企業管理的重點是對人“需求和欲望”的管理

　　 “人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減”，這三句話是企業深化改革，尤其是國有企業深化改革所追求的一個重要目標。如何實現這“六個能”，是每個企業，特別是國有企業管理者面臨的一個重要課題和一大難題。

　　 企業是由人組成的，而人是有需求、有欲望的，并且這種需求和欲望是不斷變化、日益增長、永無止境的。也正是由于人們這種不斷變化的、日益增長的、永無止境的追求和欲望，才促進了企業的持續發展，推動了人類社會的進步。一個高明的管理者面對人們的需求和欲望就要冷靜地思考，科學合理地激發和管理人們的欲望和需求，并且將這種欲望和需求融入到企業的持續發展中，調動大家為了自身利益和企業發展的目標而努力工作，形成“上下同欲”、“同仇敵愾”。只有這樣，企業才能發展，個人才能成功。

　　 中國革命之初，毛澤東同志的“打土豪、分田地”將革命的目的直截了當、簡單明了地提出來，將“分田地”的個人利益融入到“打土豪”的革命目標中，有效地動員了勞苦大眾積極投身到共產黨領導的革命運動中，革命取得了極大成功。當年李自成提出的“迎闖王、不納糧”，陳勝、吳廣提出的“茍富貴、無相忘”，也都無一例外地是將個人的利益、需求融入到“造反”、“革命”的事業中，極大地調動了民眾參與“造反”、“革命”的主動性、積極性，形成了“追隨者眾”的大勢。

　　 在現代企業的管理中，同樣離不開對“人”的管理，特別是對人的需求和欲望的管理。現代社會條件下，人的需求與欲望是多種多樣、不斷變化的，并且每個人對“需求與欲望”的滿足感，不僅取決于自己所得所失的多寡，還取決于自己所得所失與周圍人所得所失的比較。例如，一個人，你每天給他10塊錢的獎勵，他是滿意的，如果你告訴他，他的同事每天只有8塊錢的獎勵，他會很高興。但如果你告訴他，他的同事每天得到了12塊錢的獎勵，他就會不高興，如果你再告訴他，他的同事每天得到20塊錢的獎勵，他可能就會跟你大鬧一場，甚至不干、走人了。因此說，“公平公正”是十分關鍵的。

　　 本人在中建五局的管理實踐中，始終將營造“積極、健康、向上的人際環境，公開、公平、公正的制度環境”作為企業經營的著力點，運用“都江堰三角法則”的基本原理，建立科學合理高效的人力資源管理機制，從制度上確保“能者上、庸者下、平者讓、錯者罰”，使一大批“想干事、能干事、干成事、好共事”的人及時走上重要的工作崗位，實現了“人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減”。例如，從2003年到2014年的十二年間，中建五局共招聘引進人員12000余人，流出人員6000余人，員工隊伍結構由原來的”三五牌“(即在崗員工4800人、下崗員工5500人、離退休人員5600人，三類人員大體各占5000人左右)，變成現在18000人的在職員工隊伍，平均年齡31.9歲，管理人員占97.1%，其中本科以上學歷占53.7%。員工隊伍結構發生了根本性變化，形成了“人員能進能出”的良好機制。在“干部能上能下”方面，中建五局的中層管理干部崗位一共有205個，這些年，通過提升、降職、免職、輪崗，流動了913人次，使“合適的人”走到“合適的崗位”，極大地激發了干部隊伍的潛能。在“收入能增能減”上，主要有兩個方面，一是貢獻大小，二是崗位差異，既強調效率優先，又強調注重公平。打破了“吃大鍋飯”、“平均主義”、“干好干壞都一樣”的現象，中建五局連續12年職工平均收入增長21.9%，企業經營規模由原來的20多億元，增加到現在的1300多億元，經營效益由原來的連年虧損增加到年創效益25億多元。一個瀕臨倒閉的老國企轉變成為一個充滿生機活力的現代化新企業。

　　 　　確立正確的用人導向

　　 如何能夠實現“人員能進能出，干部能上能下，收入能增能減”呢?我體會到，公平公正是最為關鍵的一條。很長一個時期以來，國有企業存在人浮于事、冗員眾多、裙帶關系、效率低下、員工干好干壞一個樣的現象。針對此種情況，中建五局在2003年初實行了“全員下崗、競聘上崗”的“零點”行動，就是將競技體育的基本規則引入到企業管理中，根據“公平競爭、任人唯賢、崗能相適、人盡其才、合理流動、動態管理”的原則，對局總部機關實行“精兵簡政”，在定編定員、定崗定責的基礎上實行競聘上崗。將崗位職責、能力要求、工作標準和目標及薪酬待遇、競聘時間和程序等情況提前在全局公布，通過資格審核、現場競聘、評委考評、領導班子集體研究等環節，在全局公開選聘管理人員，使一大批“想干事、能干事”的優秀人才走上了關鍵崗位，激活了企業活力，極大地調動了廣大員工的積極性。局總部機關完成競爭上崗后，局屬各單位也按照局的統一部署和要求，相繼進行了公開競聘上崗，企業活力大大增強。

