中國鐵建探索責任成本管理的背景

　　競爭激烈的建筑市場要求施工企業(yè)向成本管理要效益。隨著國家加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，對施工企業(yè)而言無疑是市場廣闊，但是中國建筑企業(yè)有6萬多家，企業(yè)之間的競爭依然激烈。從最近幾年投標情況來看，中低價位越來越突出，中標項目中大多數(shù)是保本價格。特別是近幾年大型施工項目競爭極為激烈，各大型集團都在加大大型施工項目的承攬力度，再加上國際施工承包大型公司的進入，無疑給國內(nèi)大型施工企業(yè)帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。很多大型施工項目投標價格為保本價格甚至低于成本價格，因此，在這種形勢下，施工企業(yè)要獲得良好效益，就必須探索一套適合大型施工項目特點的責任成本管理管理模式。同時，加強施工項目成本管理，努力降低成本費用支出已成為其增強競爭實力和提高經(jīng)濟效益的重要舉措。

　　大型施工項目的特性對成本管理提出了新要求。隨道國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，大型建設(shè)項目是我國一段時間內(nèi)的投資熱點。大型項目特征體現(xiàn)在：工程規(guī)模和時空跨度大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜;項目內(nèi)外環(huán)境處于持續(xù)變化之中，項目動態(tài)控制性要求高;參與主體眾多、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、組織管理難度大;業(yè)主對項目的精準性要求高、工期緊等。大型工程項目對傳統(tǒng)的項目成本管理模式提出了新的要求，以具有上述特征的工程項目為主要對象的大型施工企業(yè)項目成本管理正面臨著嚴重挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)的成本管理已不能適當企業(yè)發(fā)展的需要。近年來，盡管建筑施工企業(yè)在建筑工程項目成本管理方面取得了一定的成效，但還存在不少問題。主要問題如下：一是成本管理行為存在較大的盲目性，我國許多的國際國內(nèi)承包企業(yè)，往往在工程中重質(zhì)量、重技術(shù)，輕管理、輕成本控制，工程財務(wù)多實行記賬式管理，不能將工程成本信息及時準確地反饋給項目經(jīng)營決策者，容易造成工程成本失控。有的工程完成后不進行成本分析總結(jié)，虧損不知虧在何處，賺錢也不知賺在哪里，自始至終是一筆糊涂賬。有些項目經(jīng)營管理者雖注重在實踐中節(jié)約成本，處處想著省錢，但未能有意識地制定系統(tǒng)的合理控制依據(jù)，控制過程缺乏科學性持續(xù)性?？刂平Y(jié)果也不能進行科學準確的評價。因此，其行為在某種程度上帶有盲目性。

　　二是從事成本管理的項目管理人員存在一定的道德風險，從事成本管理的項目管理人員往往從項目部甚至項目管理人員自身利益出發(fā)，故意違反成本管理的有關(guān)規(guī)定。例如：項目管理乏力，項目與項目之間成本分配不合理，亂擠、亂攤成本費用，經(jīng)常是拆了東墻補西墻;有的項目經(jīng)理為了執(zhí)行起來相對風險少，壓力小，往往盡量加大成本，目標成本中水分含量大;在施工合同、材料采購合同的簽訂及施工過程的各個環(huán)節(jié)中，少數(shù)人內(nèi)外勾結(jié)以種種手段損公肥私，牟取現(xiàn)金或?qū)嵨铮龃罅隧椖砍杀尽?/p>

　　三是忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制，“質(zhì)量成本”是指為保護和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有較大提高，但為提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本增加了，經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足;項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量的傾向，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。第四是缺乏一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　　中國鐵建對責任成本管理內(nèi)涵的詮釋

　　談到中國鐵建責任成本管理，首先要關(guān)注的是對責任成本管理內(nèi)涵的深刻定義：責任、科學、有序。

　　責任。指在成本管理過程中強調(diào)“責任”，以責任合同為依據(jù)，分清各自的責權(quán)利，以具體的責任單位(部門、單位或個人)為對象，以其承擔的責任為范圍歸集成本，也就是特定責任中心的全部可控成本。責任成本管理主要是通過程管控，促進單位相應(yīng)環(huán)節(jié)運作的規(guī)范化、標準化。責任成本管理把責任和成本有機結(jié)合起來，有效地解決了成本管理與項目管理的對接，有效實現(xiàn)了成本管理與各級責任者的利益對接，將成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全環(huán)節(jié)、全方位和全員化的管理，提高勞動生產(chǎn)率、實現(xiàn)降本增效、實現(xiàn)價值最大化。簡單來說，就是成本管理需要一個規(guī)范透明、一心為公的內(nèi)部環(huán)境，分清各自的責任，在一個爭名奪利、損公肥私的氛圍下談成本管理無疑是天方夜譚。

