法律關系如何，企業所有的決策都是建立在統一的管理架構基礎之下的決策，從而解決“一放就亂”的問題。所謂分級授權，是指在統一的管理架構體系下，要充分發揮不同管理層級的作用，使之具有與其責任相匹配的決策權，從而解決“一抓就死”的問題。在建立健全授權管理體系時，要堅持三項基本原則，形成三個機制。

　　分級授權的原則。企業對各報批事項的審核、審批，均應按照規定的環節、授權級次進行，各審核、審批人對其審核、審批承擔相應責任。各報批事項未按規定完成上一環節審核的，不得進入下個評審/審批環節。其核心思想是：并不在于強調最高管理者具有最高的決策權，而是強調讓最接近實際(一線)的人員具有與之相匹配的決策權。遇反對意見由上一級決策的原則。當報批事項在審核過程中出現反對意見，但授權審批人仍然堅持實施時，該事項要提交上一級授權審批人批準，原授權審批人批準無效。其核心思想是：在實行分級授權的情況下，既要保證職能部門充分發揮作用，又要減少因職能部門的官僚化傾向導致決策效率降低的現象。

　　內部程序高于外部程序的原則。企業對外的合同及其它相關文件的簽署/簽發均應在內部審核、審批程序全部完成后，再由規定的文件簽署人簽署/簽發。未完成規定的內部審核、審批，不得進行文件簽署/簽發。其核心思想是：在企業內存在多級法人或非法人機構時，無論這些機構的組織架構、法律關系如何，都應確保整個企業是建立在統一的管理架構之下的，保證企業所做的每一項決策，都是在這個統一的管理架構下做出的。

　　業務流程體系。這里主要談談制度體系的建設。不少企業都強調制度化建設，但在執行過程中卻遇到很多問題，其直接結果或是有制度不執行，或是制度與操作兩層皮。究其原因，核心問題是“制度沒有建立在流程上”。要建立符合集權思想下的業務流程體系，或者說制度體系，就必須做到“將制度建立在流程上”。在建立過程中，需要注意兩個問題。第一，要確立“模塊化、流程化、表格化”的制定原則。標準化是指將企業的生產、經營、管理等工作，按照類別、級次分解為最基本的工作單元;流程化是指按照P D C A的管理思路，將每個工作單元按照時間順序、操作順序進行細化，同時運用5W1H的方法，對每一個細化的內容加以明確;表格化是指將分解、細化后的工作步驟、內容、要求轉化為表格，好的表格能夠起到引導和培訓作用。第二，要建立完整的企業制度體系的框架。通常情況下，建筑企業需要編制《綜合管理手冊》《人力資源管理手冊》《財務資金管理手冊》《項目管理手冊》等，其中《項目管理手冊》是核心文件，其他手冊均應圍繞著該手冊展開，做好接口與銜接。

　　預算管理體系。現代企業制度講求每個崗位責權利的對等和匹配，其中“權”包括人權、事權和財權。預算管理體系涵蓋的內容比較多，這里著重談談管理費用預算，也就是通常所說的財權。管理費用預算包括預算的編制、審批和使用。

　　預算的編制。在編制中應遵循以下原則：要讓每個具有決策權的崗位都有可支配的費用預算額度。即：預算單位要劃分到最小的業務單元。只要某個業務單元對某類業務負責，就應該有獨立的預算。通常情況下，每位高層管理者、每個部門、每個項目都應作為一個獨立的預算單位，費用預算應與工作計劃直接掛鉤。編制費用預算應該建立在編制工作計劃的基礎上，嚴格意義說，與其說是編制費用預算，倒不如說是編制工作計劃的費用計劃;管理費用應按照管理口徑，而不是財務口徑進行匯總和統計，即管理費用應包括財務科目中的管理費、營銷費、差旅費、辦公費、人員費等。只有這樣，才能準確衡量每個預算單位“花了多少錢，辦了多少事”。費用預算應與人員流量掛鉤，人員流量是指每個崗位人員在崗月數的累加，而不是人數的累加。只有這樣，才能確保準確度量人工成本。

