推動管理升級，提高管理效率

　　作為勞動密集型產業，我國建筑業為4000多萬人提供了就業機會，大型的建筑企業少則數千人，多則上萬人甚至幾十萬人。長期以來，這些大型的建筑企業很多時候過于注重項目的獲取，而對項目的管理費心甚少，這種粗放式的管理模式也嚴重的影響了企業的發展。

　　在國內市場，可能由于與地方政府的關系、區域保護主義以及壟斷效應的存在，加之于國內整體水平差異不大，大型建筑企業也就在這種競爭激烈但競爭手段相對落后的環境下得以生存。但要在全球范圍內占據一席之地，我國大型建筑企業依靠的不僅是低價中標、廉價的勞動力以及我國政府的支持和資助，而是要將眼光轉向企業內部，抓住這個產業轉型升級的良好時機，持續不斷地加強和改善企業內部經營管理，在強化管理上下功夫，提升發展質量，領先競爭對手。而內部經營管理的改善不僅要體現在工程項目本身，而且要從企業層面夯實精益管理基礎，實現可持續發展。

　　推進業務升級，增強盈利水平

　　長期以來，在中國建筑業中DBB(設計—招標—建造)模式一直是最為通用的項目管理模式，這一模式其最大的特點就的是把供應鏈上不同職能環節分割開來，而大型的建筑企業參與的業務大部分集中在建造環節。建造服務市場由于其進入門檻低，競爭激烈，利潤水平也很低，并且有愈演愈烈的趨勢。行業競爭的壓力以及業主需求的升級，不少大型建筑企業正在不斷嘗試新的業務模式，如EPC、PPP、BT、BOT等，通過為業主提供一體化的解決方案，占據產業鏈價值鏈的高端，但這部分業務所占比重仍比較低。

　　從國際知名企業萬喜、豪赫蒂夫等的業務結構來看，提供一體化的解決方案，從事特許經營業務(concession)已經成為企業主要的利潤源泉，拿萬喜來說，2010年其特許經營業務的收入占了公司全部收入的14%，但卻為企業貢獻了45%的凈利潤，該板塊的盈利水平相當可觀。我國的大型建筑企業要擺脫目前利潤水平低下的局面，就要拓展企業的業務范圍，發展產業鏈的高端業務，提升一體化的服務能力，實現由傳統的施工承包商向能夠提供“投資、設計、建設與運營管理一體化服務”的建筑服務商轉變，提升企業的盈利水平。

　　重視技術升級，提升技術創新

　　近年來，日本建筑企業的研發投入占營業額的比重一直在0.4%左右，2010年萬喜集團的研發投入也僅有4700萬歐元，占其營收的0.12%。而根據“建筑業‘十二五’”規劃的要求，施工總承包特級企業年度科技經費支出占企業年度營業收入的比例不低于0.5%，同時近年來不少大型建筑企業公布的科技投入比例也超過了1%以上，甚至更多，可能由于不同的統計口徑，難免有些出入，但顯然從數據來看，不僅是行業的要求還是企業的實際水平，都遠高于國際領先水平。但真實的狀況恐怕并非如此，如何真正的將科技投入落到實處，“科技興企”戰略才不只是一紙空文或者數字游戲。

　　“科技興企”戰略已經成為建筑企業“十二五”發展的五大戰略之一。作為行業的領頭羊，大型建筑企業應著眼于國家、社會與行業的發展需求，充分體現行業排頭兵的作用與地位，積極提升自主創新能力，努力實現科技投入的多元化，積極與世界領先的研發機構交流，實現優勢互補，搶占科技制高點，帶動建筑業整體科技水平的發展與進步。

　　轉變發展模式，發展低碳經濟

　　長期以來，我國建筑業的發展一直維持著高投入、高能耗、高排放的發展模式，但隨著全球經濟低碳化發展和產業可持續發展的需求，這一模式已很難維持。國際建筑行業知名企業瑞典Skanska公司CEO—Johan Karlström曾說到：他不太擔心與中國建筑企業的競爭，而是擔心與其合作中，需要幫助他們了解環保的建筑技術。這也反映出，我國大型建筑企業的節能環保、低碳技術的相對落后。

　　因此，大型建筑企業在維持企業穩定發展的同時，也應率先而為，將建筑節能和綠色建筑的理念貫穿于建筑工程建設全過程，推進“綠色施工”，創建節約型工地，打造綠色建筑，降低建筑物建造和使用過程中對于環境的不良影響，堅持走高技術含量、高效率、低投入、低消耗、低排放的可持續發展道路。