三、經營質量分析

　　下面從發展能力、盈利能力、管理水平來分析中建的經營質量，以及影響經營質量的內在原因。

　　從發展能力看。從合同額增長率、營業收入增長率、凈利潤增長率、資產負債率、現金含量等5個指標來評價。

　　表6  近6年發展能力(5項指標)情況

指標	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
合同額增長率	16.12%	74.50%	43.40%	5.71%	43.60%	——
營業收入增長率	30.27%	42.34%	28.85%	20.08%	26.35%	27.34%
凈利潤增長率	30.70%	54.85%	104.91%	-34.34%	96.85%	51.24%
資產負債率	76.59%	74.04%	69.21%	84.96%	84.32%	88.95%
現金含量	-1.59	-0.44	5.18	1.29	-0.65	1.30
注：1.前三項增長率=（本年度數據-上年度數據）/上年度數據。2.資產負債率=負債總額/資產總額；現金含量=經營活動產生的現金流量凈額/營業收入×100，表示企業每獲得一百元的收入，凈流入企業的現金有多少。

    合同額增長率。從表6看，除2008年，其他年度均實現兩位數增長，2007年、2009年增幅超過40%，2010年增幅超過70%。這與中建推行“大市場、大業主、大項目”經營策略，建立立體式營銷體系，創新商業模式，以及行之有效的激勵政策密切有關。特別是“三大”策略，堅持有所為有所不為，將經營資源集中于優質區域、優質業主、優質項目，放棄低端市場、低端業主、低端項目，大大提高了單個項目的規模。2011年，在境內項目中，超過20億元的有44個，合計1804.1億元，其中最大的為130億元;在境外項目中，超過1億美元的10個，合計26.7億美元，其中最大的為8.2億美元。

　　營業收入增長率。從表6看，從2006年至2011年，均實現兩位數增長，2010年增幅超過40%;這與中建善于使用社會化資源有關。在各家建筑央企的簡介中，有一些企業特別是從事大土木工程建設的企業，通常都介紹自己具有多大的土方開挖能力、混凝土澆筑能力、金屬結構制作安裝能力，但中建的各級企業都沒有這樣的介紹。因為在中建看來，只要有工程項目，只要價格合適，生產能力可以通過組裝社會資源來實現。

　　二者在理念上的差別是：究竟是根據市場訂單來組裝企業的生產能力，還是根據企業的生產能力來確定需要拿的市場訂單。這既體現了不同企業對自身擁有資源、能力的不同認識，也反映了不同建筑細分市場由于市場化程度不同導致在資源配置模式(“用自己的”與“用別人的”)、生產組織方式(“自己干”與“找人干”)上存在的巨大差異。

　　凈利潤增長率。從表6看，除2008年，其他年度均實現兩位數甚至三位數增幅;2008年出現負增長，主要與財務報表處理有關(中建股份原計劃于2007年上市，最終于2009年上市)。利潤實現大幅增長，主要有以下原因：一是實施“三大”策略，提高了經營質量，降低了經營成本;二是采取“一整合、兩消滅、三集中”措施，整合機構，消滅虧損項目、消滅虧損企業，集中資金管理、集中材料采購、集中分包采購，實現了降本增效;三是創新商業模式，例如以投資帶動工程承包，有更大的獲利空間;四是推行標準化、精細化管理，提高項目管理水平。

　　資產負債率。從表6看，2009年的資產負債率最低，這得益于在當年成功上市，資產結構得到很大改善。近兩年資產負債率上升了7.38個百分點，2011年達到76.59%，這與加快擴大規模、加大投資規模有關(參見表14)。

　　現金含量。也叫營業收入現金含量，表示：企業每獲得一百元的收入，凈流入企業的現金有多少。從表6看，在過去的6年，雖然都形成很高的利潤，但只有3年有正向現金流;在投資業務尚未產生正向現金流的情況下，需要通過融資來保持現金流的平衡(參見表10)。與此對應的是，截止2011年底，應收賬款660.20億元、其他應收款97.05億元、長期應收款381.64億元，三項合計1138.89億元。這反映了建筑企業普遍存在的現象，“拿不到項目發愁、干不好項目發愁、干完了拿不到錢更發愁”。

