施工企業高額應收賬款的形成原因

　　筆者曾經調研過一個工程項目，該項目是向境外實行項目業主公開招商的重點工程建設項目，建設單位是一家香港公司。項目于2006年10月動工，2007年年中就因為建設資金無法到位而被迫全線停工，時經兩年尚無復工希望。該項目高額應收賬款形成的原因應該說很具有代表性。

　　企業盲目開發，對建設單位缺乏必要的調查，對建設單位的信用記錄、財務狀況、經營前景掌握不夠。建設單位注冊資本僅2.8億元，在融資途徑尚未明確的情況下，獨立投資一個總額高達16億元的工程項目，建設資金明顯有缺口。所以當工程完成3個多億的時候，業主再無力繼續投入。而該施工企業習慣于政府投資的資金有保障的國家重點工程項目，形成了慣性思維，對民營企業投資的項目經驗不足，估計過于樂觀。投標前對建設單位的投資能力、財務狀況、資金缺口也明顯缺乏必要的調查和了解，為了完成上級下達的開發任務，不顧一切的盲目投標，結果陷入泥潭不得脫身。

　　合同簽訂太隨意，工程的計量結算、收款條款不嚴謹。該項目工程合同對工程計量的時間、期限規定不夠嚴謹，一些已有的條款也沒有得到很好的執行，直接導致了項目施工近半年多的時間居然沒有辦理過一次正式工程結算，使施工單位沒有掌握收款的直接依據，一定程度上拖延了發現建設單位財務惡化的時間，擴大了損失。

　　企業領導存在“重干活、輕收款”的思想誤區。一些企業的績效考核體制不夠健全，僅以產值和利潤作為考核目標，而對應收賬款回收、現金流狀況缺乏相應的考核。這就造成一些領導只關注生產任務的完成情況，而對款項回收不管不顧，造成應收賬款總額與日俱增。該項目在已經一兩個月未收到工程款的情況下，項目領導仍然在抓生產，搶進度，搞勞動競賽，這樣的結果只能是干得越多，損失越大。

　　企業財務風險預警機制未建立或未得到有效執行，不能及時發現和防范可能產生的財務風險。該項目完工3.3億元，僅收到工程款2.6億元，收款進度與生產進度嚴重不匹配，其中0.7億元的巨大差距決不是一兩個月形成的。當業主的款項支付出現困難時，財務風險控制相關部門沒有及時追查原因，發出風險提示，使得情況繼續惡化，直至項目部無法支付供應商、分包隊款項而導致分包隊罷工、供應商停供后才明白情況的嚴重性，但為時已晚。

　　高額應收賬款對生產經營的影響

　　影響企業正常的資金周轉，甚至有可能導致企業的破產。在當前國際金融危機的背景下，現金是第一位的，利潤是第二位的。過高的應收賬款就意味著企業的資金投入無法及時回籠，意味著資金來源減少甚至枯竭，意味著無法支付正常生產經營開支和償付到期債務。而眾所周知，企業即便暫時虧損，只要虧損額不超過非付現成本，就還能勉強維持運轉，而一旦資金鏈斷裂，無法支付正常開支和償付到期債務就會直接導致企業的破產倒閉。

　　夸大企業的生產經營成果，對未來的盈利狀況產生潛在的不利影響。有家施工企業2006、2007年均實現了1500萬左右的利潤，結果2008年卻爆出2200多萬的虧損。究其原因，主要是該企業承攬的一個大型項目，利潤雖較為可觀但資金不到位，5000余萬的應收賬款未曾收回。由于逾期已經一年，2008年按照會計政策計提的壞賬損失準備就高達2500余萬元，直接令企業陷入虧損境地。目前的施工企業財務核算采用的是建造合同工法，只要成本發生了，就能計算確認收入和利潤。從財務賬上看，利潤也許十分可觀，但是，企業的賬面收入并不一定會如期轉化為現金流入，高額應收賬款的存在，為未來的會計期間發生壞賬損失，減少盈利甚至產生虧損埋下了伏筆。

　　增加了企業的成本。增加的成本包括幾個方面：一是款項無法正常回收，企業為了維持運轉就不得不增加融資額度，從而增加了融資成本;二是企業沒有充足的現金，就有可能喪失從供應商處獲取現金折扣的權利，有可能錯失好的購貨機會或投資機會，從而增加企業機會成本;三是施工企業流動性大，債務人地域分布廣，從而也加大了應收賬款管理和清收的難度，增加了企業的管理成本。

