集團轉變發展方式，走非水電建筑業務發展的歷史回顧

　　生存所迫、被動適應階段。水電施工企業在上世紀80年代初期被推向市場后，在陣痛中很快步入了水電建設市場的“冬天”，傳統市場需求的極度不足，也可以說是生存的現實需要迫使各工程局在無奈、無助中把業務延伸到非水電建筑領域，“找米下鍋”、“中標就是硬道理”這些當時流行的語言，形象地折射出當時大家的心態。所幸的是當時正處于社會主義市場經濟的初期，非水電建筑領域乃至第三產業領域的市場化程度較低，競爭遠沒有現在充分，工程局在這些市場中具備一定的或者說有局部明顯的優勢，非水電建筑業務發展較快，一度達到相當的比重。甚至有的工程局在這一階段完成了整個企業的主業轉型。但這種出于生存本能的需要而非戰略發展考慮的業務拓展，從一開始就具有明顯的被動性、搖擺性和局限性。實際上在潛意識中都盼望著水電春天的到來。

　　輔助性、隨機性的徘徊波動階段。至上世紀末，隨著國內水電建設市場逐步復蘇，工程局的主要生產能力即隨之主動向傳統水電市場回移，非水電建筑業務在市場因素和主觀因素的雙重作用下出現了必然性的回落。至集團組建前后，我們在傳統水利水電工程施工主業之外的建筑業務量非常有限，而且主要集中在公路施工領域，其中多是水利水電工程的輔助性項目。2003～2006年，集團非水電建筑業務產值分別為31億元、34億元、31億元、34億元，新簽非水電工程合同額分別是37億元、35億元、25億元、77億元。從這些數據可以看出，這期間的非水電建筑業務量處于較低水平的徘徊波動狀態，在總體業務中的比重則逐年遞減，集團主業對水利水電傳統市場的依賴程度逐年遞增。由于根深蒂固的水電情結，大多數工程局仍把國內建筑業務重心放在傳統水電市場上，非水電建筑業務具有明顯的輔助性、補充性、隨機性特點，很難被置于主業的地位。

　　市場導向、戰略引領的起步發展階段。2006年，集團在業界率先提出了“后水電時代”概念，逐步得到了業界的認同，拉開了集團對非水電建筑業務重新認知、定位、戰略性調整的序幕。當年，集團公司從產值、利潤等經營業績考核指標上進行導向，支持子企業開拓鐵路、路橋、市政、工民建、機場、核電、水務、環保等非水電建筑市場，并組建了集團層面的非水電建筑業務拓展與管理的平臺——基礎設施事業部和路橋公司。2008年，把開拓非水電建筑業務作為集團推進產業鏈及主業結構優化升級的重要方面，提出“大集團、大土木、大市場”的基本思路，打造國內非水電建筑業務品牌。

　　在轉變發展方式，走非水電建筑業務發展過程中面臨的問題與存在的差距

　　非水電建筑業務無論從總量還是從比重上講，對集團經濟增量的貢獻尚不明顯，而且支撐其可持續發展的基礎不夠牢固。非水電建筑業務的“軟件”與“硬件”建設亟需加強，專業化、規模化、品牌化還有較長的路要走。我們雖然已經進入多個非水電建筑領域，但與同類企業相比，市場領域相對不寬，深度相對不夠，競爭優勢還不明顯，還未形成穩定成熟的市場占有率，訂單來源的不確定性較強。如在鐵路、高速公路工程承包市場，我們依靠高端切入、投資拉動的運作模式實現了重大突破，在競爭性領域的探索、嘗試和實踐不夠，項目較少，以上兩種運作模式一旦受限，訂單的供給必將受到影響。

　　對市場的變化不敏感，危機意識、憂患意識不強，還迷戀于“水電花園”，一流的資源沒有配置到相對陌生、充滿挑戰的非水電建筑市場。有的缺乏直面激烈競爭市場的勇氣和魄力，不想競爭、不愿競爭、不敢競爭、不能競爭，“等、靠、要”的思想還不同程度的存在。有的還未能擺脫對 “水電”思維模式的束縛，對非水電建筑市場的內在規律和特點缺乏全面了解和認知，還在以“水電”的思維、模式、經驗對待非水電建筑市場，管理非水電在建項目，經營理念和運行模式與市場的要求不相適應。

　　非水電建筑業務管理與技術人才仍然是發展的瓶頸。在高速鐵路、高速公路以及其他建筑業務領域核心技術相對薄弱，未形成專業的強勢競爭力，專業精英人才數量相對較少，尚不能滿足非水電建筑業務持續快速拓展及在建項目良好履約的需求。

　　項目管理水平有待提高，項目履約可能帶來的風險值得高度關注。在部分項目的履約過程中，不同程度地存在一些不容忽視的影響工程整體推進的問題。分析其原因，首先是不適應的問題，習慣于自己與自己比，不習慣于自己與他人比;習慣于眼睛向內看，不習慣于眼睛向外看;習慣于水電的規則與慣例，不習慣于非水電的規則與慣例。其次是管控不到位，在履約過程中出現一些問題。第三是重視程度不夠，優勢資源未能向非水電建筑領域配置。

