中國電力建設集團有限公司(以下簡稱中國電建集團)是國際化經營程度相對較高的中央企業之一，2011年國際業務營業收入、利潤、新簽合同、合同存量分別占到集團總量的28%、58%、34%和55%，目前在62個國家有近400個項目。按照國資委要求，緊扣做強做優、國際一流的目標，中國電建集團正在認真開展管理提升活動，并將國際化經營作為活動的重點領域。

　　下面，我就現階段建筑類中央企業提升國際化經營管理能力談幾點認識。

　　第一，全球化思維、國際化視野，是提升國際經營管理能力的戰略性前提。經濟全球化是必然趨勢，中央企業“走出去”參與國際分工與合作已成為不可逆轉的歷史潮流。中央企業必須要有全球化戰略思維和國際化視野，無論是戰略安排還是工作部署，都需要強化國際意識、創新意識，面向兩個市場、兩種資源去考量和謀劃。要緊密結合國家戰略，圍繞國資委“一五三”總體思路，制定明確的國際化經營戰略，加強集團一體化管控，強力推進實施。要堅持質量效益，把控重大風險，致力做強做優，敢于與國際先進爭鋒，勇于爭創世界一流。戰略定位與戰略引領十分關鍵，中國電建集團所屬水電股份公司“十一五”期間堅定不移地集團一體化實施國際業務優先發展戰略，實踐證明是有效的。

　　第二，著力國際化人才的優先培養和使用，是提升國際經營管理能力的必要條件。國際經營的復雜性、挑戰性、不確定性遠遠高于國內同類項目，一定要配置最強的“部隊”去打最難的仗。在領導力量、人才資源、激勵政策、考核獎懲上都要適應國際經營特性，優先配置，優先創新，優先變革。同時要敢于打破常規，探索“一司兩制”、“一企兩制”的人才配置模式，構建能夠有效吸引國際高端人才、緊缺人才的政策高地，匯聚全球人才為我所用，從局部國際化向全面國際化拓展，以最快速度彌補短板，避免重復交不必要的學費。現階段建筑類中央企業國際經營的“五支隊伍”，即：國際化的職業經理人隊伍、專業總工隊伍、部門經理隊伍、專業主管隊伍、高技能人才隊伍系統性短缺，是嚴重制約國際經營管理能力提升的短板，是引發諸多問題的瓶頸，必須優先加以解決。

　　第三，“削足適履”，系統對接，是提升國際經營管理能力的重要抓手。當前，建筑類中央企業仍處在“走出去”的初級階段。這一階段的海外市場，遵循的是西方國家長期主導下的慣例和規則，對我們后入者來講，沒有對錯之分，只有適應與否的問題。不少企業以國內固有的思維、習慣、標準開展國際業務，碰壁、交學費是必然的。中國電建集團的實踐證明，在這一階段，我們首先要主動改變自己，“削足適履”式地與現行國際規則對接，全面融入國際市場，盡最大努力促成自身的國際化，才可能走得穩、走得好。待自身國際化達到一定程度后，我們要堅定信心，堅韌不拔，兼容并蓄，將國內先進的理念、標準推向國際市場，占領行業制高點，爭奪主動權，最終實現國際經營部分“中國化”。

　　第四，“標準化、規范化、程序化、專業化”，是提升國際經營管理能力的突破口。與國際同行相比，建筑類中央企業在管理上最大的短板就在這“四化”上，也是經過努力能夠較快取得管理提升實效的突破口。其中標準化是其他“三化”的基礎，簡單地講，就是把國際標準及國際經營中的成功做法和經驗提煉為管理標準，并在較大范圍內推行，從而達到常態管理行為標準化、管理過程程序化、模糊問題具體化、成功方法集成化、失敗教訓不重復的目的，實現最佳效益目標。

　　第五，創新體制機制，升級商業模式，是提升國際經營管理能力的助推器。一是推行“大集團、大國際、大品牌、一體化”的運營模式。如“四位一體化”的模式，即：“集團公司+海外事業部/經營平臺公司/區域總部+各子公司+項目部”上下聯動，形成目標一致、分工清晰、職責明確、高效協同的共同體，以達到聚集團之力參與國際競爭、提高資源運營效率、提升抗御重大風險能力的目的;二是加大與互補性強、合作空間大的中央企業、金融機構、國際知名企業、所在國當地企業的合作力度，整合資源，經營優勢，相互促進，共同發展;三是向產業鏈中高端環節、高附加值服務升級;四是強化區域總部建設，管理重心下移，日常業務前移，經營決策和重大風險控制上移，積極穩健地推進國際經營的本土化，成為當地國不可或缺的重要建設力量。