　　預算的審批。不少企業在審批預算時，多由預算管理部門與各個預算單位就費用金額進行討價還價。但事實上，真正意義的預算審核應該建立在對年度工作計劃審核的基礎上。在操作步驟上，首先由主管領導與預算單位負責人共同研究確定下一年度的工作計劃，然后對費用預算審核。之后，由綜合管理部門把所有預算單位的工作計劃匯總為企業下一年度的工作計劃，由企業最高管理層對工作計劃進行調整和優化，然后才由預算管理部門對企業費用預算進行總體平衡。并且，這個過程應該是幾上幾下。費用預算審核工作應該是全體管理者，特別是中高層管理者，共同參與和完成的管理性工作，預算管理部門僅僅提供專業化的支持。

　　預算的使用。所謂使用就是指預算的支出。每個預算單位都有“自己”的費用預算，預算是否使用、什么時候使用、使用多少應由預算單位負責人來決定。其目的是“讓最接近實際(一線)的人員具有與之相匹配的財權”，從而確保事權與財權的統一。當然，為了避免財權的濫用，對于超出預算的支出，以及雖然在預算范圍內但單筆超出規定額度的支出，仍然需要上一級的管理者審批。同時，預算的使用還應與階段性業績完成情況掛鉤，確保預算與階段性業績的匹配。通過建立以上機制，既可以保證每位管理者擁有相應的財權，又能夠對財權的使用有相應的制約。

　　人力資源管理體系。在很多企業里，不但在集團或二級企業層面，而且在三級企業層面，從事同一類型工作且具有相同級次的人員，都存在著崗位名稱不同，職權規定不同，薪酬體系不同，福利標準不同的現象。這些不同，不僅不利于企業管理的標準化，而且制約了人才在系統內的有序流動。

　　建立標準化的制度體系。這種標準化至少應該包括崗位設置標準化、職責權限標準化、薪酬福利標準化。崗位設置標準化，是要做到崗位的類別、層級、名稱的統一;職責權限標準化，是要在崗位設置標準化的基礎上，做到企業內從事同類工作且具有相同級次的崗位的職責、權限的標準化;薪酬福利標準化，是指薪酬、福利體系的標準化，而不是薪酬、福利標準的標準化，要求企業建立市場化的薪酬、福利體系。需要注意的是，強調標準化的目的在于強調企業要“統一共性”，而不能是各行其是。在統一的制度體系框架下，各級機構可以根據自己的實際情況，做出適當的調整，做到“彰顯個性”，并非要求企業上下完全一致。

　　建立完善的職業發展通道。在傳統企業里，員工的發展通道通常有兩個。一是行政通道，員工無論從事何種專業工作，到了一定階段就必須謀求轉到行政職位上來，否則他將難以獲得更高的收入和企業地位。二是技術職稱通道，通過職稱晉級。實施集權化管理，需要有足夠的專業人才，這就要求企業必須從根本上改變“官本位”的傳統思想，從制度上解決員工發展通道的問題，鼓勵員工朝著專業化方向發展。在實踐中，可以考慮建立寬幅式的職務序列。即：除行政序列以外，設置市場營銷、項目管理、合約商務、技術管理、人力資源、財務資金等專業人員的發展通道，為專業人員構建專業化的發展空間。只有解決了發展機會均等的問題，才能真正推動員工朝著專業化方向發展。

　　建立更有效的激勵約束機制。企業應圍繞利潤指標設計考核制度，通過設立經營獎、管理獎、超額利潤提成等多種方式，加大對經營管理團隊的激勵力度，激勵他們更好地為企業創造財富，把以人為本真正落到實處，從而最大程度地解放生產力。

　　信息化支持體系。信息化技術是推動集權化管理的利器。

　　近年來，建筑企業對企業信息化的重視程度不斷提高，特別是在住建部關于特級資質企業重新就位的規定出臺后，很多企業對信息化建設的熱情空前高漲，但在信息化建設和使用中，仍然存在著不少問題。《施工企業管理》雜志社對建企信息化建設的問題曾展開過多角度的探討，在此不再贅述。

　　建筑企業要實行集權化管理，需要對企業管理模式進行調整、優化和創新。同時，企業還要建立起符合集權化管理的企業文化，企業的最高管理者必須要諳熟此道，做到收放自如。只有這樣，才能徹底根除“一抓就死，一放就亂”的現象，才能真正發揮集權化管理的作用。