　　從盈利能力看。從盈利指標(包括盈利額、利潤率)、盈利結構(包括業務板塊盈利結構、子企業盈利結構)來評價。

　　盈利指標。包括毛利潤、營業利潤、利潤總額、凈利潤4個絕對指標和毛利率、營業利潤率、凈利潤率3個相對指標。

　　從圖3看，2011年，毛利潤、營業利潤、利潤總額、凈利潤分別達到581.33億元、251.58億元、258.92億元、192.39億元，同比2006年增長了3.22倍、4.27倍、4.40倍、4.36倍。

　　圖3  近6年盈利情況

　　從表7看，2011年，毛利率、營業利潤率、凈利潤率分別為12.04%、5.21%、3.98%，同比2006年提高了1.69、1.63和1.29個百分點。其中，2007年的三項利潤率是最高的，主要是受地產業務的影響。2007年國內房地產市場達到一個歷史高點，地產商盈利普遍偏高，中建也不例外。

　　表7  近6年盈利情況

指標	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
毛利率	12.04%	12.08%	12.15%	11.33%	12.55%	10.35%
營業利潤率	5.21%	5.07%	4.89%	3.32%	5.61%	3.58%
凈利潤率	3.98%	3.97%	3.65%	2.30%	4.20%	2.69%
注：1.毛利潤=營業收入-營業成本；營業利潤=毛利潤-銷售費用-財務費用-管理費用-營業稅金-資產減值損失等；利潤總額=營業利潤±營業外支出，凈利潤=利潤總額-所得稅。2.毛利率=毛利潤/營業收入；營業利潤率=營業利潤/營業收入；凈利潤率=凈利潤/營業收入。

    盈利結構。包括業務板塊盈利結構和子企業盈利結構。

　　從圖4看，在各業務板塊中，地產業務是最賺錢的業務，營業利潤占比基本保持在50%以上，2009年最高，占62.27%，2008年最低(占48.01%)，2011年占49.14%;其次是房建業務，2006年最高(占40.10%)，2009年最低(占26.88%)，2011年占36.09%;基礎設施業務是增長最快的業務，占比從2006年的5.00%提高到2011年的12.81%;設計勘察業務屬于小而精的業務，占比一度從2006年的1.38%提高到2008年的2.50%，但近年基本保持在2%左右。

　　圖4  近6年各業務板塊營業利潤構成圖

　　2011年，在所有子公司中，盈利能力最強的是中海集團，實現凈利潤105.12億元，占中建凈利潤總額的54.64%，旗下的中國海外發展(00688.HK，持股53%)實現125.49億元，中國建筑國際(03311.HK，持股62%)實現12.53億元。8家工程局實現凈利潤83.56億元，占比43.43%;其中：中建三局(武漢)15.61億元、中建五局(長沙)13.35億元、中建八局(上海)13.24億元、中建四局(廣州)11.25億元、中建二局(北京)11.14億元、中建七局(鄭州)8.26億元、中建一局(北京)6.31億元、中建六局(天津)4.40億元。

　　從歷史上看，中建的工程局分為兩個梯隊，其中一、二、三、八局是第一梯隊，屬于傳統強局，但近年呈現出二、三、四、五、八局成為第一梯隊的新格局。雖然8個工程局同屬一個集團，所處的環境相似，先天條件有優有差，但是發展速度有快有慢，發展態勢變化很大。這充分說明，市場經濟中沒有永遠的強者，企業必須通過不斷的改革、調整才能適應不斷變化的內外部環境。

　　從管理水平看。業內通常對企業的“管理水平”只做定性評價，不做定量分析;本文嘗試用“人均業務收入”、“百元收入管理費”2項指標來分析。

　　圖5  近6年人均營業收入、百元收入管理費圖

　　人均營業收入，表示每位在崗員工平均完成的營業收入。從圖5看，人均營業收入呈逐年遞增的趨勢，年均增幅22.86%，2011年達到326.56萬元/人，說明中建的管理效率，以及利用社會資源的能力在持續提升。

