工業革命帶來了產品高度標準化，極大地提升了社會的運行效率。100年前，泰勒從研究動作、工具標準化開始，深刻地認識到只有管理的科學化和標準化才能提升工作效率，福特從1920年代開始用流水生產方式制造汽車，創造了汽車工業的神話。從這些奇跡中，人們看到的是生產過程、工具、產品的標準化，而其背后是管理標準化的支撐，今天以麥當勞為代表的快餐業，從企業的理念、商業模式、管理方式、物流、單店管理、員工培訓等都采用標準的管理手冊，從產品的標準化到管理的標準化，已經深刻地影響我們的生活。企業管理標準化在建筑行業的領先企業中也逐步成為管理體系的方向。

　　作為單件和訂單定制的建筑業，有沒有必要思考管理的標準化?

　　10年前的現實是人們更多關注技術標準，很少去思考管理層面的標準化，但一些企業管理者發現，隨著企業生產規模擴張、企業的管理區域、員工人數、項目數量都大幅度增加，橫向和縱向管理跨度增大，企業管理疲于應付，規模擴大對管理提出挑戰;在企業內部的管理體系上，貫標認證與企業日常的管理很難融合，貫標認證與日常管理“兩張皮”，如何把企業“三證合一”與日常管理融合，體系多樣性對實際管理提出挑戰;市場的競爭需要企業不斷提高服務效率和質量，一味增加人員使成本相應增加，甚至由于人員薪酬不斷提高和管理難度增大導致的成本增加遠高于企業收入的增加，給企業經營帶來巨大挑戰，企業必須提升管理效率，要滿足客戶不斷提升的要求，要做大規模，同時盡量減少人員，效率對管理提出了挑戰;從長遠看，企業管理需要把企業內部先進經驗予以歸納總結，將單個的、零散的成功做法予以組織集成，在持續改進基礎上，形成企業標準，推廣復制，才能為企業可持續發展提供保障，基業長青對管理提出挑戰。

　　正是基于這些考慮，一些具有管理意識、掌握先進管理理念的建筑企業負責人成為建筑企業管理標準化的先行者，開始了他們建立管理標準化體系的征程。先行者的時間最早可以追溯到10年以前，包括中建五局三公司、龍信建設、中南建設、金螳螂等，這些企業進行了非常豐富的管理標準化實踐，有的從制度開始，有的從管理手冊入手，有的從作業手冊入手，不同的嘗試給我們展示了豐富的案例，展示了企業在管理標準化方面的探索，也為建筑企業樹立了標桿，今天當人們到這些企業去考察的時候，一些人常常發出自己管理落后10年的感慨。

　　如今的建筑業與10年前雖不是滄海桑田，變化也相當驚人。首先是規模的變化，2012年建筑業產值是2003年的6倍，多數企業在過去10年里的規模發展很快，中建超過20倍，金螳螂超過30倍，組織層次立體化程度和管理幅度都是過去無法想象的。其次是業務模式的豐富，10年前的建筑企業主要是施工總承包，今天人們口口相傳的BT/BOT/EPC/PMC業務模式已經逐步滲透到建筑企業的工作中，業務模式豐富意味著企業從事的行業價值鏈環節延伸，管理的難度也會成倍增大。三是資源的邊界越來越大，過去接觸的事情是圍墻內，現在社會已經呈現網絡結構，溝通和管理的方式日新月異，管理逐步呈現出復雜化的趨勢。四是競爭日趨激烈，效率的差異來源于管理的差異，而效率的差異決定著企業的競爭力，以筆者的體會，這些方面的差距還正在進一步的拉大。

　　正是這些巨大的變化，推動著企業對管理標準化的重視，2010年，中國建筑把管理的標準化列入其“十二五”發展規劃中，與區域化、專業化、國際化、信息化并列為“五化”，并認為管理標準化是五化的基礎和關鍵，由此推動了世界最大建筑企業管理標準化的征程。

　　管理標準化對建筑企業到底意味著什么?建筑企業可以從中得到什么?

　　首先是管理標準化大大提升管理效率。就整體而言，目前建筑業的勞動生產效率還比較低，以全國建筑業13.5萬億產值計算，按照建筑總計5000萬勞動力和500萬管理從業者的大數計算，勞動力人均產值27萬，管理者人均產值270萬。作業層面效率提升的出路在于機械化、建筑工業化，管理層面效率提升的出路在于管理標準化。以占全國建筑業產值60%的房屋建筑為例，有數據統計表明，管理效率最好的總包分包型房屋建筑企業，管理人員人均營業收入可以達到650-700萬，效率低的企業，人均營業收入只有200萬左右，這個差距達3倍之大，幾乎是生與死的差距。好在市場增長速度還不錯，過去5年的年復合增長速度達到20%，一旦市場增長放緩甚至負增長，效率低的企業就走在生死存亡的邊緣;好在不是完全的市場規則，部分低效企業還存在生存空間;好在部分企業還被區域間的市場壁壘、政府的照顧所保護。即使在中國建筑內部也可以看出推行管理標準化的價值，中建最優秀的號碼公司進行10強的排名，這些號碼公司在業務類型、業務層次、業務模式之間的差異不是很大，推行管理標準化的中建五局三公司在人均營業收入上一直靠前，這與中建五局三公司長期推進標準化管理的努力密不可分。

