面對新的形勢，建筑工程企業應當眼睛向內，苦練內功，實現結構轉型、管理升級，不斷提高發展質量，我覺得標準化、信息化、精細化的“三化融合”是一個非常有效的途徑。下面，我以中建五局為背景，談幾點個人看法。

　　運用“四化方法”實現“三化融合”

　　“三化”即“標準化、信息化、精細化”。標準化是基礎、是前提，信息化是手段、是工具，精細化是目的、是結果。一定要把精細化作為最終的目的，因為企業搞信息化也好、標準化也好，都是為了提高企業的管理水平，實現精細化管理。

　　第一步是管理的標準化。標準化是企業管理水平發展到一定階段的產物。企業在進行管理標準化的過程中必須注意把西方的東西“中國化”、把普遍的原理“企業化”、把過去的東西“時代化”、把高深的理論和專業的定律“通俗化”。企業管理的標準一定不能搞成晦澀難懂、佶屈聱牙的東西。中建五局運用ISO9000認證、三證合一、卓越績效模式等現代企業管理成果，結合建筑工程企業的特點和本企業實際制定了《中建五局運營管控標準化系列叢書》，其中工作標準類手冊40本，統一了企業管理語言和“度量衡”，為信息化工作奠定了良好的基礎。

　　第二步是標準表單化。這么多內容，如何把它變成計算機能夠懂的管理語言，是必須解決的問題。一是要把標準“化”成工作表單;二是實現人機“零”距離。不能信息化搞一套，日常管理卻是另一套，更不能輸入輸出的表單與管理者工作中要用的各種報表之間互相矛盾。為此，中建五局在“三化融合”工作中把40本工作標準簡化成輸入表單、運行表單、輸出表單，一共有655份，這就使得管理標準變成了計算機可以識別的語言。

　　第三步是表單信息化。信息“化”標準，就是把管理標準“融化”到計算機軟件的運行程序中。把表單分成基礎表單、工作表單、流程表單、臺賬表單，通過信息化鞏固了標準化管理的成果。信息化將輸入和輸出“鏈”起來，實現了互聯互通、無縫連接。

　　第四步是信息集約化。信息“化”集成，就是企業內部縱向各職能線條、橫向各業務單元信息化的總集成，實現集團企業的縱向橫向互聯互通、業務財務互聯互通、線上線下互聯互通、四算對比互聯互通，通過這四個“互聯互通”實現了數據“實”利用，大大提升了企業的精細化管理水平。

　　“三化融合”的基點、主線和關鍵點

　　建筑工程企業經營管理的對象是一個個工程項目，工程項目是建筑工程企業一切管理工作的落腳點，企業各項管理工作必須圍繞工程項目進行，離開項目談管理就是緣木求魚。標準化、信息化、精細化都必須把工程項目作為工作的基點，“三化融合”也必須在工程項目上展開和進行。企業管理千頭萬緒，“三化融合”涉及到企業的方方面面，工程項目的管理也十分繁雜，企業項目管理必須以成本管理為核心。“三化融合”應當以成本管控為主線，而成本管控最為關鍵的是商務和財務的一體化。也就是說，建筑工程企業“三化融合”的基點在“項目”，主線是“成本管控”，關鍵點是“業務財務一體化”。

　　概而括之，建筑施工企業有“三件事”，就是接活、干活、算賬收錢，工程項目效益的來源也跟這“三件事”緊密相關。市場營銷“接活”產生的效益是“經營效益”，項目施工“干活”產生的效益是“管理效益”，項目結算收款“算賬收錢”產生的效益是“結算效益”。只有把三種效益劃分開，才能真正厘清各個管理主體成本管控的相應責任，中建五局將這個精細管理理念與信息化過程有效結合，形成了“工程項目成本管理方圓圖”。

　　這張圖將項目的合同造價、責任成本、目標成本和實際成本進行區分，以使企業建立起科學合理的責任體系;將經營效益、管理效益、結算效益分開，使企業考核獎罰有根有據;將項目的人工費、材料費、機械費、周材費、現場經費等成本費用厘分顯示出來，突出了成本管控的重點和著力點;通過預算收入、責任成本、目標成本和實際成本這“四算對比”，使得收入產出的全過程得到有效控制，企業管理數據化得以實現，從而有效地提升了企業管理精細化程度。

　　數據化管理與應用

　　信息化必須以“用”為本。企業通過“三化融合”產生了大量的數據，這些數據應當得到有效的利用，數據化應用分三個方面：

　　一是管控的數據化，實現管理零距離。企業最高管理者可以通過數控中心了解所有項目，包括即時的成本、工期、質量、安全、效益和資金等情況。與此同時，中建五局還實現了手機移動辦公，企業管理者可隨時處理項目現場和企業運營中的各種問題，極大地提高了工作效率。

　　二是風險數據化，實現管理預警提醒。集團管理信息化集成系統分別從項目工期、商務成本、財務資金等多個方面設置了紅點、藍點、綠點等不同顏色“指示燈”，就像道路通行證一樣，到了一定程度計算機就會自動顯示，通過閃紅燈、藍燈實現風險預控，及時提醒管理者關注應該關注的地方，綠點就不用關注，節約了管理成本。

　　三是決策數據化，我們稱之為“領導駕駛艙”。就像領導坐在“駕駛艙”里，各種主要的經營數據全部能夠顯現。一是顯現項目層面，包括每一個項目的工期、質量、安全、成本等情況;二是呈現每一個分(子)公司的集合，分子公司的生產運營情況;三是呈現集團層面的總體運營狀況。分級實時監控，這樣才能及時發現問題，并快捷、精準地找到管理的問題所在，而不是等到問題發生以后、各級逐層匯報完了之后才知道。

　　總之，“三化融合”是推進企業科學發展的戰略性任務，是一把手工程、是推動管理升級的有效途徑，其關鍵在于“融”和“合”，一定不能搞成幾張皮。“三化融合”永遠在路上，只有起點，沒有終點。

　　(全國人大代表、中國建筑股份有限公司總經濟師 魯貴卿)