我們常常會聽到這樣的稱贊，“這個人做裝飾非常專業”“這個公司做地鐵非常專業”，從這些平常的稱贊中，可以感覺到人們對于專業人員、專業公司的信任：做事情專業，代表著高水平。人們對于給自己提供服務或者產品的企業非常關注其專業性，然而，當自己經營企業的時候，則常常陷入專業化還是多元化的選擇困境，他們往往認為多元化能爭取到更多的機會，“東方不亮西方亮”，而專業化則正是有這樣的危險，當行業陷入困境，企業日子不好過，當企業在其所處的行業沒有競爭力的時候，日子同樣不好過。

　　為什么要專業化

　　企業到底應該走專業化還是走多元化的道路?這個爭執由來已久，我們可以找出很多多元化成功的案例，世界500強的大公司多數選擇了有多元化，一二個行業容納不下這些企業的市場需要，只有足夠多的行業市場才能容納自己的身段。然而，我們仔細分析這些世界級的大公司，往往發現他們的多元化并非一般所想，首先是這些公司的多元化往往是有原則的多元，即相關多元化，同時在這些大型公司內部，其不同業務采取專業化的經營、專業化管理，其單個業務也堪稱世界級的大型專業集團。與此同時，我們看到一些經歷風風雨雨，依然堅毅挺拔的專業公司，雖然規模未必很大，但并不妨礙他們成為行業令人尊重的霸主。由此看來，專業化既是大型集團內部經營和管理的選擇，也是中小型企業整體經營和管理的戰略選擇，如果說他們專業化之間有差異，則主要是專業化的寬度和深度不同而已。正如我們每個人，或許能者可以在幾個領域都成為專家，而多數人能在1-2個領域成為專家就已經相當不錯了，原因很簡單，一個人的能力受限，精力有限，資源有限。

　　對于中國建筑企業而言，到底應該多元化還是專業化?整體而言，中國建筑行業目前的產值規模已經達到13.5萬億，產業的價值鏈不斷延伸，業務的模式也因客戶的需要不斷創新，巨大的建設市場既可以容納相對多元的大公司，也可以容納足夠規模的專業公司，有核心能力的公司都可以找到足夠的生存空間。但仔細分析每個細分行業，參與競爭的企業也非常多，中國有13萬家建筑企業，每個細分行業的參與者數以千計，數以萬計，雖然市場規模足夠大，但競爭也日趨白熱化，要成為一個足夠強大的競爭者，選準自己的定位至關重要。筆者認為對于多數企業而言，資源和能力都受到限制，規模的擴張在未來也會受到挑戰，專業化就是一個比較明智的選擇，如果專業化的事情尚且做不好，多元的擴張就非常困難。

　　那么，專業化的優勢何在?

　　專業化的優勢首先在于集中資源，一個企業在專業人員、資金、技術、設備、管理、經驗、市場等方面的資源總是有限的。每個市場化的企業面臨競爭，要比競爭對手做得更好，集中資源比分散資源更有優勢，正是各種集中的資源使企業能實現更高效率，為客戶提供更好的專業服務和專業價值;相反，如果一個資源不多的企業追求多元化，有限的各類資源就會被分散，很難集中精力創造出具有競爭力的素質，博而不專，使自己的各類業務缺乏競爭力，成為沒有“核心競爭力”沒有特色的二流企業，中國有很多名言如“業精于專，而毀于隨”，“多則迷，迷則亂”，大致也是表述這樣的道理。

　　多元化，尤其是盲目多元化，即使是世界頂尖的企業，也會碰到難以承受之重，正是他們曾經犯過類似的錯誤，走了不少彎路，所以世界頂尖企業都十分強調專業化發展。奔馳的一位前任總裁曾想讓奔馳成為全球最大的科技公司，為此他收購軍火企業、航空企業、電子企業等，帶著宏偉藍圖和偉大夢想的道路讓此時的奔馳走得異常艱難，以至于其收購的企業家家虧損，只有老本行汽車行業盈利，慢慢地，奔馳陷入以盈補虧的困境，日子非常難過，這位總裁也只好引咎辭退。事后人們幫他算了一筆賬，1999年，整個集團虧損76億馬克。今天我們看到的奔馳，已經東山再起，成為全球汽車行業中的“老二”，而其當年收購的多元化企業已經消失在歷史的塵埃中。即使是奔馳這樣的老牌企業，其資源也是有限的，而這種有限的資源是在發展過程中持久、連續積累起來的，而且來之不易、局限于汽車行業。格力前任董事長曾經說：“我們一心搞空調，其他我們搞不過人家，搞也等于‘以卵擊石’。但搞空調他們不如我們，因為這是我們的強項，有幾十年經驗積累，有久經鍛煉的人才和豐富的資源”。