　　科學。在科學、準確的分析基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘成本管理空間，在有效的成本控制中，使成本支出能提升企業(yè)價值、帶來經(jīng)濟收益，控制、減少無效成本的發(fā)生。強調(diào)合理的配置資源，強調(diào)開源節(jié)流、杜絕浪費的思想。

　　有序。指通過精細化的成本管理，用準確的數(shù)據(jù)提供決策依據(jù)，使責任預(yù)算成本、二次分解目標成本、與實際成本相互關(guān)聯(lián)并有效控制，分清經(jīng)營效益(一次經(jīng)營)、管理效益(三次經(jīng)營)、結(jié)算效益(二次經(jīng)營)、稅務(wù)效益(四次經(jīng)營)，公司對成本的發(fā)生具有較強的事前控制能力。按“雙預(yù)控”管理，即方案預(yù)控和成本預(yù)控。闡述成本管理的最基本職責是對項目成本的有效把控與準確反饋。責任成本管理是“一把手工程”，是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是一項持之一恒的工程，要長期不懈的抓。

　　組織架構(gòu)。組織架構(gòu)也是談到中國鐵建責任成本管理中必須介紹的內(nèi)容。有什么樣的組織架構(gòu)，就有什么樣的作業(yè)流程，就會產(chǎn)生什么樣的管理效果。中國鐵建各級都成立了責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和成本管理部門，對成本部的職能定位是：成本管理部是綜合管理部門，是牽頭部門。一是全員成本意識的推動者、公司生產(chǎn)經(jīng)營的保證者、貫穿項目始終，規(guī)范所有部門工作的隱形管理者;二是項目成本總體控制的組織者和最終成效的責任者，這樣的職能定位，直接決定成本業(yè)務(wù)的工作方式與思考方法;三是股份公司是責任成本管理指導(dǎo)層，集團公司是責任成本監(jiān)管層，工程公司是責任成本管理控制層，項目部是責任預(yù)算的執(zhí)行層。

　　中國鐵建責任成本管理模式

　　一套體系。大套體系是指一套價值創(chuàng)造型管理體系，簡稱“六體系”，即組織體系、制度體系、責任體系、責任預(yù)算體系、監(jiān)控體系和考評體系。

　　組織體系是指各級都成本了責任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組和具體的成本管理部門，分為三級管理四控制，即股份公司、集團公司、工程公司和項目部。

　　制度體系是指一套完整的管理制度，主要制度包括責任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、間接費管理、變更索賠管理、計量支付、合同管理、報表管理、責任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)、項目收尾管理和督查管理等。

　　責任體系是指與責任人簽訂責任合同，明確雙方的責、權(quán)、利。首先是建立責任體系的基本原則，一是可控性原則、二是預(yù)控性原則、三是全方位控制原則。其次是明確責任成本管理責任制的要素構(gòu)成，分別為責任主體、責任范圍、責任目標和獎罰措施。

　　責任預(yù)算體系是指上級對項目部編制責任預(yù)算的管理、項目部進行二次分解的管理，即如何編制責任預(yù)算、如何調(diào)整責任預(yù)算。

　　監(jiān)控體系是指上級對項目如何監(jiān)督檢查，通過監(jiān)督檢查保證項目實現(xiàn)責任目標。

　　考評體系是指上級對項目對開展責任成本管理效益進行考核和評價，一般分年度考核和項目整體考核。

　　兩個分離和兩個掛鉤。“兩個分離”是指管理層與作業(yè)層進行分離，以“價量分控、兩量控制”為核心的項目成本管理操作模式。按照“誰能控制什么、就讓他負責什么”的原則，將外包單價、材料采購單價交由項目管理層進行控制;將工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量交由項目作業(yè)層進行控制，從而使責任界定清晰、責任目標明確。

　　“兩掛鉤”第一個掛鉤是工程公司向項目部收取上交款與編制項目部的責任預(yù)算掛鉤，第二個掛鉤是職工收入與責任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。

