已積累起原始資本、越過初始發(fā)展階段的民營企業(yè)，尤其是家族式民營企業(yè)的下一步發(fā)展正面臨著人才困局，如何實現(xiàn)從摒棄“父子兵”到引進“職業(yè)經(jīng)理人”的轉(zhuǎn)變?

　　在中國建筑力量最積聚、施工技術(shù)水平最高的南通，建筑公司幾乎清一色都是民營企業(yè)，其中家族式管理模式居多。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前在中國大陸的非公有制經(jīng)濟中，家族式經(jīng)營的企業(yè)至少占到了90%以上，而在建筑這個傳統(tǒng)的行業(yè)中，家族式企業(yè)更是不在少數(shù)。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是強調(diào)以人為核心的開放式系統(tǒng)的科學管理，而許多家族式管理的企業(yè)仍然使用創(chuàng)業(yè)初期的理念來治理企業(yè)，只知道硬件管理，忽視以人為中心的“軟管理”，如此一來，人力資源管理就成為眾多民營企業(yè)的“軟肋”。具體表現(xiàn)是，多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部只負責辦理員工進、出企業(yè)的手續(xù)，以及工傷勞保的管理，企業(yè)人事部往往被員工戲稱為“辦證部”，所謂的薪酬管理與激勵策略、員工培訓及其歸屬感與滿意度等工作似乎都與企業(yè)無關(guān)?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭實則是人才的競爭，忽視以人為中心的“軟管理”，必然拉大與現(xiàn)代企業(yè)之間的差距。

　　當父子兵的優(yōu)勢不在。幾乎所有民營企業(yè)老板都不否認家族式經(jīng)營所帶來的好處：“打虎親兄弟，上陣父子兵”。在他們的創(chuàng)業(yè)史上，家族成員之間的信任和感情，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，信任危機所帶來的風險大大降低時，對高素質(zhì)人才的需求就會越來越多。“發(fā)展是硬道理”，怎樣才能留住高素質(zhì)人才，用好高素質(zhì)人才，是民企要下氣力解決好的問題。

　　面對因企業(yè)人力資源管理工作缺失造成人才不斷流失，民企要怎樣做才能挽回局面，使得人才各司其職，各盡其力?

　　留人先留心。“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心理念，人才工作是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下必須堅持的長期戰(zhàn)略。對企業(yè)而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統(tǒng)性的工作，留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業(yè)產(chǎn)生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。

　　建立體現(xiàn)人才勞動價值的酬薪制度。建立以業(yè)績和效益為基礎(chǔ)的分配機制，向關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，體現(xiàn)“生產(chǎn)要素參與分配”的原則。在酬薪制度的內(nèi)容上，可以結(jié)合企業(yè)實際，多樣化操作。比如實行多元報酬結(jié)構(gòu)的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的利益相聯(lián)系，使人才體會到企業(yè)對其工作業(yè)績的認可，并在待遇上得到有效的體現(xiàn)。

　　建立適應市場規(guī)律的用人機制。應根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，明確與之相符的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法;另一方面要善于從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。

　　提供能夠?qū)崿F(xiàn)人才價值的工作崗位。人才在注重工作環(huán)境、待遇的同時，還非常看重工作的本身是否具有挑戰(zhàn)性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發(fā)揮個人的創(chuàng)造性，實現(xiàn)自身價值。如果企業(yè)所提供的工作與其專業(yè)、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，優(yōu)秀人才當然不會熱愛崗位和企業(yè)。因此，企業(yè)應該不斷地給人才以工作壓力和挑戰(zhàn)，提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發(fā)其工作熱情，以充滿希望和挑戰(zhàn)的事業(yè)發(fā)展來留住人才。

　　營造良好的文化和學習氛圍。凡是優(yōu)秀人才，大多富有進取精神，非?？粗貙W習和成長的機會，非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業(yè)內(nèi)部營造出良好的文化和學習環(huán)境，把人才職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)繼續(xù)教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，采取選送高等學校深造、科研機構(gòu)學習、參加學歷進修等各種方式，為優(yōu)秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業(yè)中如魚得水，努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和人才成長軌跡的有機結(jié)合。

　　用法律措施留住人才。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才競爭日益激烈，人才流動日益頻繁，合理、正當?shù)娜瞬帕鲃佑欣谏a(chǎn)力要素的最優(yōu)配置。但在建筑行業(yè)，人才流動中侵犯商業(yè)秘密的現(xiàn)象十分突出，人才的流失往往伴隨著企業(yè)商業(yè)秘密和工作秘密的泄露、優(yōu)勢的喪失、合約的夭折。