　　這些事例，提醒我們建筑行業的企業家：在中國的建筑行業，我們企業處于什么地位?在我們主業的細分行業，我處在什么位置?能力如何?在我們主要的市場區域，企業處于什么位置?能力如何?如果答案都不是那么令人激動，甚至比較沮喪，企業就必須集中有限的精力、智力、時間，做好1-2個行業，做好1-2個區域。戰略的隨心所欲，戰術的四面出擊，最終只會忙于應付，力不從心，結果自然會事倍功半，甚至全盤皆輸。

　　專業化的力量不僅在業務經營方面，在內部管理方面，在客戶價值方面都顯示出優勢，在資本市場也得到積極的響應。

　　專業化的公司，金螳螂營業額140億，市值300多億，東方園林營業額40億，市值210多億，江河幕墻營業額80億，市值110多億，建筑業中營業收入超過500億元的多元化公司，其市值相對于營業額遠低于這些專業的公司。

　　如何避免專業化陷阱

　　專業化企業存在陷阱，最大的風險莫過于把所有的人雞蛋放在一個籃子里的比喻，籃子掉下，所有的雞蛋都會破碎，即專業化公司陷入專業化陷阱，對于專業化的公司，如何考慮選擇什么樣的籃子，籃子里面的雞蛋怎么放，誰來提這個籃子，籃子怎么提這些問題?

　　首先是選擇好的業務，也就是所謂“籃子”的問題。建筑行業是一個專業非常寬，價值鏈非常長的行業，業務的選擇既可以從專業的角度進行選擇，也可以從價值鏈的環節進行選擇。

　　筆者認為建筑行業不同的細分行業特點各異。最近幾年無論是總承包還是專業承包的企業，都獲得了長足的發展，可以說都找到了好的籃子，但從長遠看，總承包和各類專業的市場會存在顯著的差異，一些行業建筑物的存量越大，未來的市場空間越小，比如建筑總承包，土木工程總承包、建筑機械等;而一些細分行業會隨著建筑物存量的增大，市場空間同比例上升，比如裝飾裝修行業，建筑智能行業，土木工程的橋梁維保、高速公路維保。以筆者所見，裝飾企業在資本市場廣受歡迎，投資者既看中這些企業的專業能力，專業品牌，更看中這一專業領域的市場空間，筆者做過簡單測算，到中國城市化基本完成時，中國的城市人口將達到9億，城鎮存量建筑達到550平方米，住宅350億平方米，公建200億平方米，持續的改造升級給這些專業化公司的機會既是巨大的，也是永恒的。與此相比，市政路橋的建設企業，在基礎設施建設的高峰過后，新建也將基本完成，這些基礎設施的維保，更多的是路面、橋面的維保工程，市政路橋總承包企業將被迫向維保、路面進行轉型。

　　第二是專業化的企業要有空間拓展能力和遠距離控制能力，也就是我們比喻的“雞蛋怎么放”的問題。

　　專業化意味著要在某個細分市場有比較高的市場占有率，在比較寬的區域空間進行市場開拓，要在全國，乃至全球進行專業性的業務開拓。筆者服務過重慶一個專業從事鋼橋面路面鋪裝的公司，10億元年營業額業務遍布全國，他們甚至希望把業務拓展到國外去，顯然，這樣的專業公司，如果只在重慶或者西南區域拓展市場，其生存空間將非常有限。

　　與業務的空間拓展能力相匹配的是企業遠距離業務管理、業務控制能力，沒有這樣的控制力，業務失控所帶來的經濟和聲譽的損失也是企業不能承受之重。毫無疑問，與遠距離的空間拓展能力，遠距離管理控制能力相對應的是高經營成本、管理成本，更好的專業設備、專業材料配送能力，要支付這些高成本，企業要么需要品牌溢價，要么需要更高的專業效率，否則很難實現對客戶更高的性價比，沒有合理的性價比，企業的專業化就失去了存在的理由。

