在國際金融危機的大背景下，全球經濟仍處于深度調整階段，增長持續低迷，國際市場爭奪更趨激烈。中國經濟要發展，穩中求進是總基調，“轉方式、調結構、促改革”是必不可少的環節。建筑業作為國民經濟的支柱型產業，必須順勢而為、轉變思路，切實推進轉型升級，以實現可持續發展。中國交通建設集團(簡稱“中交”)作為我國大型中央建筑企業的優秀代表，在推行轉型升級的過程中，提出了一系列戰略性舉措，為企業邁向金字塔頂端、成為實至名歸的國際一流企業奠定了基礎。這些舉措不僅打造了一條具有中交特色的大型建筑企業轉型升級之路，也為其他大型中央建筑企業的轉型升級提供了借鑒。

　　長期以來，我國建筑企業一味求“大”，規模迅速膨脹、業績節節高升，卻忽視了快速發展所帶來的隱患。企業越來越大，但潛在的問題和矛盾日益凸顯，集團集而不團，團而不集、競爭同質化、利潤下滑、“走出去”變成低層次的“搬出去”，碩大的身材與優良的素質形成鮮明的反差。表現為理念不明確、管理不到位、業務不集成、創新力不強。究其原因，是原有的機制體制和企業發展模式已無法適應新的形勢和發展階段。雖然轉型升級已經作為我國建筑企業發展的必然選擇，也作為企業發展的重點任務而一提再提，但是不少建筑企業的轉型升級更多強調外在因素，機會主義和關系競爭力的思想依舊有市場，名為轉型實則轉行，是對轉型升級的誤讀。當下大型建筑企業的轉型，本質上應該是管理模式的轉型、發展模式的轉型，是對企業快速發展后帶來的內部不適應的調適和提升。從這個意義上講，中交抓住了問題的本質，通過打造“五商中交”、加強適應型組織建設、將產業鏈轉化為價值鏈等措施力圖從根本上解決制約企業發展的根本問題，通過全方位、多角度的改革促使企業順應社會發展，實現自身突破。

　　首先，中交的轉型升級，是組織與管理的全面改革。中交提出，通過適應性組織建設，全面打造“六個中心”，充分發揮總部“六項職能”，通過建立完善事業部和區域總部，進而形成“責、權、利”相互統一的管理責任體系，這種從根本上開始改革的措施，是企業實現轉型升級的基礎。組織升級為集團的未來發展搭建了強有力的組織架構支撐，充分發揮了集團總部的戰略指導作用，強化了頂層的協調管控能力;管理升級優化了集團內部的資源配置，達到了“1+1>2”的突出效果，逐步形成的差異化業務布局實現了集團內部不同利益體的協同發展。

　　其次，中交的轉型升級，是業務與市場的同步調整。通過對原有核心業務板塊的整合升級，以“產業鏈轉化為價值鏈”為核心思想，打造生命共同體，打造“一體兩翼”的管理平臺，這是中交實現全面轉型升級的重要途徑。借助資源整合和流程再造過程，發揮產業鏈各環節的主觀能動性，實現了各項業務的充分銜接，提升了集團的一體化服務能力;與此同時，“一攬子”服務能力提高了企業的市場競爭力，形成了“以業務推市場，以市場帶業務”的良好發展局面，促進了集團國內國際市場的進一步開拓。

　　最后，中交的轉型升級，是理念與目標的完美結合。“五商中交”既是企業發展的核心理念，也是中交轉型升級的最終目標。全壽命周期的理念、與城市共進退的理念、與社區和諧發展的理念、創造長期價值的理念、提供超值服務的理念，這都是實現“五商中交”前提。理念決定文化，文化影響行動，行動實現目標。中交通過對發展理念的大力宣傳，潛移默化的提升了文化凝聚力，既使發展理念深入人心，又促進了目標的實現，為轉型升級的實現提供了軟支撐。

　　轉型升級，對我國大型建筑企業來說是一門必修課，成績必須優秀，才能繼續名列前茅，才有機會參與更高層級的市場競爭，但是每個企業的學習方法各不相同，學習能力也存在偏差，轉型升級之路不能單純模仿復制，這就要求各大建筑央企以各自的發展路徑為基礎，既要探尋制約企業發展的因素，也要明確自身的競爭優勢，一面改革一面提升，促進核心競爭力的形成，量身定制適合的轉型升級道路，在改革中求發展，以創新推升級，從根本上提高企業的轉型升級能力，做到內在與外在的共同提升，真正實現“建設世界一流企業”的戰略目標。當然，一切的根本在于執行、在于落實，行業期盼著，社會期盼著!