在新的市場環境下，建筑業的發展必須切實推進企業經營模式和增長方式的大轉變、大調整，在堅定不移地發揮施工主業品牌優勢的同時，還必須不遺余力地打造資本運作多元發展的新平臺、新特色，努力走出一條主業優勢突出、多元特色明顯的集團化發展新路。但是集團成長過程中，母子公司之間、子公司之間往往因為發展定位不準、經營界限不明、治理結構不清等原因，出現業務同質競爭、管理越位缺位、機制含混不清等諸多問題，從而制約了企業集團化發展的步伐。我們江蘇省華建建設股份有限公司是全國首批43家特級資質企業之一，在新一輪資質就位中又率先通過審核。公司現有20多家以施工為主營業務的分支機構遍布全國各地和海外，10多家全資、控股子公司經營觸角涉及建筑業上下游領域。在轉型發展、跨越發展的進程中，如何進一步理順母子公司關系、明確發展定位、形成經營合力、避免同質內耗，就顯得尤為重要與迫切。近年我們按照聯盟合作、差異發展、整合要素、疊加優勢的集團化發展思路，在明確母子、總分公司發展定位，解決子公司之間同質化惡性競爭方面采取了一系列動作，也取得了積極成效。

　　加快完善區域公司管理架構，明確總分公司發展定位

　　施工企業市場分布的突出特點是點多面廣、分散我們將深圳、海南、北京、上海等六大分公司升格為公司直管的區域公司，實行區域化管理，賦予市場開拓、經營管理的自主權，總部只對區域公司進行績效考核，而遍布全國的諸多分公司按地區分別交由區域公司自主經營、自主管理、自主考核。這一架構定位明確了公司總部和區域公司在轉型發展中的角色分工。公司總部在發揮決策指揮中心、運營服務中心的同時，充分發揮人才、資金和行政資源等方面的優勢，將工作重點放在資本運作、多元發展上，努力使華建品牌在投資等領域做響、做大、做出特色，成為企業規模擴張和效益提升的新載體。區域公司則充分發揮人才集聚、人脈廣泛、項目管理經驗豐富等優勢，以主要精力專注于施工主業，拓市場、擴規模、增效益，確保華建在建筑施工領域始終保持其主力地位和影響。我們對區域公司鼓勵發展與有力扶持并重，放手發展與有效管控并重，確保決策不失誤，管理不失控，逐步使這一新模式成為華建發展方式轉變的一大亮點。

　　2008年以來，公司總部和區域公司各有側重、同步發展，取得良好的經營業績，企業總產值三年實現翻番。區域公司經營開拓積極性大增，將廣西、湖北、湖南、四川、天津、河北、內蒙、山東等新興市場發展成為具有總量支撐作用的規模市場，施工主業規模優勢得以進一步擴大。作為江蘇華建傳統的主力支撐，深圳、北京兩大區域公司保持了穩定發展，綜合實力在當地始終名列前茅;海南、珠海、上海、惠州等區域公司積極創新經營模式，著力新市場、新領域的開拓，經營形勢紅紅火火，迅速占據公司規模總量的半壁江山。公司總部以較大精力專注于資本運作和多元經營，積極培植企業新的規模效益增長點，先后在房地產開發、政府項目代建、污水處理等多個領域成功進入，贏得良好的經濟效益和社會效益。總分公司發展定位的調整與界定，使得江蘇華建重新煥發出勃勃生機，過去三年公司在中國承包商六十強、江蘇省建筑業綜合實力三十強中的位次逐年前移，彰顯了較強的市場競爭力和品牌影響力。

