對于施工企業而言，企業風險管理越來越重要

　　企業風險管理來自于人們在經濟寒冬中的深刻教訓，隨著人類社會的進步，經濟的體量越來越大，人們相互之間的關系越來越密切，經濟的冬天也像自然界的冬天一樣輪回，每幾年就會來一次，只是規模大小不同而已。人們最先感受切膚之痛的經濟冬天是美國1929年的經濟危機，這場危機導致美國14萬家企業倒閉，32%的人員失業，工業生產下降40%;危機也從美國蔓延到全世界，成為資本主義經濟史上最持久、最深刻、最嚴重的經濟危機。企業的風險管理也因這場經濟災難而萌芽，這是人類的本性，在教訓中成長，吃一塹長一智;到五十年代，企業風險管理逐步成為一門管理學科，出現了企業風險管理的理論，當人們發現風險管理像保健醫生一樣對企業的生生死死起著作用的時候，越來越多的企業開始接受風險管理，到七十年代，逐步為全世界市場經濟體制的國家所接受。八十年來，風險管理逐步形成理論體系，并在不同行業形成具有行業特點的風險管理體系，被企業廣泛接受，成為推動經濟發展的穩定工具，雖然行業多樣、環境多變、不可預計的因素很多，但沒有風險管理，我們的經濟將如何在風雨飄搖的環境中前進幾乎無法想象。

　　中國是市場經濟起步比較晚的國家，正是改革開放，參與國際的市場競爭讓我們認識到了風險和風險管理。從八十年代開始，中國出現各類企業風險管理不到位造成重大損失的事件，從株冶的期貨交易、中航油的新加坡事件、德隆倒閉，到最近幾年著名的沙特輕軌項目等等，“遠古”的案例不斷被新的案例所覆蓋，當我們把它們從記憶的角落再翻出來的時候，依然可以見到通紅的鮮血，風險無處不在，越大的企業風險越大，區域越廣、業務越多的企業風險越大，涉足金融行業越深的企業風險越大，這些無時無刻不在拉緊我們的神經。循著市場經濟環境中企業風險管理的理念，本著與中國實際結合的原則，國資委2006年6月發布的《中央企業全面風險管理指引》，其出發點主要針對大型的中央企業，然而其影響力遠遠超出央企的范圍。國資委為什么重視央企的風險管理?為什么要推動央企的風險管理?這是在無數血淋淋的教訓之后的亡羊補牢，或許這樣的亡羊補牢之舉將一直持續下去。

　　在經歷了三十年的快速增長以后，中國經濟正在發生重大轉型，作為中國經濟重要組成部分的建筑業也在發生重大轉型。這樣的轉型，對國家經濟管理者和企業管理者都成為重大挑戰，轉型讓企業有如汽車走在崎嶇的山路，有如輪船途徑海峽，有如飛機飛越氣流，一不小心，將付出慘痛的代價，由此，企業的風險管理成為企業家的必修課。

　　市場環境的變化對企業風險管理帶來了新的挑戰

　　粗放式的增長不可持續，產業轉型不可避免。改革開放三十年，中國經濟總量成為世界第二;然而，當我們深入分析的時候，問題逐步凸顯，我們的產業是低端的，我們為發展經濟付出了沉重的資源代價、環境代價，甚至可以說，今天的成就是以犧牲子孫后代的幸福為代價的，對于一個有著五千年歷史的民族，如果不轉型，恐怕對未來無法交代，這要求我們這代人承擔歷史的責任，從粗放向集約、從低端向中高端、從高能耗向高技術低能耗走，是中國經濟可持續發展的必然選擇。

　　投資拉動經濟不可持續，增長轉型不可避免。最近十多年，大量的投資拉動了經濟增長，為建筑業帶來了前所未有的發展機遇。然而，如果我們回歸理性，任何投資都是要回報的，巨量的投資導致大量的重復建設，房地產、基礎設施，甚至工業領域的投資，總體上中國投資回報率正降低到平均資本回報水平之下。錯誤的投資理念、低技術含量注定了投資從一開始就問題重重，扎堆房地產、基礎設施，行業錯配的投資結構，導致大量的重復建設;即使不錯配，體量龐大的投資總量也讓中國的經濟無法消化。國家如此，行業如此，企業也是如此，筆者在東部某計劃單列市調研，一些原來固守食品行業的優秀企業紛紛投資房地產，一個商業地產項目就把企業拖向深淵，幾十年的艱難創業，一朝就被毀滅，這是痛苦的毀滅，這是多元化的毀滅，這是欲望的毀滅，也是無知的毀滅。讓人不安的是退潮才剛剛開始，或許我們還會看到裸泳者將越來越多。

