天津市管道工程集團有限公司是一個具有30多年發展歷史的國有中型企業。近年來，天津管道工程集團本著以市場需求為導向，以服務企業發展為目標，致力于人力資源結構的優化和調整，在優化調整人力資源結構的方法和途徑上下功夫，在優化人才成長環境上用力量，有力地推動和促進了企業快速發展。

　　對焦市場是實施人力資源結構優化調整的根本

　　我們體會，實施人力資源結構優化調整只有以市場需求為參照物，把優化調整的要素放到市場的大環境中進行對焦，才能找準企業自身在人力資源結構上存在的“短板”，才能對優化調整的重點進行準確定位，才能增強優化調整的針對性。我們主要在“四個方面”與市場進行對焦。

　　在員工總量上與市場對焦。員工總量與市場需求不適應。主要表現在：一是員工總量過多，在市場競爭中缺乏靈活性;二是能夠獨當一面的復合型人才較少;三是勞動力的價格逐年上漲，人力成本過高。

　　在專業人才上與市場對焦。專業人才與企業發展規模不匹配。主要表現在：具有豐富實踐經驗的項目經理人隊伍總量不足;具有創新能力和研發能力的技術骨干較少;在各專業領域拔尖人才和復合型人才不足;技能人才隊伍略顯單薄。

　　在員工新老接替上與市場對焦。新老接替與企業發展速度不同步。主要表現在：員工老齡化比例較高，中青年比例較低;新老置換的機制不健全，老同志退不下來，年輕同志頂不上去。

　　在管理層與操作層比例上與市場對焦。現有比例與企業發展需求不協調。主要表現在：由于歷史原因遺留下來的從事體統產業的混凝土工、架子工、瓦工、井工等工種富余人員多，不適應現在資質的需要，造成現有操作層人員與管理層比例倒掛。

　　對接市場是實施人力資源結構優化調整的關鍵

　　實施人力資源結構優化調整只有在員工總量、員工素質、用人用工、體制機制上與市場真正對接，才能做到真正融入市場，才能更好的適應市場，才能增強優化調整的實效性。

　　控制總量抓“瘦身”，實現員工規模與市場相對接。針對員工總量過多，企業負擔重，人力成本過高，不能輕裝上陣的現狀，我們通過建設“四個關口”來實現人員總量控制。

　　把好“規劃關”。研究制訂人力資源長期發展規劃和員工總量控制的具體實施方案，提出員工總量控制目標，明確實施員工總量控制的方法和措施。

　　把好“引進關”。執行“上下兩條線”、“減二進一”的方法和用工方式，確保引進人工員的數量和質量。

　　暢通“出口關”。制定減員增效、分流富余人員政策，采取企業與職工協商解除勞動合同，適當給予補償的方式。近三年，通過多種方式共減員400余人，加快了企業輕裝上陣的進程。

　　把好“置換關”。在中層領導人員置換上，對年滿57歲的人員都安排年輕干部見習上崗，其領導班子職數不受限制。在技術管理人員的置換上，通過采取簽訂“師徒合同”的方式，發揮好老同志的傳幫帶作用，加快年輕同志成長成熟。

　　打造團隊抓“健體”，實現員工素質與市場相對接。為更好地適應企業發展的需要和市場的要求，我們重點打造“四支團隊”建設。

　　項目經理團隊。編制項目經理培養規劃，加大新考取建造師人員的實訓力度，實現“人證合一”;組織開展項目經理專項培訓，加快后備項目經理梯隊建設;為適應企業規模發展的需要，出臺激勵措施鼓勵更多的員工考取建造師。

　　市場營銷團隊。根據企業規模的迅速擴展，擴大兩級經營團隊規模，增設集團公司營銷部門，每個二級單位均設置營銷部門，設定指標，嚴格考核，重獎重罰，增強了每名營銷人員的市場承壓力，實現了內部競爭市場化。同時注重有針對性地開展市場開發人員的培訓，定期開展身邊典型案例分析，相互學習，共同提高。

　　工程技術人員團隊。大力開展專業技術帶頭人評選活動，發揮典型示范作用。加大焊工培養力度，以焊培基地為依托，充分發揮專業資源優勢，加大專業技能人才培養。2004年至今，共參加了3次天津市焊工職業技能大賽，分別獲得了團體第一名、第三名、第四名;公司選手3次代表天津市參加了全國焊工職業技能大賽，獲得個人成績第十名，兩次獲得團體第五名。集團公司焊工培訓基地被命名為“天津市青年技能人才培訓示范基地”。

