資金是企業的血脈。企業管理應以資金管理為中心，已成為大部分企業管理層重中之重的工作。近年來大部分企業集團都以強化資金集中管理為出發點，創新資金集中管理思路，資金集中管理成效十分明顯，建筑企業集團也不例外。由于施工項目前期投入大、工期長和工點分散等特殊性，資金集中管理尤其迫切。但通過資金集中管理實踐來看，目前也存在集團總部資金風險加大、成員企業抵觸情緒上升等不利因素。現結合工作實際，以建筑企業集團通過結算中心實施資金集中管理為例，對資金集中利弊進行分析并提出一些解決的對策。

　　資金集中管理的利處

　　盤活沉淀資金。實踐證明，規模較大的建筑企業集團由總部統一籌集、分配、使用和管理資金，有利于強化成員企業的資金管理意識，盤活沉淀資金，在集團范圍內調劑平衡使用，能夠提高資金使用效率，降低資金成本。如A集團組建結算中心，通過適度集中的原則，對資金推行集中管理，五年來，累計盤活集團內部沉淀資金近50億元，在成員企業間調劑余缺，既解決了重點工程項目的資金需求，又加速了資金周轉，進一步提高了集團資金使用效率。

　　優化資源配置水平。國有建筑企業實施集團資金集中管理，就是以集團整體為出發點，建立資金“收支兩條線”管理機制，取消銀行多頭開戶，多頭融資，資金管理分散，統一調度受限等問題，有利于對集團內資金統籌管理，優化資源配置。如A集團在沒有實施資金集中前，企業在銀行多頭開戶，總數達到1500多個，貨幣資金時點余額平均達到10億元以上，可集團總部直接調配的資金僅1億元。推行資金集中管理后，目前，全集團在外部銀行的賬戶僅300多個，所有成員企業都在集團總部結算中心開立內部賬戶，貨幣資金時點余額平均達到15億元以上，集團總部直接可以調配的資金高達10億元。

　　降低外部融資成本。如果各集團各成員企業分別與銀行發生信貸關系，由于資源分散，談判能力較弱，融資成本下降相對困難。建筑企業集團推行資金集中管理后，一般會取消各成員企業在外部銀行融資權限，所有成員企業貸款需求只有通過集團總部結算中心進行調劑，這樣可以發揮規模優勢，增加集團總部與銀行談判的籌碼，通過引進各商業銀行之間競爭，提高整體授信額度和信用等級，爭取到優惠貸款利率和其他優惠政策，進一步降低外部融資成本。如A集團總部通過統借統還的方式，從銀行等金融機構取得的貸款，利率比原來降低5%-10%，銀行授信總額比原來提高50%，不但外部融資成本得到下降，而且授信規模得到增加，為集團發展提供有力支撐。

　　防范經營管理風險。實施建筑企業集團資金集中管理，一是成員企業不能直接從銀行進行融資，這樣也就間接控制了各成員企業投資擴張沖動所導致投資風險、成員企業外部融資、擔保風險和成員企業內部控制風險;成員企業資金需求經過集團總部審批，通過結算中心進行了調劑，成員企業的資金使用和大額資金調配由集團總部結算中心負責監控，這樣有效防范成員企業經營風險。二是通過資金集中管理，保證了集團資金投放符合集團整體戰略要求，降低集團整體融資風險和擔保風險，從而保證集團整體資金風險可控。如A集團2011年正是由于實施資金集中管理，通過結算中心及時歸集資金和統籌安排，才抵御住國家宏觀調控和緊縮銀根沖擊，順利度過“嚴冬”。回過頭看，如沒有實施集團資金集中管理，有的成員企業資金鏈可能就斷裂了。

　　資金集中管理的弊端

　　加大集團總部資金風險。實施資金集中管理后，面臨的最大問題就是各成員企業投資擴張沖動所導致投資風險、成員企業外部融資和擔保風險和成員企業內部控制風險等都轉嫁到集團總部，從而導致集團總部風險水平大幅度增加，這一問題已嚴重影響到資金集中實施效果，這也是推行資金集中管理必然遇到的首要問題。如A集團實施資金集中管理五年來，受到外部和內部等因素的影響，集團總部結算中心內部調劑規模逐年攀升，由于內部結算中心的結算紀律相比外部金融機構還是比較弱，出現成員企業調劑資金時常發生不能按期歸還的現象;成員企業為了不影響施工，需要新增加的調劑款，集團總部又不得不放，致使結算中心頭寸不足，集團總部不得不通過增加外部融資，補充結算中心頭寸，維持結算中心正常運轉，這就使得集團總部外部貸款規模在高位運行，集團總部面臨較大的資金風險。