　　專業化的企業需要創新，即專業能力或者模式的不斷創新，使其與非專業企業相比保持領先的地位。有生命力的專業能力的不斷提升，更好地滿足客戶需要，與非專業企業相比保持領先性。同時，需要提升資金運作能力，相比多元經營的企業，專業化公司的經營往往與行業的發展緊密相關，很難實現不同行業之間景氣程度的平衡。當高鐵建設突飛猛進的時候，專業的鐵路建設企業業務非常良好，但行業景氣度下降，企業就面臨經營的窘境，如果沒有一定的資金運作能力，也許企業可能倒在黎明前。

　　第三是專業化的企業需要建立專業化的文化和團隊，尤其是企業的領導者或者團隊，需要堅信專業化的力量，這就是誰來提籃子的問題。建筑專業化企業面臨經濟周期性的問題，沒有堅定的信念，就會半途而廢，很多專業化的公司走到半道，就心生猶豫，要么走向多元化的新困境，要么倒在專業化的門口，正是“任正非”“董明珠”“朱興良”“劉載望”這些人才成就了華為、格力、金螳螂、江河這些專業的偉大的公司。

　　如何專業化

　　不同規模、不同歷史的企業，選擇專業化的路徑也會各不相同。

　　對于大型和超大型的建筑企業，資金、技術、人才資源都比較豐富，其業務領域往往比較寬，中國建筑領域的央企和省級建工集團屬于此類企業，可以通過內部資源的整合進行專業化。

　　依據攀成德的分析和研究，國際大建筑企業內部基本都采用了專業化的事業部模式，日本大成按照專業領域對內部的業務進行事業部制的管理，大成集團總部的部門設置相對簡單，下屬業務都分屬不同的事業部，事業部的部門設置系統完整，支持業務的經營和運作，形成內部的專業能力，雖然大成是業務廣泛的建筑企業，但其每個領域都由專業化的部門完成，能專業化地服務客戶。事業部模式的設置，解決了公司總體業務多元，但具體業務由專業業務部門運作的問題，每個業務部門要么只從事一個專業領域，要么只從事一個價值鏈環節的業務，在內部實現專業人士從事專業業務。

　　由于傳統的慣性，國內大建筑企業難以做到專業化，規模領先的國內大建筑企業集團也正在內部實行專業化調整，力度最大的當屬中國建筑，其內部專業化的思路與國際大建筑企業基本一致，中國建筑正在其內部建立專業化的產業集團，地產集團、裝飾集團、安裝集團、商混集團等等，正是遵循了專業化能力，專業化管理的規律，使中國建筑在業務層次提升、品牌提升、管理能力提、盈利能力提升等諸多方面成為大建筑企業集團的楷模。

　　中等規模建筑企業的專業化需要縮窄、縮短戰線，把資源和精力集中在少數幾個領域，少數幾個區域。筆者見到一些建筑企業，規模幾十億，業務領域涵蓋十多個，區域國際國內，專業和價值鏈跨度都比較大，遵循“東方不亮西方亮”的觀點，雖然子公司、分公司數量很多，但大多盈利不大，甚至一些機構還虧損，領導們往往意識不到這些戰略上的失誤，把責任歸咎于下屬企業。當一些企業意識到戰線太寬太長，進行專業化調整時，內部阻力非常大。可以預見，這些公司要么下定決心進行資源整合縮小戰線，要么就在溫水中慢慢窒息死去。

　　對于小規模的建筑企業，筆者認為，唯有專業化一條發展道路。在完全競爭的建筑市場，已經證明了這樣一個規律，少數大型建筑總承包企業，大量的中小型專業分包和勞務分包企業，小企業的生存線路就是很窄的領域，很專的能力，用一個拳頭的力量與大企業一個指頭的力量去競爭。小企業的領導者要去研究今天已經強大的專業公司如金螳螂、江河幕墻的發展歷史，從他們專業化的成功經驗中尋找自己的未來。

　　沒有專業化就沒有多元化，無論是小型建筑企業還是大型建筑集團，這都是需要思考的問題。大建筑企業需要追求內部專業化，調整雖然艱難，但必不可少;對志存高遠的小企業，專業化不僅是成功的起點，也將是他們走向成功的捷徑，至少他們離多元化還比較遙遠。