經典建筑產品理論認為，建筑產品具有的固定性、多樣性、龐大性等特點，使其無法像一般工業產品一樣批量生產，其缺點是資源配置成本高、生產效率低，環境污染大等，且受人文、地質、區域、天氣等外部影響因素多。二戰以后，前蘇聯、日本、德國、法國等深受戰爭破壞的國家，為了提高戰后重建速度，率先進行建筑工業化的研究，并大規模地應用在居住性建筑產品中。

　　不僅僅建筑產品，建筑工業化對于建筑業企業的運營和項目管理，也產生了深刻的影響。本文結合中國建筑業企業獲取和運營國際工程的現狀，著重談一下建筑工業化理念國際市場中的問題和對策，尤其針對對亞非拉等新興的國際工程市場的一些淺略的看法。

　　建筑工業化在國際工程上應用形式

　　建筑工業化在國際工程上的應用，主要有兩方面，一方面是建筑構件的工業化生產與安裝，一是項目管理的工業化運營理念。

　　建筑構件的工業化生產與安裝。建筑構件的工業化生產與安裝，體現在建筑形式上，一個尤為顯著的現象，即是裝配式結構的大量涌現，特別是裝配式住宅和裝配式廠房等建筑形式。

　　在國際工程上，特別是一些戰后重建的國家，如科威特、伊拉克、利比亞、安哥拉等中東和非洲等國家，近年來也經常出現大規模采購裝配或半裝配式建筑的國際工程。在這些國家，由于建筑材料的落后和本國施工技術的匱乏，尤其是技術工人大量短缺，使得裝配式結構這樣建筑技術低的住宅大量涌現。

　　對于裝配式廠房，這個概念在中國其實早已是建筑的主要形式，而且中國是鋼結構產品的主要生產國和出口國。鋼結構的構件的裝配方法，一般主要是焊接連接和螺栓連接。由于諸多國家對勞工簽證的限制十分嚴格，目前，國際工程上普遍采用的是螺栓連接，只有很少一部分采用焊接。

　　項目管理工業化。項目管理的工業化，則體現在建筑產品制造全過程的機械配置、人員組織、材料調配、物流運輸、現場施工、進口出口等等過程按照工業化的思路進行集約式的管理和控制。

　　項目管理工業化在國際工程上的應用形式，根據項目管理基地的設置不同，根據筆者所見的主要有兩種，一種是離岸模式，即建筑構件在國內生產、采用貿易出口的運輸至項目當地，其現場安裝采用外包服務或者技術指導等形式;一種方式是在岸模式，即建筑構件在當地生產和安裝。

　　對于裝配式建筑，多采離岸模式，現場安裝多交給當地的分包商處置。而對于大型綜合的國際工程，或者海運成本較高和周期較長的項目，或者當地生產成本低于國內的建筑項目，則采用在岸管理模式，即是在當地建立臨時或永久性項目管理區域公司。

　　建筑工業化對獲取和運營國際工程的借鑒

　　從工地生產到工廠生產，從項目性生產到規模性生產， 從管理項目性到管理集約性,建筑工業化促進了現代建筑業的一次革命性的提升。

　　在最近二十年的工業化進程中，中國建筑業企業形成了自己特定的優勢，一是裝配化構件的專業齊全、規模化生產率高，一是建筑業從業人員專業經驗豐富、機械配置高、現場操作流水性高，故而中國建筑產品成本低與工期短而備受關注。但是，相對于西方建筑業企業的管理水平，我們的建筑工業化，還存在著很多無法改變的現狀，在國際工程市場上的競爭力還遠遠不足，值得我們去思考和改進。

　　中國建筑業企業的單專業運營的工業化水平高，但多專業整合性差，具備整合產業鏈的建筑業企業非常少，導致中國建筑業企業獲取國際工程的能力較差，履約風險較大，應采取改變運營思路，以實現項目的全專業、全周期運營能力。

　　計劃經濟時代的社會分工特點，促使建筑業企業在各自擅長的領域均擁有一技之長，但是，這種專業化過于單一，在本專業內是專家，在本專業外則是業余。譬如，設計院專于設計，施工單位專于施工，建筑設備和廠商則專于生產，那么，誰來整合建筑產品的全專業、全過程呢?業主。但是，恰恰就是業主，權利大得不得了，卻是最不專業的。

　　對于國際工程來講，由于歷史承襲的原因，其長期趨勢是走歐美工程總承包的采購路線的。經常所見的方式，主要是EPC、PC、BT、BOT等方式，即選取一家單位完成全部設計、施工、供應、維護等全專業全過程的工作，而非僅僅一個專業。如果你僅僅擅長其中一項，你如何完成全部工作呢?這個問題，尤其是對于中國數量龐大的傳統施工類企業，不但會造成國際工程的獲取能力差，還會造成管理難度高和履約風險大的問題。

　　最近兩年，筆者曾參與過中東一個醫療設施的EPC工程投標，工作范圍包括工程設計、建筑施工、醫療設備及家具采購、MEP供應與安裝、初期項目運營與維護等等，投標總價折合約三十億人民幣。但是，由于企業是施工企業，參與其中的投標人員呢，基本是施工類的領導專家，所以每次開會所討論的主題，多是僅圍繞著施工專業而展開，對于其他的方面往往關注不足，最后報出的價格非常高，效果不是很好。