　　為什么標準化能提升效率?筆者做過調研，營業收入30億的建筑企業，員工數量在800-1000人，崗位數50-60個，營業收入1000億的企業，員工數量在2.5-3萬人，崗位數也不超過200個，編制近1000人的崗位有10-15個，可見同一事件在建筑企業的重復發生率之高。管理標準化針對重復發生的事情，既然是重復發生，以前的經驗就有價值，通過把過去的成功經驗進行總結并提升，并逐步修正過去由于失誤造成損失的做法。標準化能大大降低學習成本，學習時間，實現資源的最佳配置，效率自然就能提高，泰勒基于科學化標準化的管理，在作業層面提升的效率提高4-5倍，根據我們的統計建筑企業之間的效率差異也在2-3倍。

　　管理標準化能控制企業風險。建筑企業的風險大致可以從三個層面進行劃分，首先是戰略層面的風險，第二是企業層面的風險，第三是項目作業層面的風險。戰略層面的風險更多是基于對未來的判斷、對資源的配置等，多數都在董事會層面決策，從管理標準化的角度，比較難控制這一類的風險。第二、第三層面的風險，管理的標準化則可以起到非常重要的作用，依據對建筑企業管理標準化的研究，可以采用2-3-1的模式(見圖1)，2是兩個前提，即產品專業化、組織結構標準化，3是三個步驟，即確定內容，確定方式，內容與方式的結合，1是一個關注點，設計由上而下，執行由下而上。研究表明，就標準化的方式而言，需要從統一理念、制度化、流程化、表單化、信息化、作業手冊化六個方面進行努力，毫無疑問，這六個方面無論對企業管理層面還是作業層面都能大大降低風險，企業在進行管理的標準化以后，對“人”和對“能人”的依賴性逐步降低，正如麥當勞的品質相比中餐館不會強烈依賴于店員(廚師)水平一樣，建筑企業也能逐步從“項目做的好不好關鍵看項目經理”或者“成也勞務、敗也勞務”這樣的八卦陣之中逐步找到清晰的思路。

　　圖1  建筑企業管理標準化采用的2-3-1模式

　　在企業內部，經營質量是企業非常關注的，對經營質量的評價主要是企業的盈利水平，平均水平高低以及好項目與差項目的偏差度，或者說盈利項目的比例。我曾經在不同的研討會上跟建筑企業的領導探討，A企業平均利潤3%，B企業平均利潤2.5%，哪個企業的經營質量好?答案毫無疑問是A。接下來的問題是A1建筑企業的平均利潤為3%，好的項目利潤6%，差的項目0%，A2企業的平均利潤率也是3%，好的4%，差的項目2%，哪個企業的經營質量好?大家也認為答案毫無疑問是A2，為什么?原因是好差項目之間的偏差小，相對而言A2企業的經營風險更小。如何使好的項目和差的項目偏差縮小?答案是管理標準化，把人的影響因素降到最低。湖南有一位杰出的建筑企業老總，認為人的因素在企業管理中非常重要，對于管理者來說有兩個重要的任務，一是把人的積極性發揮出來，二是把人為的因素降到最低，不因為張三換成李四，老員工換成新員工，高收入員工換成一般收入員工而導致企業在運營上出現重大偏差，出現重大逆轉，人是可以調整的，管理體系要標準，這是他的管理思維。

　　管理標準化提升產品品質。從客戶的角度看，他們需要的不一定是最好的，但一定需要符合標準要求的產品。管理標準化是企業管理和生產過程的底線管理，正是管理對過程的重視，對作業標準的重視才能讓企業守住底線。

　　今天，管理標準化作為一個融合企業管理理念、制度、流程、表單和作業手冊的管理工具，其價值已經被很多企業的管理者認識。五局三公司管理標準化提出者訚軍說：“標準化管理是我們進行的一項探索，以往我們習慣靠能人、超人管理項目和企業，但能人和超人畢竟是少數，成功的企業都離不開標準化管理，這是提高效率和品質的唯一道路，也是人才快速、大量成長的坦途”，五局三公司標準化體系的建設思路是以制度為載體，建立了紅黃藍三色書的制度體系，同時把一些流程和作業手冊融入制度體系或者把其作為制度的附件。在建設三色書制度體系的同時，五局三公司通過建體系、抓培訓、嚴執行、做總結、重考核、促提高六個階段的循環，在內部不斷完善標準化體系的建設。經過長期努力，五局三公司實現了外在形象、機構設置、管理流程、管理成果和干部培養五個方面建立面標準化的管理體系。目前的五局三公司是中建內部優秀的號碼公司之一，無論是人均產值、人均效益、發展速度、客戶的滿意度方面都取得了良好的成就。

　　很多建筑業的領導認為中國建筑行業的競爭非常激烈，但我們的建筑企業管理尚很粗放，如果粗放的企業尚能夠在行業生存下去，說明行業的優勝劣汰還沒有到來，在行業準入放寬以后企業的競爭將更加激烈，企業也將被迫進一步走向管理的精細化，而標準化是企業走向精細化的必經之路，沒有管理標準化的修煉，精細化幾乎不可能，所以，管理標準化對于中國建筑企業而言，是今天必做的功課，沒有這一課，在未來的競爭中也許我們就是最先的被淘汰者，而這一刻一旦到來，也許一切都來不及了，“多少事，從來急;天地轉，光陰迫。一萬年太久，只爭朝夕”。