項目是建筑企業生產經營的載體，項目管理是建筑企業管理的基石。項目人員作為項目建設的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設的成果和效果。

　　項目人員激勵約束現狀及問題分析

　　表1：不同經營管理模式下的激勵約束現狀及問題

    項目人員的激勵約束與項目經營管理模式密切相關(見表1)。目前，項目經營管理模式主要有三類：⑴承包模式。承包者是與企業具有勞動關系的自然人，與企業之間是內部承包的契約關系;項目生產要素由企業或承包者配置;企業較少參與項目生產經營，承包者具有相對獨立的生產經營權;按承包協議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔。在這種模式下，項目經理部分為臨時性機構和長期性機構兩種。⑵掛靠模式。掛靠者是與企業沒有勞動關系的自然人或社會法人，與企業之間是經濟合作關系;項目生產要素由掛靠者配置，企業不參與項目生產經營，掛靠者擁有獨立、完整的生產經營權;除向企業繳納管理費、稅金外，全部損益由掛靠者享有和承擔。但這種模式的合法性受到普遍質疑。⑶目標責任制模式。項目經理是企業的員工，與企業是授權與被授權的管理關系;項目生產要素由企業配置，企業參與項目生產經營，項目經理具有授權范圍內的生產經營權，按照企業下達的目標責任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。這種模式是項目管理的發展方向，但還有很多需要完善之處。 

　　目前行業的總體狀況是，雖然大多數企業建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵約束機制還任重道遠。

　　項目管理特點對激勵約束的內在要求

　　建筑產品的特點(固定性、多樣性、體積大、造價高)決定了建筑生產的特點(流動性、露天性、定制生產、生產工藝復雜、生產周期長、生產成本高);建筑生產的特點決定了生產組織的特點(團隊因項目而變、需要連續均衡生產、業主全程參與、受自然環境影響大、開放的生產組織系統、成本管理難度大);生產組織的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標、充分授權、過程控制、量化考核、及時激勵。同時，不同類型的項目呈現出個性化的要求(見表2)。

　　表2：不同類型項目的特點及激勵約束重點

    因此，在構建針對項目人員的激勵約束機制時，既要考慮共性，又要關注特性。

　　基于激勵約束框架體系的激勵約束機制設計

　　建筑企業激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結構、目標管理體系、業績考核體系、激勵約束方式(手段)、職業發展通道、企業文化建設。下面，我們針對目標責任制模式，從上述方面來構建激勵約束機制。

　　公司治理結構。與項目直接相關的主要有兩個方面：內部授權體系和議事決策規則。

　　內部授權體系，主要解決激勵問題。即：如何對項目進行有效、適度地授權，做到既強化總部管理，又調動項目積極性。這涉及到項目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項目定位為利潤中心，企業較少參與項目生產經營，因此幾乎將所有權限都授予項目經理。在目標責任制模式下，企業參與項目生產經營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員獎懲等權限上移到總部層面。這時的項目應該定位為成本中心。但現實是，很多企業在集權的同時，仍然把具體的事務、責任壓給項目，造成責任與權力不對等，由此產生一系列問題。解決辦法是：按照事項、額度授權，做到責任與權力的統一。而不應該簡單地否定目標責任制模式，繼續采取簡單、易行但存在很多弊病的承包模式。

　　示例1：某企業房建項目授權表(節選)

 　 議事決策規則，主要解決約束問題。即：如何確保項目班子特別是項目經理在規定范圍內正確使用權力。在示例1中，雖然企業將預算范圍內單筆金額不超過500萬元的支付權授予項目，但項目經理只能單獨決策100萬元以內的付款，對于100萬元至500萬元的，要作為項目部的重大事項提交項目辦公會決策。為確保項目辦公會不流于形式，變成“舉手會”，企業需要對項目辦公會的召開時間、審議事項、提案提交、表決方式等進行詳細規定。同時，還要設計特殊情況下的處理機制，即：一旦項目內部未達成一致，但項目經理堅持認為應該實施時，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項提交總部決策。這樣，既能鼓勵發表不同意見，又能避免事情議而不決。

　　目標管理體系。目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標具體且可接受;目標與績效密切相關;目標要分解;及時反饋。那么，企業應該如何對項目進行目標管理呢?