　　從2008年1月1日開始施行的《勞動合同法》第24條規(guī)定：“競業(yè)限制的人員限于用人單位的高級管理人員、高級技術(shù)人員和其他負有保密義務的人員。競業(yè)限制的范圍、地域、期限由用人單位與勞動者約定，競業(yè)限制的約定不得違反法律、法規(guī)的規(guī)定。”

　　因此，企業(yè)要拿起法律武器，量身定做適合本企業(yè)人才流動的保密機制。特別是這幾年，國民經(jīng)濟和社會超速發(fā)展，各項投資和城鄉(xiāng)建設以及“走出去”戰(zhàn)略均處于歷史高點，建筑市場空前的“紅火”使建筑人才(特別是精管理、會外語、通規(guī)則、曉法律、擅理財、能公關(guān)、能獨當一面的高層次復合型人才)奇缺，加上投資和建筑行業(yè)專業(yè)性強，由于在人才培養(yǎng)、使用、管理上的力度又很不夠，導致成長慢、成熟遲、技能單一，造成人才培養(yǎng)周期長，加之有的單位不重視人才工作，致使人才流失，加大了人力資源成本，所以人才保護更應該依靠法律武器。完善法律體系，依照《勞動法》《勞動合同法》《勞動合同爭議仲裁法》《工傷保險條例》等人力資源和社會保障法規(guī)建立起企業(yè)和人才的雙向約束保護機制，強化勞動合同的簽訂和履行工作;用好用足勞動合同的補充條款，逐步推行技術(shù)(商務)秘密和競業(yè)限制協(xié)議制度，充分保護企業(yè)的技術(shù)和商務秘密。堅持優(yōu)勝劣汰原則，做到能者上，劣者下，庸者讓，讓各類人才懂得要維護既得利益，就要忠于職守，努力工作，檢點行為，多做貢獻。

　　留住人才，對于建筑企業(yè)來說是人力資源管理工作的變革和進步，是企業(yè)競爭實力逐步增強的過程。但留住人才，不等于用好人才，怎樣才能讓人才發(fā)揮其效用，體現(xiàn)其價值，從而更好的促進企業(yè)發(fā)展呢?

　　用人、育人要講藝術(shù)。世界上不存在完美的個人，但可能存在完美的團隊，這是管理學普遍承認的一個觀點。民企要注意培養(yǎng)過硬的群體，建設優(yōu)秀的團隊，調(diào)動一批人的積極性，這樣才能無往而不勝。因為一些骨干人才和專業(yè)帶頭人在特定的崗位上熟悉工作，感覺到了自身的重要性和不可替代性，個別人可能就有自我膨脹的趨勢，他們可能就會提出更高的要求，稍不如意，就可能一走了之，給企業(yè)造成損失。所以要采取有效措施，增大團隊力量，不能把個人的作用搞得太大，否則損失就大了，彌補起來也比較困難。

　　對一些重要崗位，在鼓勵骨干人才的同時要有意識做好人才儲備制度。要努力做到一人多崗或一崗多人，培養(yǎng)儲備一些人才，一旦有人離開某個崗位，立即由相關(guān)人員補上，不會給企業(yè)帶來重大影響。這些替代崗位人員的培養(yǎng)，還有助于在員工內(nèi)部形成競爭意識。因為有儲備人才，個別人也不會因為崗位重要、能力突出而萌發(fā)自我膨脹心理。

　　培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮人才的效用;使用人才是在充分培養(yǎng)的基礎(chǔ)上進行，培養(yǎng)得越好，使用得越有效。要在營造人才成長環(huán)境的基礎(chǔ)上，按照“關(guān)鍵人才重點培養(yǎng)，稀缺人才加緊培養(yǎng)，優(yōu)秀人才優(yōu)先培養(yǎng)，一般人才分層次培養(yǎng)”的原則，建立和完善人才培養(yǎng)體系。