　　百元收入管理費，表示企業每獲得一百元的收入所花費的管理費用。從圖5看，除2007年，百元收入管理費呈逐年下降趨勢，2011年達到2.31元，遠低于8家建筑央企的平均水平4.15元。究其原因，一是隨著營業規模的迅速擴大，攤薄了管理費用;二是通過裁短管理鏈條，合并同城機構，消滅虧損項目，消滅虧損企業，大幅降低了低效和無效支出。例如，中建二局近兩年整合撤銷機構24家，中建五局連續9年在工程局層面進行了11次大的區域整合。

　　通過上述分析，印證了業內普遍認為中建管理水平較高的看法。需要說明的是，企業的管理水平與企業的市場化程度密切相關。因為，市場化追求的是效率和效益，講求用最經濟的投入獲得最大的收益;而通過“投資市場的市場化——建筑市場的市場化——建筑企業的市場化”，推動企業不斷減少投入，降低成本、提高收益，推動企業不斷提高管理水平。因此，市場化是建筑企業不斷提高管理水平的不竭動力。

　　綜上，中建在發展能力、盈利能力、管理水平等方面都呈現出良好的表現，但在提高經營質量、加強應收款管理等方面需要給予足夠的關注。

　　四、核心資源分析

　　本文中的“核心資源”，主要包括資質資源、人力資源、財務資源、技術資源、企業文化等。

　　從資質資源看。建筑企業擁有資質的數量、類別、等級，不僅是進入不同細分市場的準入證，而且體現了企業的綜合實力。其中，最重要的資質是：施工總承包特級，以及施工總承包壹級、專業承包壹級、綜合設計甲級、行業設計甲級。

　　截至2012年6月4日，中建共有16家企業擁有18個施工總承包特級資質，包括：中建股份，中建一局至八局、中建國際、中建新疆建工等10家二級企業，一局發展公司、二局三公司、三局一公司、五局三公司、八局三公司等5家三級企業;除中建股份擁有房建、公路、市政三個特級，其他企業均為房建特級。

　　由于住建部沒有完整公布各類資質信息，根據中建股份2009年7月28日公布的招股說明書，其擁有各類施工、勘察、設計、工程監理、工程造價等資質723個，其中：施工資質551個，設計勘察資質108個。(參見表8)

　　表8  2009年7月擁有的主要資質情況

類別	施工資質總承包			施工承包專業資質	設計勘察資質
	特級資質	一級資質	二級資質		綜合資質	專項資質
數量	17	96	39	399	67	41
注：1.在特級資質中，房屋建筑15項、市政公用1項、公路工程1項；2.在一級資質中，房屋建筑43項、機電安裝23項、市政公用17項、化工石油3項、公路工程6項、電力工程2項、冶煉工程2項。

    從表8看，中建的業務格局仍然以房屋建筑為主，市政公用次之，然后是公路工程。這說明，中建在拓展非傳統業務方面還需要下更大的功夫。

　　從人力資源看。人力資源是企業最核心的資源，人才隊伍的規模、素質、結構(包括學歷、年齡、專業等)直接影響人力資源的質量。

　　圖6  近5年人員結構構成情況

　　近5年，人員總數年均增長12.46%，遠低于同期新簽合同額、營業收入、凈利潤的年均增長速度。截至2011年底，中建共有在崗員工147856人，在8家建筑央企中位列第4，排在中鐵工、中鐵建和中國電建之后。

　　專業結構。從圖6看，工程技術人員占比基本在45%左右，2011年為63122人，占42.69%;專業管理人員占比呈持續增加的趨勢(除2010年)，這與中建推行人才專業化有關，2011年達到40183人。服務和操作人員，占比基本在20%以內，與中建在前些年完成管理層與操作層分離有關，2011年為24667人;經營管理人員人員最少，2011年為19884人，比2007年降低了11.98個百分點。