　　以這個工程為例，根據我的計算，其施工部分占據多少造價呢?不超過30%。如果扣除施工材料的采購，可能15%都不到。也就是說，你可能在用30%(甚至15%)的能力來獲取和運營價值100%的工程，理論上講，這是投機性極高的一種獲取工程的方式，不啻于一場豪賭!即使你得到這個工程，如果你不從本質上改變的運營方式，即使你得到了這個工程，你也無法控制其70%(甚至85%)的非施工專業工作,履約風險非常大。

　　一個工程的價值結構發生了變化，那么工程獲取和運營的方法都要隨之發生變化。2000年后，中國建筑業企業整合、兼并、重組的風潮刮的很大，但是獲取工程的綜合能力仍然不足，遠遠沒有達到集團內整合或者產業鏈內整合的層次，這些都值得我們深思。

　　中國建筑業企業應大幅度拓寬工業化運營的范圍，逐步擺脫建筑產品的生產領域的低端層次，進一步拓寬建筑產品的非生產性、附加性、外延性、屬地性等運營渠道，從而提升國際工程抗風險能力和盈利水平。

　　自從國家號召企業“走出去”以后，越來越多的企業跨入了國際工程的大門，也做出了很多優秀的項目，很多國家的地標性建筑都有中國企業的身影。但是，很多現象是，中國企業的眼光仍然局限在“干項目”這個層面，很多公司在國際工程中的角色僅僅是做了施工安裝，故而盈利水平較低。

　　在建筑工業化的管理理念中，國際工程不同于國內工程的一點，是國際工程的項目工業化的運營比例比較低，除裝配式住宅和鋼結構項目外，大多數項目還無法大規模地實現建筑工業化。在這種情況下，應提升項目管理的層次，采用屬地化或區域化運營，進一步拓寬建筑產品的非生產性、附加性、外延性、屬地性等運營渠道，以區域市場戰略為運營目標，最大可能的創造單一項目的最大市場效益。

　　這方面的思路很多，在此僅僅舉幾個筆者見聞的例子。

　　案例1：某企業拿到了一個工程，但是當地的沙石供應量小而且單價較高，如果按照這個價格采購，混凝土結構可能出現巨額虧損。他們轉換了經營思路，和當地部族進行合作，免費為其修了一條區間道路，以交換其所有某礦山的經營權，最終效益非常好。

　　案例2：某企業在做工程的時候，發現當地的機械租賃市場潛力很大，但是供應商很少，本來他們在這個工程上機械成本很高，利潤很薄，而且海運費很貴，但他們果斷決定利用這個工程的機會進入當地的建筑機械租賃市場，雖然在這個項目上存在虧損，但是卻從此進入當地的機械租賃市場，且盈利效果非常好。

　　案例3：某企業A在談工程的時候，發現當地的中資企業B由于貨幣支付種類的問題，在該國銀行存有大量的現金，但是由于該國的外匯管制嚴格，而其國內公司資金困難卻無法得到有效支撐。而如果這個工程按照當地貨幣支付，則企業A在當地將產生1000多萬的企業所得稅。兩家公司經過協商，確立在資金方面進行合作，B公司承擔A公司的部分工程，A公司在國內支付B公司工程款，從而實現了雙方共贏。

　　俗話說，不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里，在國際工程管理上，我們不要把所有的經營效益全部寄托在項目生產環節上，要創造性的發揮項目的非生產性、附加性、外延性、屬地性等運營價值，眼觀六路，耳聽八方，從而實現項目綜合效益的最大化。

　　中國建筑業企業對管理批量性和差異性應有足夠的認識，應根據國際工程的特性，不同層次、不同范圍、不同方式的推進項目管理的工業化。

　　如果區域之間的經濟協同和管理標準大致相同，則可以集中調配和管理資源，項目管理也可以實現批量性復制，從而出現了區域公司或市場管理的局面。但是，建筑工業化通常是針對成熟的、熟悉的建筑市場而言的，而對于初次介入的陌生的國際市場，建筑工業化的思路，應針對其差異予以區別對待。

　　對于建筑物的結構和標準方面，有些國家或區域的居住性建筑，住宅或賓館等，對于墻面的處置傾向于拉毛，而國內的則傾向于刷平;比如，對于屋頂的處置，有些要求做保溫標準要高，有些要求防潮標準要高;比如，國外對于私密性的要求很高，對于墻體填充材料和吊頂的吸引材料等均有嚴格的要求;等等。那么，如果我們在設計和生產這些建筑產品的時候，要把這些差異納入考慮范圍。

　　對于單個項目管理的方式，也要區別對待。對于一些欠發達地區的國際工程，因其建筑市場能力有限，能夠提供的建筑材料和構件十分匱乏，建筑業企業應以資源配置基地為核心，首先滿足自給自足的項目之需要。

　　比如安哥拉的建筑業企業，一般有沙、石等地材的采集場廠，磚、瓦、混凝土及混凝土構件的生產廠，吊車、挖機、運輸車、工器具等機械管理及維修廠，鋼材、裝飾、電氣、儀表、管道、配件等倉儲基地和二次加工廠，還有蔬菜與禽肉養殖基地，區域公司管理基地，以及附屬配套的通訊醫療等設施，等等，可以說一應俱全，其管理難度也可想而知。

　　從管理潮流上講，安哥拉這種建筑業的發展模式，并非是最完美的。隨著建筑市場的不斷發展，其“大而全”的公司將逐漸退出歷史舞臺。但是，對于數量龐大的亞非拉戰后國家來說，這種模式無疑是最適合的。最近幾年，中國公司在安哥拉市場迅猛發展，被西方媒體稱為歐美建筑公司的墳場，也和這種特定的建筑業模式有一定的關系。