　　影響成員企業資金管理積極性。實施資金集中管理后，一是原來各成員企業自由支配的資金由于受到集團總部的監管，資金支配權受到一定的限制，權限和風險責任的上收以及決策權相對集中，降低了成員企業工作的積極性，可能導致集團整體資金管理效率的低下;二是集團總部為了維持自身的需要，往往通過行政干預等手段，直接扣劃上繳成員企業欠繳的管理費等其他資金，進一步增加成員企業的抵觸情緒;三是集團總部結算中心通過吸收經濟狀況和效益比較好的成員企業存款，調劑給其他經濟效益較差的成員企業，往往出現越差的成員企業內部調劑款規模越高，導致經濟效益比較好的單位感到不公平，進一步降低了成員企業工作的積極性。

　　成員企業與銀行關系處理困難。實施資金集中管理后，原來由各成員企業直接融資改為由集團總部統一對外融資，各成員企業只能通過集團總部結算中心進行調劑，這樣就導致各成員企業由于與銀行無業務往來，就不再與原合作過的銀行發生業務關系，也不再通過銀行取得自身需要的授信額度。如果集團總部能保證各成員企業融資需求，這樣做也無可厚非。但如果出現集團總部受到銀行授信和融資額度等限制，不能及時通過外部銀行取得貸款補充結算中心的頭寸，必須影響到對各成員企業調劑款的發放，后果也是十分嚴重的。如2011年，B集團同樣受到國家宏觀調控和緊縮銀根影響，融資額度受到限制，在無法滿足成員企業的內部融資需求的情況下，又反過來要求成員企業直接對外融資，由于有些成員企業近幾年都沒有與銀行有業務上的往來，沒有取得相應的銀行授信，也就無法直接通過銀行進行融資，致使資金鏈處于斷裂的邊緣，教訓是相當深刻的。

　　資金集中利益分配不公。資金集中管理之前，各成員企業對資金擁有絕對控制權，在其內部調配使用，對短期內的沉淀資金，往往也通過理財等方式，獲得資金管理效益。資金集中管理后，集團總部通過結算中心吸收各成員企業的存款，再以不超過中國人民銀行規定貸款利率的上限調劑其他成員企業使用，集團總部結算中心通過存貸利息差扣除相關費用后，獲得資金集中的經濟效益，卻往往由集團總部獨享，造成利益分配上不均。如A集團五年來通過實施資金集中管理，累計實現集團總部結算中心凈收益達2億元，全部歸屬于集團母公司，而對成員企業只按吸收存款累積數支付活期存款利息，沒有實行資金集中利益合理分配，致使被吸收存款的較多而調劑款又相對較少的成員企業“怨聲載道”。

　　資金預算管控相對困難。在推行資金集中管理前，資金預算由集團總部和各成員企業分別編制和組織實施，資金不足時各自通過銀行貸款等方式進行補充，預算準確性和過程控制相對容易。實施資金集中管理后，一方面，由于各成員企業的資金預算納入集團總部，如果成員企業預算外的資金支較大，而結算中心的存量資金又不能滿足的情況下，集團總部不得不臨時增加外部融資補充結算中心頭寸，以應對成員企業的融資需求，給集團公司短期造成較大籌資風險，增大了集團公司流動資金周轉壓力;另一方面，如果成員企業預算外的資金收入較大，致使結算中心出現大量的沉淀資金，最終也將會影響到集團資金集中的效果。由此可見，預算準確性和過程控制是集團總部資金集中需要面臨和解決問題。

　　應該肯定，資金集中管理在一定程度上適應了集團管理發展的需要，最大的優點就是通過管理有利于集團內資源合理調配，統籌使用，解決集團內資金富余和緊缺的矛盾，實現專家理財，最終保證股東利益最大化目的。不過也應看到，資金集中管理的負面影響也無時不在，如果放松對建筑企業集團資金集中管理，尤其對資金集中后集團總部資金管控風險和資金預算管理不引起足夠的重視，任其發展下去，可能出現集團資金斷裂的嚴重后果，影響集團可持續發展。因此，對資金集中管理出現的一些問題，基本上是能通過企業進一步內部加強管理，可以化解資金集中過程中出現的風險，只要企業集團加強資金集中宣傳力度，強化管理和過程控制，妥善解決發展中遇到的問題，建筑企業集團資金集中管理一定會越走越好，這也是眾多企業集團追求的最終目標。

　　治理資金集中管理的對策

　　完善公司授權體系。資金集中管理的同時，意味著資金風險上移到集團總部，這樣對集團總部資金管理水平和風險控制水平提出了更高的要求。如何控制各成員企業內部調劑規模增加而帶來集團總部外部融資總額過高的問題，是當前集團總部資金集中管理工作中迫切需要解決的問題。要控制各成員企業調劑規模，一是必須明確母子公司重大資金投向決策權、收益分配管理權、銀行賬戶控制權、日常資金調度權和負債經營權，采用適度集中的管理方式，才能提升資金配置效果。二是要明確授權管理和審批制度，集團母公司董事會確定的各成員企業的年度調劑資金最高限額，各成員企業必須嚴格遵守，不得突破;如由于新增施工任務等原因需要增加限額的，必須通過董事會批準后方能調整實施。三是建立模擬銀行的管理制度，各成員企業到期調劑款，應執行先還后借的原則，無特殊原因，不得展期。四是集團母公司中標的項目，資金應全部納入集團總部結算中心統一管理調配;各成員企業中標的項目和自身經營資金，由成員企業直接統一管理，在不違背成員企業《章程》的情況下，賦予其充分的自主權;將其內部調劑規模控制納入業績考核體系中，鼓勵集團各成員企業負債經營，并通過集團總部和各成員企業共同努力，是能夠控制外部銀行貸款規模。