　　學歷結構。中建的人才隊伍受教育程度很高。從圖6看，中專及以下的人員占比呈持續下降趨勢，從2007年的45.07%下降到2011年的30.04%;專科學歷人員占比保持在25%左右，2011年占24.01%;本科及以上的人員占比呈持續增長趨勢，從2009年起成為人數最多的群體，2011年達到67782人，占45.84%。

　　年齡結構。中建的人才隊伍比較年輕。從圖6看，40歲及以下的人員占比保持在70%以上，2011年達到75.51%;51歲及以上的人員占比保持在7%上下。這與中建每年招收大量的新畢業大學生，不斷補充新鮮血液有關。值得注意的是，31歲至40歲、41歲至50歲的人員，占比呈持續下降趨勢，這與正常規律不符;特別是31歲至40歲年齡段，2009年的33336人，2010年的33595人，均低于2007年的35222人。這說明，在人才市場化的情況下，如何降低人才流失率是需要關注的問題。

　　人才結構是人才隊伍的外在表現，人才隊伍建設與用人理念、人力資源政策密切相關。中建倡導“專業化、職業化、國際化”的人才理念;“專業化”強調員工的專業素質、專業創新能力、專業化的學習能力;“職業化”強調職業生涯設計、職業化的精神，以及職業化人才進出的機制;“國際化”強調國際化的視野和思維方式、國際化的溝通能力、屬地化程度，以及國內外一體化的人才平臺。

　　在人才培養上，中建重點建設經營管理者、項目建造、勘察設計、地產開發、專業管理等五支人才隊伍，著重培養領導人員、項目經理、建筑原創、科技研發、商務法務、投資運營和高技能等七類核心人才。在人才引進上，中建每年都招收大批大學畢業生，各個工程局的招收人數都超過1000人，中海集團的“海之子”校園招聘在國內知名高校享有很高的聲譽。在培訓上，中建有兩大特色：一是中建管理學院(中建黨校)作為培訓的組織單位，采取預算撥款制，不承擔經營職責;二是培訓內容主要圍繞中建的管理體系、制度、要求展開。例如：2010年為配合《項目管理手冊》的推行，全系統共有35000多人次參加了培訓。而在其他建筑企業，主要還是培訓通用性的管理理念、原則、方法。在后備隊伍建設上，中建通過對國內15家、海外5家所屬機構進行遴選，形成近200名后備領導人員隊伍，包括60后成熟型、70后培養使用型和80后潛力型人選。在提高總部人員素質上，提出“3+2”人才策略，要求集團總部員工具有3年項目和2年海外工作經驗......正是通過這些措施，為中建的發展提供了源源不斷的人才資源。

　　從財務資源看。央企財務資源的主要來源包括：自有資金、銀行借款、股票融資、公司債券、企業債券、商業票據、中期票據、短期融資券、超短期融資券、信用證、應收賬款保理、信托融資等，以及較低成本的擔保、保函等支持。中建也不例外。

　　從2007年12月設立至2011年底，中建股份通過上市融資501.2億元，通過發行5期中期票據融資262億元。但盡管如此，銀行貸款仍然是最主要的資金來源。按照目前的銀企合作模式，一般由銀行總行與央企總部簽訂戰略合作協議，然后簽訂綜合授信合同，之后再根據具體的資金需求簽訂借款合同。目前，中建股份與5大國有銀行和多家股份制銀行簽訂了戰略合作協議;根據2011年報披露的信息，中行、農行、交行、蘇黎世保險公司等11家銀行及銀團向中建提供了371.9億元的綜合授權額度;截至2011年底，銀行貸款余額716.16億元。

　　表10  近6年貨幣資金和銀行貸款情況

指標(億元)	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
貨幣資金	881.57	821.21	792.06	341.56	259.88	156.82
銀行借款	716.16	443.14	298.87	368.29	281.90	164.59
應收款	1138.88	806.58	631.68	496.56	449.48	386.51
凈資產	1184.36	1032.81	911.88	307.14	260.20	128.69
注：1.本表數據根據招股說明書和歷年年報整理。2.銀行借款包括：短期借款、長期借款；應收款包括：應收賬款、其他應收款、長期應收款。