　　“兩不準”是指工程公司沒有向項目部下達責任預(yù)算，不準收取上交款，項目部沒有開展責任成本管理，沒有實現(xiàn)責任利潤不準發(fā)放效益工資。

　　三化保障。“三化”保障是責任成本管理標準化、責任成本管理日?；⒇熑纬杀竟芾硇畔⒒?。

　　四個階段22個重點。責任成本管理的流程主要包括四階段22個環(huán)節(jié)：一是標前階段，包括項目選擇、標前測算、投標策略三項控制三個環(huán)節(jié)，堅持“五不投”，即不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投、資金來源難以落實的項目不投、不符合自身承受能力的不投、無法全程控制風險的項目不投、預(yù)期虧損的項目不投;二是開工前階段，包括工程量預(yù)控、單價預(yù)控、方案預(yù)控、責任預(yù)算編制、效益策劃三項預(yù)控兩項控制五個環(huán)節(jié)，通過盤活自有資源、優(yōu)化設(shè)計方案，降低施工成本;三是施工階段，包括二次分解、臨建成本控制、工程數(shù)量控制、勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、機械成本控制、管理費用控制、變更補差索賠、成本核算與分析、考核兌現(xiàn)七個控制三項措施10個環(huán)節(jié)。通過成本分析糾偏扶正、抓好過程控制;四是竣工收尾階段，包括竣工決算、銷戶并賬、余款清收、終期考評一個控制三項措施4個環(huán)節(jié)。指定責任人抓好竣工決算、清收清欠，及時銷戶并賬壓減各項開支。

　　五個理念。五個理念是指以收益率論英雄理念，工期決定規(guī)模、規(guī)模決定效益的理念，經(jīng)濟管理以工資管理為主線理念，以預(yù)控為主的效益管理理念和集中管理的理念。

　　六個機制。一是施工方案逐級優(yōu)化機制。施工方案是逐級編制責任預(yù)算的主要依據(jù)，施工方案逐級優(yōu)化實行各級總工程師負責制，施工方案逐級優(yōu)化的成果與各級經(jīng)濟利益掛鉤，形成激勵機制。

　　二是工程數(shù)量逐級控制機制。逐級核定的工程量是編制逐級責任預(yù)算的重要依據(jù)，工程數(shù)量的逐級核定、控制實行各級總工程師負責制，工程數(shù)量的逐級成果與各級經(jīng)濟利益掛鉤，形成激勵機制。

　　三是價格逐級控制機制。材料、機械臺班、外部勞務(wù)價格是逐級編制責任，預(yù)算的重要依據(jù)，價格的確定與各級經(jīng)濟利益掛鉤。

　　四是利潤承包機制。零利潤承包也可以稱為零虧損承包，即各責任中心實現(xiàn)的責任利潤全部作為效益工資來發(fā)放，虧損則全部由責任人的崗工工資來彌補，條件是責任預(yù)算編制與應(yīng)切合實際，并實行動態(tài)管理;責任交叉的問題可以及時調(diào)整。

　　五是項目長基金調(diào)控機制?；鸬慕M成及來源：項目長基金是工程公司批復(fù)確認的責任預(yù)算總額與項目部向各中心確認批復(fù)的責任預(yù)算總額的差額。凡是不能明確具體責任人的責任預(yù)算或責任利潤，均納入項目長基金管理;基金的意義與作用：解決項目長的權(quán)利問題;解決項目長的利益問題;體現(xiàn)項目長的成本管理水平?；鸸?jié)余的分配：用于發(fā)放項目長的效益工資;用于調(diào)節(jié)各中心的效益工資。

　　六是責任預(yù)算動態(tài)調(diào)整機制。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁，如果責任預(yù)算一直不變不能根據(jù)實際情況適時、適當?shù)倪M行調(diào)整，預(yù)算與實際必然脫節(jié)，一個嚴重脫離實際的責任預(yù)算是毫無意義的，所以制定了責任預(yù)算調(diào)整的范圍、條件及程序，對符合調(diào)整條件的責任預(yù)算，必須進行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責任預(yù)算的合理性與可操作性，使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。

　　中國鐵建推行的責任成本管理是以項目成本控制為核心，以成本預(yù)控、過程管控和績效考核為手段，以實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收為目標，實現(xiàn)全程、全員的成本控制方法。經(jīng)過多年的推廣，企業(yè)的經(jīng)濟效益逐年提高，職工的收入逐年增長。