　　建立委派財務總監。經驗證明，一項好的管理制度順利執行，人的因素是第一位的。一是對集團總部中標的項目，由集團總部直接委托項目財務總監統一負責資金管理內的各項財務管理，委托財務總監各項薪酬由總部負責支付，業務上受集團總部的領導，不受項目的影響，這樣有利于集團總部政令暢通，也有利于項目資金集中管理。二是集團直屬項目部委派的財務總監要堅持項目部在集團總部結算中心開立內部結算賬戶，同時，根據合同或建設單位的要求，只能在集團總部確定的銀行范圍內開立外部銀行臨時結算賬戶和農民工工資保證金專戶各一個，嚴禁多頭開戶。三是財務總監要嚴格執行項目資金模擬三級模式管理，在外部銀行結算賬戶中分設三個細目，一級主要用于核算建設單位撥付的工程款，向二級、三級撥款和對參建子、分公司預交管理費等;二級主要用于核算從一級賬戶撥入的資金，項目各項施工生產資金支出;三級主要用于核算從一級賬戶撥入的項目部現場專用經費，并明確各個模擬賬戶的審批權限，這樣才能規范項目資金管理行為，理順項目相關各方經濟利益關系，保證項目資金合理使用，也能調動各成員企業的積極性，最大限度發揮資金集中優勢。

　　健全公平分配體系。事實上，資金集中管理并不意味著集權管理，各成員企業仍然對其資金擁有控制權，集團總部應建立有償使用各成員企業的資金管理機制。對年度內集團總部結算中心通過吸收各成員企業的存款，再調劑其他單位使用，應按“誰使用，誰付費;誰的存款，誰收益”的原則，實現成員企業利益共享，如集團總部結算中心通過吸收存款、發放調劑款等形成的利息凈收益，不能只留在集團母公司，而應該在年底前按全年吸收各單位存款累積數在集團母公司和成員企業之間共同分配。經濟效益越好、日常存款越多的單位就應該多得，經濟效益越差、調劑款越多和日常存款較少的單位就應該少得或不得。同時，集團總部應建立內部信用等級管理制度，對信用好、調劑款能按期或提前歸還的成員企業，提高內部信用等級，并按不超過中國人民銀行規定的基準利率范圍內，下浮一定的比例;對信用差、調劑款不能按期歸還的成員企業，降低內部信用等級，并按中國人民銀行規定的基準利率，上浮一定比例。通過以上措施，既能實現成員企業之間的公平性，又能夠提高成員企業的資金集中管理的積極性。

　　密切銀企溝通聯系。銀行也是企業，加強成員企業與銀行間的溝通和聯系也是十分重要的，合作是相互的，不能因為集團總部實施資金集中管理，各成員企業就忘記曾經得到支持和幫助銀行。資金集中可采取適度集中的管理原則，一是在集團總部統一控制下，各成員企業可以保留一定的貸款額度，如集團總部結算中心頭寸不足時，可以通過各成員企業取得的貸款補充結算中心的頭寸，由集團總部結算中心統籌安排并支付利息。二是各成員企業應積極與銀行溝通，申請銀行承兌、保函和信用證等銀行中間信用額度并將自身經營的項目短暫沉淀資金存放在合作銀行，這樣既可以分散集團總部由于資金集中管理而帶來的融資風險管理問題，也可以加強銀行間的合作，應對集團總部由于貸款額度受限而帶來融資困難等難題。

　　完善預算管理機制。在資金集中管理上必須貫徹“預則立，不預則廢”的事前戰略思想原則與靈活機動的事中、事后戰術調整控制策略，構建一種制度約束下的以人為本的高效管理機制。一是健全集團總部和各成員企業資金預算管理機構，并配備專、兼職人員做好資金預算和過程控制等工作;二是完善集團總部信息系統平臺建設，信息平臺就包含對外融資預算、項目資金預算、投資預算、生產經營計劃和應收外欠清理清收款等系統，實時了解資金存量信息和收支計劃，及時補充結算中心頭寸或壓縮外部貸款規模。三是建立周、月、季、年度資金滾動預算，按“以收定支”的原則，嚴格執行資金預算并強化過程控制。四是由于集團總部大部分資金來源施工項目，資金支付大部分也是出至項目，所以，項目資金預算尤其重要，對所有的集團母公司中標承建的大型施工項目必須制定整體和分階段資金實施預算，這樣才能有利于資金集中管理的順利實施，也有利于集團總部統籌安排資金，防范資金短缺風險。