    財務資源主要用在兩個方面：一是房地產、基礎設施等投資領域，近6年凈投入749.26億元，主要是在2008年后特別是近兩年投入的(參見表11)。二是保障承包類項目的正常建設。從2006年至2011年，營業規模從1332.06億元增長到4828.37億元，應收款也從386.51億元增長到1138.88億元，并且2007年、2010年、2011年的經營活動凈現金流均為負值。這說明有大量資金用于保證承包類項目的正常建設，而且這些大多屬于預先的合同性安排。年報中披露的一些信息可以佐證這一結論。例如，2011年中建向多家業主提供了總額為37.2億元、期限為3~15個月的委托貸款。

　　從深層次看，出現這種現象的原因與中建加快擴大規模的思路有關。在目前的建筑業，做強做優固然重要，但規模似乎更重要。下一步，中建應該在調整經營結構、提高經營質量方面做更多的工作。只有這樣，才能為今后的發展創造出更多的財務資源。

　　表11  近6年的現金流量凈額

指標(億元)	2011年	2010年	2009年	2008年	2007年	2006年
經營活動產生凈額	-76.87	-16.46	134.86	26.04	-12.81	17.35
投資活動產生凈額	-234.20	-265.07	-90.16	-80.87	-42.82	-36.14
融資活動產生凈額	356.42	308.38	404.08	141.70	146.67	41.64
注：本表數據根據招股說明書和歷年年報整理。

    從技術資源看。目前的建筑業并不是很重視技術研發的行業(原因參見第二篇文章)，但中建對技術研發較為重視。

　　在組織機構上，建立了兩級研發機構，包括位于北京林河工業園區的被認定為國家級企業技術中心的中建股份技術中心(本部)，以及分布在各二級企業的技術分中心。

　　在研發方向上，重點是綠色建筑、建筑工業化、建筑信息模型、既有建筑改造和智能化，地下空間建筑、超高層建筑、超大跨建筑等關鍵技術研發，以及清潔能源、新型材料、海洋工程等新產業領域的超前技術研發。

　　在研發成果上，截至2009年底，共獲得國家科技進步及發明獎51項，各類省部級科技進步獎677項。2010年，獲國家科學技術進步獎二等獎3項，省部級科技進步獎48項。2011年，獲國家科學技術進步一等獎1項、國家科學技術發明二等獎1項;完成主編國家標準2項、行業標準6項。此外，近兩年獲得授權專利1254項(參見表12)。

　　表12  近兩年專利申請及授予情況

年度	新申請專利		新授權專利
	數量	其中：發明專利	數量	其中：發明專利
2011年	1004	——	738	——
2010年	651	136	516	51
注：標注“—”的，表示未在年報中披露。

    從企業文化看。企業文化的形成于企業發展歷程密切相關。2007年之前的中建，整體凝聚力并不強。主要原因是：第一，與其他建筑央企一樣，中建是一家“先有子企業、再有母公司”的集團，二級公司甚至一些三級公司的實力均強于總公司;第二，從1982年成立到1999年底，按照國家當時的管理體制，各工程局、設計院的資產并未劃入中建總公司，中建集團只是一個建筑企業聯合體;第三，中建處于完全競爭的房建市場，不像其他建筑領域存在著行業保護，總公司可供調配的資源很少，需要下屬企業自己去解決各種問題;第四，雖然總公司直接控股有最賺錢的中海集團，但由于中海地處香港，并且主要業務、資產早在1992年就已上市，資產、業務、管理、人員均相對獨立;第五，總公司直營的海外業務，分布在為數眾多的國家和地區，差異化大，管理難度大。正是由于這些原因，從而在統一的CSCEC品牌下，形成了不少有特色的子企業文化。例如：中建三局“敢為天下先 永遠爭第一”的“爭先”文化，中建五局“以信為本 以和為貴”的“信•和”文化，中建七局強調合作的“共贏”文化，中建八局注重執行力的“鐵軍”文化，以及中海集團的“在商言商”文化。