　　著力打造聯盟合作新平臺，形成母子公司優勢疊加

　　隨著市場經濟的深入發展和建筑產業的日趨成熟，施工企業的競爭環境、經營策略、發展定位等都發生了巨大變化，過去那種依靠單個企業、單一經營、單獨品牌的單槍匹馬式的發展模式，已經越來越不適應現代企業發展的要求，最大限度地整合發展要素，拓寬發展空間，加強品牌協作，走聯盟合作之路，是現代企業謀求做大做強的必然選擇，也是理順集團公司內部關系的重要舉措。江蘇華建這塊“金字招牌”歷經30年精心打造，市場知名度高，利益關聯方多，品牌吸引力強。由于有著共同的創業感悟、共同的價值取向、共同的目標追求，因而以華建品牌為依托實施聯盟戰略得到廣泛認同，也探索出一條母子公司圍繞企業戰略謀求共榮共贏的發展之路。華建擁有資本、品牌、技術、信息、管理等方面的優勢，希望通過聯盟合作新模式，將這些優勢進一步提煉、融合，成為聯盟成員共創共享的公共資源和財富，從而發揮其更大的價值;聯盟平臺也可以形成成員單位優勢疊加、特長互補的聯合效應，在激烈動蕩的市場競爭中發揮規模和品牌優勢，實現共同進步。

　　華建聯盟是適應當下市場包容性發展的一個積極嘗試。同行競爭應當以合作為前提，個體的發展既依賴于群體更要對群體有貢獻。市場競爭的宏觀形勢使我們認識到，家家門口栽棵樹難以有效改變環境，只有移樹造林才能共享森林效能。一批想干大事業、謀大發展的企業和企業家聚集到華建周圍，整合發展要素、拓寬發展空間、加強品牌協作，最大限度的實現品牌價值，形成利益共享、風險共擔、文化共建的聯合體，就是營造一片屬于我們自己的森林，讓不同規模、不同階段、不同追求的企業共生共長，包容發展。聯盟合作模式的推廣，既為華建擴大總量規模、拓展經營領域搭建了更加寬廣的平臺，也有效避免了同業之間的相互排斥、相互傾軋的不正當競爭。目前江蘇華建與12家同為施工總承包企業的股東單位建立了良性有序、互惠多贏的合作關系，攜手發展，相得益彰;與數十家非股東合作方以品牌協作為紐帶，既有施工主業的緊密合作，也有上下游領域的產業鏈融合，體現了聯盟模式之下母子公司優勢疊加的強大力量。

　　積極打造產業鏈競爭優勢，推進母子公司差異化發展

　　近年江蘇華建通過經營理念、經營模式和經營戰略的調整，既在建筑施工上保品牌、創特色，也在資本運營方面初戰告捷，取得一定成效。從市場走勢和企業發展的實際出發，“十二五”期間，我們要繼續加大資本運作的力度，以資本運營為載體，進一步向上下游產業延伸滲透，逐步實現由施工總承包向工程總承包的過渡，努力塑造江蘇華建的產業鏈競爭優勢，全面推進母子公司的差異化、均衡化、協同化發展。具體包括三大措施：

　　首先是積極推進專業資質實體化。本著“主業做強、專業做優”的理念，大力推進專業資質的實體化。江蘇華建除了房建施工總承包特級資質以外，還擁有機電安裝工程總承包一級、市政工程總承包二級，以及裝飾裝修、鋼結構、消防、起重設備安裝、建筑智能化等五個專業承包一級資質，如何將資質優勢切實轉化為市場競爭優勢是我們近年謀求轉型發展的重要方面，并且已經取得積極成效。今后幾年我們還將通過股權合作方式重組2-3家有一定實力、有發展潛質的專業施工企業，使之成為華建的合資或控股子公司，并通過與華建的有效合作共享資源、共拓市場、共創效益，彌補華建資質布局中鋼結構、消防、裝潢、市政、路橋、建筑智能化等專業短板，著力延伸和擴大資質優勢。專業資質實體化過程中我們將嚴格按照現代企業制度的要求規范運作，理順投資關系，健全法人治理結構，確保子公司輕裝上陣，輕松發展。

　　其次是加大向上下游產業的輻射延伸。近年華建在房地產開發和建筑設計、檢測檢驗、建設代理等領域都有所涉足，有的已經做出了規模、見到了效益。目前江蘇華建在湖北、湖南和江蘇揚州、鹽城等開發建設的樓盤總面積近50萬平方米，總體銷售形勢良好。今后我們要從打造產業鏈優勢的高度加大投入，加強引導，使上下游產業在量上有擴張，在質上有提高，形成華建發展的新亮點、新特色。我們將瞄準建筑施工技術的前沿動向，在建筑構配件工廠化生產、節能環保、綠色施工等方面積極開展研究，著力推廣運用，為產業內涵提升和產業鏈延伸注入新鮮元素。我們期望到“十二五”末，江蘇華建大建筑業的產業格局初步形成，基本實現多元利潤與主業利潤平分秋色的既定目標。