　　充分認識到集團加快發展非水電建筑業務的重要性、必要性和緊迫性，增強危機感和使命感、責任感

　　加快發展非水電建筑業務，是形成集團新的經濟增長空間、應對系統性市場風險的迫切需要。其一，國家宏觀調控的影響、水電開發成本和難度的增加、電力企業的政策性虧損，會導致水電開發商新上項目的積極性受挫，由投資主體帶來的商業機會明顯減少。從緊的宏觀調控政策預期還沒有到底，能源、原材料的漲價沒有回落的跡象，人力資源成本仍在上漲，在這種情況下，投資包括水電投資會受到進一步的控制。加上水電站移民、環保的要求在提高、成本在增加，這些對水電開發商的影響很大。同時，由于煤電價格的倒掛，我們主要的業主出現了集團性虧損，這已經迫使他們減少開工項目、嚴控在建工程投資。其二，從2003年以來集團新簽國內水電工程合同額來看，基本上每年在200多億到400多億元之間，再加上上述遞減性因素的不利影響，預計今后幾年國內水電建筑市場將呈現穩中縮減的趨勢，市場容量難以滿足集團做強、做大、持續發展的需求，緊跟水電“春天”而來的是水電的“秋天”，“后水電時代”的加速到來已成為不爭的事實。

　　以上說明，正是市場導向決定了集團公司必須采取果斷的、有力的戰略性舉措，超常規、全方位地開辟新的經濟增長空間，加大非水電建筑市場的開發力度，這是不以人們的主觀意志為轉移的，是企業生存發展的需要使然。如果我們不能盡快擺脫對國內水電建設市場幾十年根深蒂固的過分依賴，集團的可持續發展必將會受到嚴重影響，進而從根本上動搖集團改革發展穩定的根基，潛在的系統性市場風險很可能演變為集團經濟負增長的嚴酷現實。

　　加快發展非水電建筑業務是集團在新一輪中央企業重組中爭取主動的迫切需要。按照規劃，到2010年，國務院國資委履行出資人職責的中央企業將調整和重組為80～100家，建筑企業可能調整兩到三家。因此，如何在較短時期內迅速擴大經營規模，壯大實力，關系到集團公司在新一輪的國有資本調整和中央建筑企業重組中能否占據有利地位。我們除了加快外部整合以外，加快發展非水電建筑業務發展也是提高綜合實力、轉移生產能力和成本的必由之路。如果我們不能在非水電建筑市場實現新的更大作為，“雙500億”經營指標就有可能回落，來之不易的在中央企業的地位就有可能被削弱，就很可能在中央企業重組中處于被動地位。

　　加快發展非水電建筑業務是實現集團整體戰略目標的迫切需要。國務院國資委頒發的《關于中央企業布局和結構調整的指導意見》明確指出：鼓勵中央建筑企業向綜合性工程公司方向發展，培育和發展具有國際競爭力的大企業集團。近年來，集團大力推進產業結構優化調整，積極實施戰略轉型，著力打造具有持續成長性和較強國際競爭力的質量效益型跨國企業集團。要實現這一戰略目標，集團就必須發展成為價值鏈完整、功能齊備的綜合性建筑服務商。而目前我們的產業結構和收入結構還過于單一，國內建筑業務中水電建筑業務的比重高達80%左右。因此，發展非水電建筑業務，是集團突破傳統主業領域，實現各類工程建筑業務協同發展，打造成綜合性建筑服務商，實現集團整體戰略目標的迫切需要。

　　進一步發展集團非水電建筑業務的思路

　　鞏固國內水利水電建設市場的龍頭地位，反哺、支持非水電建筑業務的發展。實踐證明，用核心業務反哺新的業務領域促其成長是一種較為普遍的產業培育模式，只有這樣經營才能持續。所以，在水利水電建設領域，集團的主導地位不能丟，并且要做到一個集團、一個拳頭、一個品牌，增加集團作為市場主體的話語權，形成合理的利潤，以反哺、支持非水電業務的發展。按照這個指導思想，在資金、人員、業績考核上給予非水電建筑業務以開拓性的支持政策。

　　集中優勢力量開拓最具競爭力的非水電建筑行業。攻城掠地、開疆拓土要用精兵強將，如果以安置型的思路配置資源去開拓相對陌生、充滿挑戰的非水電建筑領域，只能是死路一條。這方面是有現實的教訓的。首先，從“一把手”的時間分配上，從領導班子力量的配置上，從管理團隊、執行團隊的安排上，要向非水電建筑業務傾斜。在業績考核指標體系、獎勵政策上要體現實事求是、辯證的、公平的原則，充分考慮非水電業務不同于傳統業務的艱難程度，用機制、政策去激勵更多的優秀人才投身到最具有挑戰性的領域中去。最近有兩個非水電在建項目出了質量問題，受到當地政府的通報。為什么我們能夠建設三峽這樣的世界頂級工程，反而在這樣的項目出問題呢?根子還是在于重視不夠，資源的配置沒有體現戰略的意圖，用三流的資源做最有挑戰的事情，出問題是必然的，不出問題是偶然的。其次，集團管控、支持、服務要延伸到非水電建筑業務領域。集團處于轉型期，對非水電建筑業務領域管控、支持、服務仍然比較薄弱，亟需將原來基于水利水電工程領域的功能向非水電輔射、放大。從集團總部講，職能部門的職能轉換迫在眉睫，可以考慮成立水電事業部、火電事業部，與現在的基礎事業部、海外事業部一道，承擔管控、支持、服務非水電建筑業務的重任。