　　2001年3月孫文杰總經理從香港調任北京總部后，通過強力推行“市場化”、“集團化”等舉措，總部管控力度逐步增強，到2007年12月以設立中建股份為標志，總部的權威地位基本建立。2010年5月以來，履新的易軍董事長繼續加快推進各項工作;同時，央企在行業、國家的地位越發顯現，擁有的高端市場資源、財務資源更加充裕，總部對下屬公司的支持、管控力度進一步增強，統一的企業文化也就瓜熟蒂落。在今年中建總公司成立30周年之際，總結出了“中建信條”(參見表13)，以此作為統領全系統的企業文化。

　　表13  中建的企業文化主要內容

企業使命	企業愿景	核心價值觀	企業精神
拓展幸福空間	最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團	品質保障 價值創造	誠信 創新 超越 共贏

    五、啟示與思考

　　第一，不斷提升市場化水平是中建成功的核心原因。

　　縱觀中建30年的發展歷程，是一個不斷適應市場、滿足市場、服務市場的過程;當較好地適應、滿足、服務于市場時，發展就相對順利，反之則亦反。因此，如果用一個詞來概括中建這30年的特點，那一定是“市場化”。

　　建筑企業的市場化包括經營的市場化、資源的市場化、管理的市場化、人才的市場化，每個“市場化”的內涵在第二篇文章中做了詳細闡述，這里不再贅述。從發展趨勢看，隨著“新36條”的不斷落實，公路、水運、港口碼頭、民用機場、通用航空設施、鐵路、電力、石油天然氣、電信、城市供水、供氣、供熱、污水和垃圾處理、公共交通、城市園林綠化、政策性住房等領域的投資主體日趨多元化，必然進一步推進建筑業全行業的市場化進程。

　　需要強調的是，企業要以市場化為導向，但也不能唯市場化。我們以使用社會資源為例，在8家建筑央企里，中建的人均營業收入最高、百元收入管理費最低，其中一個重要原因是：組合社會資源的能力強。但能否就此認為，可以將配套性資源都交給市場?回答是否定的。這里講兩個案例。

　　案例一：上世紀90年代末21世紀初，根據國家主輔分離、輔業改制政策，中建關停并轉了一批困難企業，同時結合魯布革經驗，推行管理層與勞務層分離，將一線作業人員剝離出企業，由分流人員成立非國有控股的勞務或專業企業。為支持分流人員，大部分工程局將與房建配套的機電安裝、鋼結構、商砼、起重設備、架料等進行了剝離;但很快就發現，缺少專業承包能力的支撐，單靠總承包能力很難滿足實際的需求，又紛紛重新組建國有控股的專業公司。

　　案例二：從2007年起，鐵道部逐步開放鐵路建設市場，中交股份、中建股份、中國水電等多家央企先后進入。與其他企業相比，中建承接的站房項目多、線路項目少，總體規模不是很大。其中一個主要原因與資源配置模式有關。中建長期所在的房建市場，分包、設備、周轉材料等社會化資源豐富，各級企業基本不需配置自有的施工隊伍、機械設備、周轉材料;但在鐵路建設市場，社會化資源少、價格高，一些特殊的周轉材料、大型施工設備甚至沒有社會化資源，這導致中建在承接了太中銀項目特別是哈大線項目后，在很長一段時間里不適應。而鐵路站房項目，屬于大型公共建筑，地處大中城市，有利于中建發揮組合社會資源，以及技術、管理等優勢。鐵道部很快發現了這一特點，因此中建隨后承接的多是站房項目。但由于站房項目在整條線路投資中所占的比例有限，這成為中建在鐵路市場擴張不快的原因之一。

　　因此，企業市場化的進程要與內外部環境相適應，既要不斷加快，又不能走得太快，要把握好市場化的步調和節奏。

　　第二，加快結構調整，提升經營質量。

　　首先是業務結構調整。在過去的6年，在營業收入構成上，設計勘察、地產開發業務的占比變化不大。最大的變化是房建業務占比下降了6個百分點(2011年占76.69%)，基礎設施業務占比上升了6個百分點，2011年達到12.12%。雖然這是在房建業務高速增長(年均增長27.59%)的情況下實現的，已屬不易;但在2011年，中鐵股份、鐵建股份的路外業務(即非鐵路項目)收入占比接近或超過50%，水電股份的非水電建筑業務收入占比超過20%。