　　最后是積極嘗試承包方式的多樣化。我國城市建設和運營的市場空間很大，尤其是中西部地區的發展正逐步走向高潮，這為我們轉變發展方式、尋求擴張之路提供了平臺，也為集團公司差異化發展創造了條件。今年上半年我們代建的揚州市經濟技術開發區安置小區和實驗學校按時保質交付使用，投資建設的高郵湖西光電產業園污水處理廠正式投產并網運營，代建的包含城市規劃展覽館、市民中心、建設大廈等功能在內的揚州運河城市廣場進展順利。下一步我們要將承包方式的轉變提高到推進集團公司轉型發展、創新發展的全局高度來謀劃，努力將施工主業的實力優勢與資本優勢、管理優勢有效嫁接，通過BT、BOT等多種方式，以及各種現代投融資手段，主動介入城市建設與運營，培植企業發展新的增長點。最近我們正在發起設立江蘇華建聯盟基金，為帶領廣大聯盟成員大舉進軍城市建設和運營領域集聚資本優勢，形成開發合力。

　　積極引導內部機制創新，推進集團公司的可持續發展

　　機制創新是企業的生機所在、活力所在，機制新則思維新，機制活則思想活。保持集團公司的協調、可持續發展不僅需要正確的戰略決策，還有賴于健全的機制保障。近年我們將人才機制和分配機制的創新擺在十分突出的決策位置，著力通過內部機制的創新優化調整發展方式，重構思維模式。

　　一方面我們充分挖掘和整合內部人力資源，積極引進和借力外部人才資源，為企業創新發展提供強大的智力支撐。根據公司發展的需要，公司成立專家委員會，在企業發展戰略、財經、法律、工程技術、項目管理、人力資源等專業領域開展高層次咨詢研究，為公司和分支機構、聯盟成員的重大決策、重大項目提供專業化咨詢服務。10多名來自同濟、東南等知名高校、科研院所的教授、博導，以及國內大型企業的專業領軍人物應邀出任江蘇華建顧問專家，為提高公司科學決策水平、推動企業科技進步與技術創新發揮了積極作用。與此同時，我們還注重大力創新人才機制，從事業高度和發展全局謀劃人才引進和培養。公司以“認同華建、愿意追隨、懂得感恩、相信未來”作為選才用人的基本準則，比學歷更比經歷，比職稱更比責任，在實干實戰中發現人才、培養人才，為有抱負的年輕人打開成長通道，一大批70后、80后管理骨干充實到公司中高層管理崗位。

　　另一方面我們通過分配機制的創新調動分子公司干事創業的積極性。“只有分得清楚，才能合得愉快”，讓全體員工分享企業改革發展成果，讓能夠獨當一面的人享受合理回報，這是從人性本能出發理所應當作出的制度安排。華建發展沉浮的經驗和教訓告訴我們，分配機制是關系到一個企業穩定和發展的重要因素，也是關乎人才去留的主要條件，薪酬定才能人心定。因此我們從企業發展的全局和長遠考慮，著力推進分配機制的優化調整，積極探索和嘗試分紅化、期權化、股權化分配模式，并通過這些新模式的單一或立體實施，讓能干事、想干事、干成事的員工勞有所得，體現個人價值和尊嚴。2008年以來，公司總部先后與海外公司、房地產公司、投資公司、檢測檢驗公司、建筑設計院等新設實體實行經營目標責任考核，經營團隊獎勵性收入大幅增長，激發了干事創業的積極性，實現了個人收入與公司效益的同步增長。公司正抓緊研討區域公司承包經營的新模式、新政策，希望在主業支撐、多元并舉的集團化發展之路上掀起新一輪熱潮。