　　首先，確定項目目標。目前大多數企業的做法是：通過向項目下達利潤、工期、質量、安全、費用等指標，作為管理和考核項目的依據。雖然指標是目標管理體系的重要組成部分，但不能將指標等同于目標。在不同的環境和情況下，項目管理的主要目標(任務)是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區域時，主要目標是確保履約，積累業績，而不是強調利潤;對于長期合作的大業主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關系;對于創業績、創品牌的項目，企業不應強調“開源節流”，而應加大投入，確保在工程創優、科技進步等方面取得重要成果。因此，離開了目標談指標，將會導致項目部的目標與公司期望目標的不一致，進而損害企業的整體利益。

　　通常，項目目標由合同目標、經濟目標、管理目標、科技目標、人才培養目標等組成，每類目標由具體的細化指標來支撐(見表3)。企業應該根據項目的具體情況，在確定主要目標(任務)后，統籌權衡其他目標，形成最優的目標和指標組合。　

　　表3：項目目標及細化指標

 　　其次，編制項目策劃。項目策劃，是企業在投標前、施工前、竣工前等三個時間節點，分別對項目施工全過程進行的總體考慮和安排。其中，施工前的項目策劃最為重要。項目策劃包括管理策劃、成本策劃、技術策劃和激勵約束策劃四個方面，形成項目管理策劃書、項目建造成本書、項目實施性施組和項目目標管理責任書四類文件(見表4)。這里重點談談標價分離，這是準確評價項目生產經營成果的關鍵性工作。標價分離的目的是將項目營銷利潤與項目施工利潤分開。對于一般的承包項目，項目利潤由兩部分構成：項目利潤=項目營銷利潤+項目施工利潤。

　　表4：項目策劃分類及主要內容

 　　項目營銷利潤是由市場人員創造的，與營銷質量密切相關。當業主合同簽訂后，這個合同本身有多少利潤就已經客觀存在，但數值上可能是正、是負、是零(即：合同價與正常施工成本存在著大于、小于或等于三種情況)。由于項目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分利潤分離出來，對于營銷團隊與項目團隊，以及不同項目團隊都是不公平的。

　　項目施工利潤是由項目人員創造的，與項目管理水平密切相關。在數值上也可能是正、是負、是零(即：實際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況)。也就是說，無論項目最終是“賺”是“賠”，只要將實際施工成本控制在正常施工成本之內，項目團隊都應該獲得獎勵。

　　因此，通過標價分離剔除“肥瘦”因素，才能為準確評價項目管理水平建立統一的度量衡。具體說，就是以項目合同價為參考，以企業內部定額為統一尺度，結合相關生產要素的市場價格，測算出正常施工成本，然后根據項目管理的主要目標(任務)進行調整，形成向項目部下達的項目建造成本。

　　第三，及時反饋目標實現情況。目標制訂后，執行是關鍵。企業從上到下都應該養成按照目標和計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習慣。要定期在企業和項目兩個層面召開生產經營分析會，對目標完成情況進行檢索和改進，加強過程控制。

　　業績考核體系。包括指標設定、考核程序、考核標準、考核方法等內容。其中重點是指標設定。目前，基于內外部的需求與要求，企業參與項目生產經營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，不少企業對項目下達的考核指標越來越多，內容越來越繁雜。所謂業績，是指重要的功勞和成果。對項目的業績考核，應該是對項目部功勞和成果的考核，而不應是對職能部門要求實現程度的考核。企業不能把要求當管理，把考核當管理，把業績考核變成“要求考核”。從強化管理的角度看，企業對項目提出更廣、更細的要求是必要的，但一定要區別對待目標類指標和考核類指標。簡單說，表3中列出的細分指標都可以作為目標類指標，在項目管理策劃書中明確，要求項目做到;但只有屬于“重要的功勞和成果”的指標才應作為考核類指標，在項目目標責任書中明確和下達。通常，考核類指標只應包括：收入、利潤、業主滿意度、工程創優、科技創新、人才培養等。那么，其他目標類指標如何落實呢?在實踐中，可以對所有項目開展定期性(一般每季度一次)的全面檢查，監督項目對目標類指標的實現情況。檢查結果除了做正常應用(例如：公布大排名、表彰等)以外，還應與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。