　　培養(yǎng)可采取多種形式，包括放到基層鍛煉，多形式、持續(xù)不斷地“充電”，開展技能競賽、崗位練兵、導師帶徒、觀摩研討活動、有意識地壓擔子等。人才基本培養(yǎng)成熟了，就要及時使用，放到與之相適應的崗位。對成熟人才如果不能及時用其所長，所處崗位在較長時間內(nèi)與其能力、進步不匹配，他就有可能“跳槽”。使用人才要有創(chuàng)新精神，變封閉式選人為開放式選人，以“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”為導向，量才納用，大才大用，小才小用，特殊人才破格使用。反之，大材小用，人才不安心;小才大用，人才不勝任。在使用中，還要重視“德”：有德有才，提拔重用;有德無才，培訓使用;有才無德，限制使用;無德無才堅決不用。

　　在人才開發(fā)過程中，既要避免“過度培養(yǎng)”與“使用滯后”的矛盾，又要防止“使用過度”與“培養(yǎng)不足”的矛盾。實踐中，一些建筑企業(yè)對骨干人才在使用上非常重視，予以信任，不斷壓擔子，反復使用，沒有“喘息”的機會，沒有給予及時“充電”和休整。因而使他們感到力不從心，跟不上形勢，甚至產(chǎn)生對工作的“厭惡感”，往往萌生“換換環(huán)境”的想法。所以不能只重視使用，不重視培養(yǎng)，而是要雙管齊下，相得益彰。

　　納賢引智得天下。在企業(yè)中，無論工程技術(shù)人員，經(jīng)營管理人員、思想政治工作者還是各類能工巧匠，只要是素質(zhì)優(yōu)異，有特殊技能或?qū)ｉL，能充分運用其知識和技能進行創(chuàng)造性勞動的人都可稱之為人才。樹立人才新觀念的特征體現(xiàn)在：企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境相吻合的人才觀念，即人才的選擇、培養(yǎng)要以本企業(yè)對人才需求的結(jié)構(gòu)和特點為依據(jù)，以在結(jié)構(gòu)上有利于實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置;人才是企業(yè)重要資源，使知識、技能由經(jīng)濟的潛在動力變?yōu)楝F(xiàn)實動力的觀念;要有利于人才才能有效發(fā)揮，推進企業(yè)整體持續(xù)發(fā)展的概念。惟其如此，才能為充分發(fā)揮人的能動作用奠定堅實的思想基礎(chǔ)。

　　實行科學管控，人才進退有度。人才的流動并不可怕，可怕的是人才的流失。市場經(jīng)濟中人才的流動本來就是再正常不過的事，民企也好國企也罷，要做的是控制人才的流速，保持人才引進與流失的動態(tài)平衡。依靠人事檔案、戶籍等體制障礙限制人才流失的時代正逐步被淘汰，企業(yè)必須在培養(yǎng)、吸引、使用人才上轉(zhuǎn)變觀念，向外企學習，積極實施以“人”為本的人才戰(zhàn)略，大力開辟人才源頭爭取新的人才、努力營造良好人才氛圍留住現(xiàn)有人才、合理配置人才資源促進效率最大化。

　　在社會化經(jīng)營的模式下，人才戰(zhàn)略中必不可少的一個環(huán)節(jié)就是“退出機制”。以南通四建為例，退出機制七年前就正式出臺。據(jù)了解，這也是南通四建為了適應“多元化、多項目、多基地”發(fā)展戰(zhàn)略的需要、增強員工的市場意識和競爭意識、優(yōu)化人力資源配置的務實之舉。

　　“人才退出機制以其特有的科學性加快了南通四建的改革步伐，”該集團總經(jīng)理陳健說，“一方面通過制定相關(guān)政策吸引高端人才、加大培訓力度提高現(xiàn)有人才的能力和素質(zhì);另一方面逐步淘汰不符合企業(yè)發(fā)展要求的干部和員工，因此人才退出機制的建立已迫在眉睫。”在陳健看來，人才退出機制使員工處于流動狀態(tài)，如果績效不佳，就面臨著降職、降薪、調(diào)崗甚至解雇的危機，這就使員工處于工作的緊張狀態(tài)，會不斷地為實現(xiàn)高績效而努力，從而保持高的工作士氣。人才退出機制將保持南通四建人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為南通四建注人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高南通四建的創(chuàng)新能力和創(chuàng)優(yōu)動力。

　　只要我們不斷構(gòu)建人才開發(fā)管理的思想體系，形成一整套系統(tǒng)、完整的人才開發(fā)的管理方法，營造良好的人才成長環(huán)境，強化人才開發(fā)管理的措施，就能最大限度地發(fā)揮企業(yè)人才資源的活力與潛力。