　　 在此后的十多年中，五局一直堅持組織考察選拔任用與公開競爭上崗相結合，在選人用人上始終堅持“看德才、重業績、聽民意、守程序、講三公”，以實績論英雄，憑實績用干部。局制定了“以用促清理順勞動關系十八條”、加強領導班子建設，提高領導干部素質的二十二條規定、職代會民主評議領導干部制度等一系列制度措施。并通過嚴格規范的績效考核，實現末位換崗、獎優罰劣、獎勤罰懶。這些規定強化了企業人力資源管理、員工規范化管理、領導干部剛性激勵與約束，使以往那種“人員能進不能出”、“干部能上不能下”、“干好干壞一個樣”、“沒有功勞有苦勞”的陳舊觀念和行為，失去了賴以生存的制度基礎。

　　 堅持正確的用人導向，營造“尊重貢獻、崇尚簡單”的良好氛圍，還要做到“四個注重”：一是注重看主流、看本質、看發展。不求全責備，以偏概全。大膽啟用雖然個性強但有魄力、銳意進取的干部，大膽啟用在工作中有過失但基本素質好、能力強的干部。二是注重突破陳規和框框。講臺階而不唯臺階，講學歷又不唯學歷，看資歷但不唯資歷，克服論資排輩的思想，對素質好、發展潛力較大的干部大膽破格。三是注重面向基層、面向全局、面向社會廣納賢才。堅持“公開、公平、公正”地選人用人，改變由少數人選人、在少數人中選人、選熟悉的人的做法。四是注重人盡其才、各得其所。人盡其才的前提在于知人善任，善任的精髓在于揚長避短、人崗相適。對于“有本事、肯干事”的干部，要讓他們施展才干、真正干成事，必須因人而異地充分發揮其優勢。

　　 此外，一旦正確的用人導向確立后，與之相適應的人力資源管理的政策制度就要保持它的穩定性、連續性、一貫性，就要保持足夠的戰略定力，不能“朝令夕改”、“朝秦暮楚”。管理實踐中，往往會出現“一個將軍一個令”、“一年一個新辦法”的現象，使得員工對未來的預期經常處在搖擺不定的朦朧狀態，員工的向心力、凝聚力和工作積極性就會大大降低，員工隊伍的戰斗力和企業持續發展活力就會受到影響。

　　 　　“金條+老虎”機制是企業活力的發動機

　　 “金條+老虎”的機制，不僅僅是一種管理理念，更重要的是一種管理方法，并且還是一種可以實施的管理措施。在具體管理實踐中，要做到跑到前邊有“金條”，落到后面有“老虎”， “金條”要“誘人”、“老虎”要“吃人”，而且一定要常態化地做到“金條誘人”、“老虎吃人”。

　　 所謂“金條”，就是正向激勵。正向激勵是指對員工的某種行為給予肯定、支持、鼓勵和獎勵，使這種行為能夠更加鞏固和加強，持續有效地進行下去，以滿足個人需要，實現組織目標。

　　 所謂“老虎”，就是威脅激勵。威脅激勵是指在一個充滿競爭壓力的工作環境中，對員工的一切物質和非物質、即得和預期的收益甚至能否在崗位上持續工作下去的利益進行威脅，使其為了擺脫威脅獲得生存而努力工作，從而達到激發員工的目的。

　　 威脅激勵的實質是負向激勵。負向激勵是指對員工的某種行為給予否定、制止和懲罰，使之弱化和消失，朝著有利于個體需要滿足和組織目標實現的方向發展。

　　 正向激勵可以通過滿足需求而起到鼓勵作用，但同時具有抬高需求的負作用。通常情況下，一味強調鼓勵帶來的收益，不足以彌補擴張了的需求，且員工需求的不確定性、個體性質的差異和不斷高漲性總會使企業不能滿足員工需求，實踐中也有太多這樣的案例。

　　 心理經濟學的研究表明，威脅激勵是更為有效的激勵方式。美國普林斯頓大學的丹尼爾森•卡尼曼教授憑借其在心理經濟學方面的突出成績問鼎諾貝爾經濟學獎。卡尼曼的研究表明，人在不確定條件下的決策，取決于結果與設想的差距而不是結果本身。簡單地說，就是丟掉10元錢所帶來的不愉快感受，要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強烈的多。卡尼曼認為，在可以計算的情況下，人們對損失的東西的價值估計高出得到相同東西的價值的兩倍。