　　其次是區域結構調整。在過去的6年，中建的海外業務發展不快，2006年、2007年、2009年實現兩位數增長，2008年、2010年實現個位數增長，2011年出現負增長，同比下降了9.15%;但同樣是2011年，中交股份、水電股份的海外業務分別增長18.73%和9.63%。

　　三是提高經營質量。由于市場營銷能力強，中建的項目經營質量總體上是比較高的。但正如前面分析，2011年應收款達到1138.88億元，經營活動產生的現金流凈額為-76.87億元。由此可見，這不是一般情況下的經營質量問題，而是采取了更加激進的經營模式。

　　解決以上問題，需要從以下方面來考慮：一是中建目前處于加快結構調整的最好時機。通過幾年的努力，2011年中建重返建筑業排頭兵地位，其他建筑央企除非通過大規模的兼并重組，否則很難在短期內再次超越，因此有條件降低對規模的需求。二是推動工程局加快結構調整。在建筑央企，人才、資金、技術、管理、裝備等資源主要還是集中在傳統的工程局，要在基礎設施業務、海外業務取得大的突破，就要創造條件，使工程局成為開拓“大建筑業務”、“大海外業務”的主體力量，要讓基礎設施業務、海外業務成為“大家的基礎設施業務”、“大家的海外業務”;集團層面的事業部和平臺公司，則更多是發揮統籌、協調作用。三是并購重組。中建這些年的發展主要是靠內生式增長，雖然開展了一些并購，例如收購新疆建工集團(中建新疆建工)、山東省筑港總公司(中建筑港)，以及中海集團開展的并購，但是規模、體量都偏小，不足以改變整體業務結構;從今后的發展看，需要在這方面取得大的突破。

　　第三，提升集團凝聚力，提高整體業務協同。

　　由于歷史和現實的原因，與其他建筑央企相比，中建對子公司的管控力相對偏弱。其中最主要的原因是，長期處于完全競爭的房建市場，沒有行業保護、地域保護，集團總部缺少有效協調內部關系的抓手和資源，導致系統內普遍存在競爭有余、合作不足的問題，集團事業部與工程局、工程局之間、工程局內部相互競爭，甚至存在寧可與外部合作、也不與內部合作的現象。

　　近幾年，隨著整體上市和財務資源的迅速壯大，集團的管控力度、凝聚力不斷加強。就今后的發展來看，可以從以下方面來考慮：

　　首先要統一思想認識。市場經濟崇尚競爭，通過內外部的不斷競爭，保持企業的活力;市場經濟也講求合作，通過內外部的不斷合作，實現共贏、多贏。這就需要建立更加包容的企業文化，樹立集團利益最大化的理念。

　　其次是發揮集團優勢，開展業務協同。通過與各地政府建立戰略合作伙伴關系，大力推行設計、房建、基礎設施、地產開發的“四位一體”的商業模式;在一些特大型、大型項目上，組織系統內企業開展項目合作;可以在部分區域、城市探索“多個品牌、一套人馬”的業務組織模式。

　　三是做好制度性安排。要讓系統內企業希望合作、愿意合作、能夠合作，最重要的是建立公平、合理的內部利益分享機制，要在補償機制、利益分配、業績考核等方面進行制度性的安排。

　　四是實施專業化、區域化調整。從長期看，這是解決內部競爭、消除同質化的根本途徑，但這將是一個相對長期的過程。因為這種調整不完全取決于企業自身，需要看國內建筑市場環境的發育情況而定。

　　五是通過多種手段予以保證。在提升集團凝聚力、提高整體業務協同的過程中，除了市場手段、經濟手段，還應該采取強有力的行政手段、組織手段。只有這樣，才能加快“集而成團”的步伐，實現集團利益最大化。

　　他山之石可以攻玉。在揭示中國建筑發展狀況的同時，希望對全行業的改革發展，對建筑企業的轉型升級、管理提升有所啟發和借鑒。