　　加強應收賬款管理的措施

　　業務開發部門必須有專人負責客戶(建設單位)信用事務，有條件的單位最好建立專門的信用部門，對客戶進行風險管理。通過各種渠道了解客戶的情況，評定客戶信用標準，建立起資信檔案，并根據收集的信息建立動態資源庫。對于評定不合格的客戶，要建立不合格客戶目錄即“黑名單”，禁止同“黑名單”內單位發生業務往來，從源頭上防止應收賬款無法收回的情況發生。

　　嚴把施工合同簽訂關，并嚴格按照合同條款執行。施工合同是合同雙方開展業務合作的主要法律依據，因此要予以高度重視，尤其是在工程結算、收款、變更索賠等主要條款上一定要明確時間、方式方法、制約措施，要“先小人，后君子”。千萬不能因為急于承攬工程而使合同條款含糊其詞，或者無條件接受業主的一些苛刻條款，否則今后將會十分被動。在合同執行過程中，要按照合同規定的時間和方式及時計量結算、催收款項，防止拖欠時間過長或客戶財務出現惡化跡象后損失進一步擴大。

　　明確應收賬款清收責任，建立相應考核機制。目前，大多數施工企業實行的是項目經理部管理模式，由施工企業授權項目經理部全權負責項目的施工、結算、收款、變更索賠等事宜，因此，項目經理理所當然的就是應收賬款清收的第一責任人。企業在與項目經理簽訂承包合同時，一定要明確他們的第一責任人的地位，同時要規定相應的獎懲條款。在對項目經理進行年度考核兌現時要有策略，要按應收賬款占當年確認收入的比例相應暫扣當年獎金，暫留部分要等到項目全部結束，各項應收款項全部收回后方能全額支付。以此督促項目經理糾正過去“重干活，輕收款”的錯誤思想，加強應收賬款清收力度，保證項目的經營成果能夠轉化為實實在在的的現金流入。

　　財務部門要做好應收賬款分析，建立風險預警機制，及時發出預警信號。一是指標分析，主要是指通過計算應收賬款周轉率和周轉天數并與歷史數據、同行業數據的對比，分析企業的應收賬款管理是否處于正常水平，是否會影響企業的整體資金周轉;二是通過編制應收賬款賬齡分析表，了解應收賬款的掛賬時間、形成壞賬損失的可能性，并向清收責任人發出預警信號;三是通過對逾期賬款形成原因的分析，了解欠款客戶是屬于臨時性經營困難造成的暫時支付不能、長期經營困難導致財務狀況極度惡化無力支付欠款還是經營正常情況下惡意拖欠，并針對不同的情況采取不同的收款策略，最大程度的減少資產損失。

　　開拓收款思路，采取多種方式回收欠款。對于短期資金困難的客戶，要耐心等待。對于中長期困難的客戶，要進行合理的債務重組，債務重組包括幾種方式：第一，修改償債條件清償全部或部分債務。包括延長還款期限、降低利率、免去應付未付的利息、減少本金等，這樣雖然施工企業做出了一些讓步，但能夠最大程度的挽回損失，避免損失擴大;第二，以非現金資產清償全部或部分債務，如普通業主以施工機械、材料償還，政府投資的項目以土地使用權償還等;第三，債權轉股權，即債務人通過發行權益性證券清償全部或部分債務。筆者曾經工作過的公司就有一個成功案例。公司在海南施工一個項目，項目結束后仍有300余萬工程款無法收回。當時，建設單位正醞釀上市，得知這一情況后，公司即向對方提出以上市公司股票來償還債務。收到股票后一年，適逢牛市，公司將股票拋售，不僅全額收回了原應收賬款額度，還獲取了近60%的投資收益。對于惡意欠款的客戶，施工企業要敢于采取措施。當結合財務分析發現客戶有惡意欠款嫌疑時，施工企業應先禮后兵，首先要派人上門催收，要求對方盡快支付款項。如果客戶仍然不予付款，可以采取發律師信等方式討要欠款。當這些手段都無法奏效時，就要果斷采取法律手段，決不能因為對方是政府部門或擔心今后的市場開發合作而“前怕狼，后怕虎”，否則，應收賬款總額將會越積越多，拖欠時間也會越拖越長。

　　總之，施工企業應收賬款帶來的風險是巨大的，必須加強管理、形成良好的管理模式，這對于協調企業內部資金流入流出矛盾、降低企業壞賬風險，提高企業盈利水平，緩解當前資金壓力都有著十分重要的意義。