　　在選定考核指標后，需要確定指標基數。這是一件復雜而困難的事情，特別是利潤指標，需要企業做好三項工作：一是標價分離，相對準確地確定基數;二是根據條件變化，適時調整基數;三是及時掌握生產要素市場價格，持續完善企業內部定額。在實踐中，項目經常遇到邊界條件不確定的情況(例如：邊設計邊施工，已經開工但合同未簽，材料、設備選型遲遲不定等)，企業應遵循“先下達后完善”的原則，切忌久拖不決。同時，隨著內外部環境的變化，適時按照預先確定的條件和原則(在項目建造成本書中明確)對基數進行調整，調整原則是：凡是不應由項目團隊承擔責任的事項，應該調整;反之則不應調整。例如因主材價格波動導致成本變化，可行的做法是：波動在5%以內時不調整，波動超過5%時調整，但企業可以設立獎勵措施，鼓勵項目從業主處獲得補償。

　　激勵約束方式(手段)。激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業發展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權激勵等形式;約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵在后面做重點討論。限于篇幅，其他方式就不展開了。

　　職業發展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經理。但行業的現狀是：幾乎每家企業都缺少優秀的項目經理、項目總工和骨干人員。不少企業甚至為投標發愁，導致掛名現象十分普遍。究其原因，根源是項目人員缺少發展空間，優秀的項目人員紛紛轉入行政崗位。解決辦法是：按照專業線構建“寬幅式”的職業發展通道，通過正常的職級晉升，使項目人員能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。

　　企業文化建設。企業文化在激勵約束方面主要發揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為模式和思維模式。項目要注重打造項目文化。既要崇尚競爭精神，堅持以業績論英雄，又要堅持以人為本，強調合作、友愛、共贏。受到關愛的員工，能夠激發出更大的內在動力和更強的自我約束力。

　　針對項目人員的獎酬模式設計

　　薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標責任制模式下，工資形式主要有年薪制(含風險抵押金)、崗位工資制兩種;獎金形式有工期獎、質量獎、安全獎、創優獎、績效獎(績效工資)、年終獎、現場經費結余獎、現金流貢獻獎、超額利潤獎等;津貼包括現場津貼、技術津貼、外語津貼、持證津貼、特殊津貼等。這里重點談談績效工資與超額利潤獎。

　　績效工資。與項目績效和個人績效掛鉤。通常，項目績效與產值掛鉤，個人績效與個人考核掛鉤。這里強調兩點。⑴項目績效與產值不能只是簡單的線性關系，而要考慮開工、竣工與施工高峰期的特點，避免因產值過低或過高出現“頭尾過低、中間過高”的問題。⑵項目月度績效工資總額=人均績效工資×項目人員流量。其中：人均績效工資，與項目人均產值(等于項目月度產值/項目實際人數)關聯(見示例2);項目人員流量，取項目管理策劃書中的人員流量計劃值，不根據實際人員流量調整。這樣做要達到兩個目的：鼓勵項目降低人員投入(實際流量與計劃流量形成的差額由項目支配;但同時要規定不同類型項目的最低崗位人數配置，防止走極端);在總體受控的前提下，加大授權，提高效率。項目每月只需取得監理、業主對產值的確認，無須總部審批。

　　示例2 某房建企業績效工資浮動圖

　　超額利潤獎。對于項目創造的超過利潤指標的利潤(簡稱超額利潤)，采取分成的方式獎勵給項目部，這是激發項目積極性最重要的手段。超額利潤獎=(結算利潤-利潤指標)×考核系數×資金收款比例×分成比例。其中：利潤指標，取項目管理策劃書中的計劃值(如后期調整取調整值)?？己讼禂?，根據企業對項目歷次定期檢查結果的平均值進行折算(要設上下限，通常取0.8~1.2)，目的在于：既要讓項目重視日常管理工作，又不能把定期檢查變成一件不確定的事情(如果不設定區間，項目會擔心企業通過壓低考核系數來減少超額利潤獎，導致項目部向總部討價還價和尋租)。資金收款比例，體現了企業對項目加快收款的要求。分成比例，這是個敏感數字，太低起不到激勵作用，太高容易產生其他問題;總的原則是：分成比例依據項目類型、經營難度而定，在項目目標管理責任書中明確。在實踐中，項目團隊獲得百萬元數量級的超額利潤獎是件正常事，因為這意味著企業獲得了更大的收益。

　　以上是針對項目人員激勵約束機制的考慮。對具體企業，還要根據企業實際，對相應的設計、方式、措施進行篩選、優化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案和措施。