　　建筑業同質化的競爭愈發嚴重，大部分企業轉型做專業化不可避免。中國建筑業的倒金字塔結構，導致企業都在總包層面競爭，最新的世界五百強中有九家中國建筑企業，這多少反映了建筑業的現實，人們常常被這樣的思維綁架：成功的建筑企業就能成為成功的房地產企業，總包能做好BT也能做好;在做大做強的選擇中，慣性思維就是做大規模，“沒有噸位就沒有地位”、“贏家通吃”的思維蒙住了很多智慧的眼睛。無數的案例驗證著我們被這樣的慣性思維綁架，不斷地驗證著同質化思維導致同質化競爭，同質化競爭導致核心能力空心化，核心能力空心化導致企業如生命不長的速生林。在建筑行業，并非每個企業都需要做全產業鏈，并非每個企業都需要做全生命周期，并非每個企業都需要做全部專業，并非每個企業都需要做一個業務的所有活，分工產生效率，合作才能共贏，當一個企業的規模達到一定程度，必然產生規模不經濟的效應。建筑行業已經棋到中盤，產業結構悄悄變得成熟，“野蠻生長”將漸行漸遠，企業需要面對新環境思考“堅守的力量”。

　　隨著中國經濟、建筑行業、市場需求和企業競爭的悄然變化，建筑企業的領導如果沒有春江水暖鴨先知的意識，可能就會讓企業處在危機之中。在這樣的環境中，有風險的思維、風險的意識、風險控制的手段是企業遠離風險的必然選擇。

　　對于企業的死法有多種總結，無論是哪種總結、死法類型如何，死亡的背后是風險的失控。我們可以對死亡方式進行分類：從時間看，可以慢慢拖死，也可以暴病而死;從方式看，可以因安全、質量事故而死，也可以因資金斷流而死。無論哪種死法，都顯示出風險管理的重要性。

　　建筑施工企業如何進行全面風險管理

　　不能用三言兩語把龐大的風險管理理論通俗的表達出來，風險管理八十年的發展，已經形成了不同的理論體系，COSO模型、鉆石模型，這些融合企業實踐者、理論研究者智慧的模型值得大型建筑企業去學習、思考和實踐。

　　針對建筑企業，從風險管理的本義出發，建議企業家們回到事情的本源，國資委《中央企業全面風險管理指引》提出了比較適合中國企業風險管理的思維，“指引”提出風險管理的基本流程，思路簡單，易于理解，只要稍加學習，就可以達到操作的層面，對于建筑企業而言，這是比較實用的思路。

　　風險管理信息的收集。對于建筑企業而言，可以結合自身的業務類型、業務模式、管理模式、作業的區域，廣泛收集風險信息，從簽約、履約、結算的全生命周期角度進行系統的分析，尋找所有的風險源。國外有企業對自己的風險信息收集，從全面風險的角度來總結，收集到27000個風險源，它們最后總結有17000個風險自己無法進行管理，但其細致和認真的態度，足讓人敬佩。以筆者的體會，中國建筑企業對于風險收集超過500項的應該不多，很多企業還是停留在理念的階段，高喊風險管理的口號，具體是哪些風險并沒有具體分析，如果領導者只是停留在口頭口號上，部門和下屬公司經理只能把風險管理當作耳邊風了。

　　風險評估。認真的企業會收集企業不同組織層面、不同業務類型、不同環節、不同環境中面臨的風險，這些風險很多，但是不同的風險顯然存在不同的發生頻率，當風險發生的時候，影響范圍和造成的損失也各不相同。企業無法管理所有的風險，但又不能不管理風險，那怎么辦?先對所有的風險進行評估分類，綜合影響大小和發生頻率兩個因素進行分析，只有進行科學合理的風險分類，才可能制定具有針對性的有效的風險管理措施。

　　制訂風險管理策略和解決方案。基于風險評估以后的風險分類，企業應該制訂點、線、面的風險管理策略。重大風險，直接點對點，比如戰略風險、重大投資項目風險，企業往往需要專題的評審和嚴格的流程，并由企業組織的最高層進行控制;中等風險，可以直接通過流程來控制，通過企業內部的職能條線來控制;普通風險，則可通過企業的制度設計來控制。很多企業正在設計內控體系，試圖以此來解決企業的一些風險管理問題，內控體系的落腳點在制度、在流程、在監督，每一個方面改進一點、完善一點，風險也由此改善一點。

　　風險管理的監督和改進。這一點是PDCA循環中的A，沒有一個企業的環境是靜態的，沒有一個企業的管理體系是完善的，只要前面三個環節做了，要實現企業的循環上升，這一環節就必不可少。

　　建筑行業有自己的特點，與制造業、金融業、航空業等存在顯著的差異，例如在金融企業的組織中，通常有專門的風險控制部，但在建筑企業，無論是國際建筑企業還是國內建筑企業，目前組織中還沒有這樣的專業部門，即使成立這樣的專業部門，也未必能將風險進行有效控制，所以建筑企業風險管理更多地需要關注過程，把風險管理融合到組織各部門地實際工作中去。