　　經濟管理團隊。在每年加大繼續教育投入的基礎上，對經濟管理人員的培訓和考核指標化，同時通過每年制度化的“六整活動”(管理整改、安全整治、市場整頓、隊伍整訓、設備整修、環境整理)，實施有針對性的教育和實踐，兩級管理人員的專業素質和實踐能力得到較大提升。

　　轉變方式抓機制，實現用人機制與市場相對接。針對經營管理、專業技術和技術工人隊伍后備力量較弱的現狀，我們著力構建“四種用人機制”。

　　實施常務副經理制。加快“一把手”培養。各單位行政“一把手”年齡在57歲以上的設常務副經理，配合“一把手”抓經營、抓管理。每個基層單位領導班子都配備1名35歲以下領導人員。

　　建立輪崗交流機制。推進并完善專業技術和管理人員輪崗制度，實行上下交流、橫向交流、崗位交流，堅持掛職鍛煉方式和見習鍛煉方式，促進人才加快成熟，培養全面的復合型人才，建立并完善外埠施工人員定期輪換制度，促進他們綜合素質的不斷提高，保持隊伍穩定。

　　建立考核評價機制。以“編制崗位說明書、推行目標管理、基礎管理工作百分考核”為載體，建立起“落實目標、執行責任、監督考核”的績效考核體系。

　　建立勞務派遣用工激勵機制。對符合企業需要的高級工程師、一級建造師、研究生和為企業獲得榮譽等較高層次的勞務派遣員工可以采取與集團公司簽訂勞動合同的激勵措施，提高了企業用工的靈活性，降低了用工成本。

　　整合資源抓體制，實現人才配置與市場相對接。緊密圍繞“做精一層次、做強二層次、做實三層次”的發展目標，本著“精干高效”的原則，實施“四項整合”。

　　整合集團管理部室，推行大部室制。對管理部職能關聯度大的部室進行重組，將原來的20個部室合并為目前的11個部室，初步實現扁平化管理。在此基礎上進行了工資分配制度改革，通過崗位測評結果確定了崗位級別和崗薪級別，形成了崗位責任、工作業績與薪酬掛鉤的績效考核機制，做到“一人一崗、高能高薪、崗變薪變”。

　　整合組織機構，增強市場競爭力。對人員少、規模小、市場占有率低、經營不善效益較差的分公司進行合并重組，實現人力資源的整合，增強二級單位抵抗風險、駕馭市場的能力。規范分公司的編制和部門體制，統一運行和管理規程，實現標準化管理。

　　整合項目資源，強化項目的管控能力。對重大工程項目，從集團公司管理部、各分公司抽調精干人員組成項目部，強化項目的管理與控制。對市場開發重點項目，對兩級公司市場開發人員進行人力資源整合，實現資源最大化。通過項目資源整合，在項目創新創效上得到很大提升，成功打入新加坡國際施工市場，實現了海外工程施工項目零的突破。特別是以1.54億元中標的液化空氣管道工程項目，創下了集團公司成立以來在管道工程中施工費標值最大、管線最長、輸送介質最多、管道壓力標準最高四項紀錄

　　整合內外部勞務資源，增強勞務用工的靈活性。通過成立崗下人員管理中心，建立企業內部勞務市場;實施“主輔分離”，成立專業勞務公司，實現了內部用工市場化。通過規范外部勞務分包隊伍管理，建立勞務分包隊伍安全認證機制和退出機制，實現了外部用工的社會化。

　　持續改進是實施人力資源結構優化調整的保障

　　實施人力資源結構優化調整是企業的一項長期的任務，只有做到持續改進，與市場的持續對焦、持續對接，才能與時俱進，常抓常新。

　　必須持續轉變用人觀念。人力資源要適應市場的需要，適應競爭的需要，適應企業發展的需要，就必須按照市場經濟的要求, 堅持“以人為本”，從轉變用人觀念入手,樹立“企業即人、企業為人、企業靠人”的用人觀念,把人力作為企業發展的資本，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本來抓，進行持續開發，逐步建成適應發展、有序銜接的人才梯隊。

　　必須持續提升員工素質。企業間的競爭是人才的競爭，說到底就是企業員工素質的競爭。提高和完善企業員工的素質，使人的發展與企業發展相適應，一方面要立足教育，采取自已組織培訓或送培的方式抓好急需人才的培養，鼓勵自學成材，提高廣大員工素質;另一方面要加大引進力度，改善員工隊伍結構，積極促進企業由勞動密集型企業向知識、技術密集型企業轉變。

　　必須持續優化用人機制。企業興衰，關鍵在于用人，關鍵在于建立一種良好的用人機制。優化用人機制必須按照市場化的要求來不斷完善人才選拔使用、人才引進、人才培養和人才激勵機制，為人才施展才華搭建平臺，為人才發揮作用創造條件，使人才的價值得到真正體現。