　　 中建五局之所以要在人力資源管理方面實行威脅激勵，主要是威脅激勵可以有效彌補正向激勵需要不斷加大企業成本的弊端。正向激勵一般以物質和精神的獎勵方式來調動員工的積極性，引導其從事與企業目標相一致的行為。然而人的需求卻是一個無限增長的過程，具有一定的剛性，只能是增長或不變的，而需求長期不變必然導致員工積極性的下降，所以為了進一步調動員工積極性，企業不得不逐級滿足其需求。然而對員工需求的滿足要花費企業大量的資源，所以需求程度的提高加大了對企業贏利的要求，同時也加大了企業的風險。

　　 我們在推進實施“都江堰三角法則人力資源管理體系”過程中，在不斷完善正向激勵措施的同時，也根據五局的實際，推出了一套行之有效的威脅激勵辦法。

　　 一是風險薪酬制度。把員工特別是領導干部的薪酬，分為固定工資和風險薪酬兩部分，固定薪酬部分在員工履行基本崗位職責的情況下，可以一次性獲取;風險薪酬部分與員工的業績直接掛鉤，并形成一種階梯系統，業績與報酬呈正相關關系。

　　 二是職位降低制度。對于未完成規定目標業績、在規定任期內業績沒有進展或者工作失誤者，降低其職位職級，在企業內部創造一種“能者安其位、能者上，庸者危其位、庸者下”的良好環境氛圍。

　　 三是末位換崗制度。五局出臺的新的用人機制，規定每半年進行一次評級考核，實行末位換崗。考核共分A、B、C、D四個等級，D級直接淘汰，兩次被評為C級也要換崗。實施末位換崗制度給員工帶來一定的警示作用，使他們產生一定的壓力從而樹立緊迫感，因此形成一種競爭氛圍，提高員工的積極性和主動性，迫使員工努力工作，優化員工結構，避免人浮于事，用最少的人力資源創造更大的價值。

　　 中建五局對所屬單位領導班子成員的主要考核制度有：一是領導班子日常考核，由人力資源部和黨委工作部組織，每年進行一次，考評內容包括政治素質、工作業績、團結協作、作風形象等，考核辦法采用員工測評、中層互評、領導評價的“三位一體”民主測評;二是領導班子年度經營業績考核，由企業管理部和人力資源部組織，每年初對二級單位下達預算指標，并根據每年的工作重點有針對地選擇考核指標，在此基礎上對二級單位的經營成果和管理成果進行評價，評價的結果與班子年薪直接掛鉤;三是主要領導工作會述職，每年工作會，二級單位總經理都要作述職報告，并回答局領導的提問，局領導和部門負責人進行打分，考核結果與年薪進行一定比例的掛鉤;四是領導班子職代會述職，在每兩年一次職代會期間，兩級領導班子成員向本單位職代會述職，進行民主測評，無記名投票，并且當場公布測評結果。這種方式使領導干部經常保持頭腦清醒、保持工作壓力和動力，促使領導干部必須全身心地投入到工作中去，必須做到勤政、廉政、優政。

　　 此外，局相關部門每年分營銷、財務、合約、清欠、質量安全等專業，對二級班子成員的工作進行綜合管理考評。各層次、各方面的考核相互補充，相互印證，使每位領導干部的德、能、勤、績、廉各個方面一覽無余。

　　 根據上述綜合考評結果，五局領導班子集體研究最后排出所有二級單位領導班子成員的名次，排在最后8%的，實行末位換崗，使“庸者讓、錯者罰”落到實處。

　　 在對局總部機關管理人員和各部門及其負責人的績效考核上，采取定量考核與定性考核相結合的辦法，量化指標考核占40%，主管上級評價占30%，下級評價占15%，同級評價占15%，綜合評定每個部門、每位員工的考核類別，實行ABCD強制分布，末位換崗。A類員工占20%，B類員工占70%，C類員工占10%(D類員工是指犯有嚴重錯誤或給企業造成明顯損失的)。每半年進行一次績效考核，人力資源部根據考核結果造表發放績效工資。評為B類員工的績效工資按標準發放，評為A類員工的績效工資上浮20%，評為C類員工的績效工資下浮10%。

　　 主要量化指標的確定是在每年年初，企業將上級要求的主要指標、各級政府和市場所要求的主要指標、企業運營管控需要的指標這三個方面的主要指標，根據各部門和各崗位的職責分工，分解到各部門和每位員工，書面印發下去，半年和年終考核時對照實際完成情況進行考核打分。整個考核辦法、考核標準、考核過程、考核結果，公開透明，使好的受到鼓勵和褒揚，得到正向激勵，不好的受到批評和處罰，得到負向激勵。這樣就形成了“危機永存、激勵常在”，“尊重貢獻、崇尚簡單”的良好績效文化。

　　 總之，中建五局通過實踐總結探索人力資源管理“都江堰三角法則”，經過十多年的運行和完善，很好地解決了傳統國企“人”的問題，使老國企煥發了新活力。“公平競爭、優勝劣汰，以業績論英雄，憑貢獻定獎勵，有為才有位，無為則無位”的管理理念和用人導向，已在全局得以確立，“金條+老虎”的激勵機制已經成為中建五局持續健康發展的發動機。