底線管理是企業(yè)管理的最低要求，也是體現(xiàn)企業(yè)管理水平的基準(zhǔn)參照。近年來，中建二局以項(xiàng)目管理水平“當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先、行業(yè)領(lǐng)先”為工作著力點(diǎn)，大力推進(jìn)底線管理，以底線管理推動管理機(jī)制的創(chuàng)新，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，迅速步入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的“快車道”。十一五期間，中建二局合同額五年邁出“四大步”：2006年突破200億元，2008年突破300億元，2009年突破500億元，2010年突破800億元，經(jīng)營規(guī)模在北京同行業(yè)名列前茅。2011年，在國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)速度放緩的情況下，中建二局逆勢而上，合同額歷史性地突破1000億元大關(guān)。

　　近幾年來，通過狠抓底線管理，中建二局總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)能力進(jìn)一步增強(qiáng)，兩級法人管控能力大大提升，企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局日益優(yōu)化，項(xiàng)目管理水平穩(wěn)步提高。更為可喜的是，底線管理在中建二局已形成了強(qiáng)烈的文化認(rèn)同，從理念到制度，從管理到文化，底線管理已覆蓋到全局各個系統(tǒng)、各個層次。在底線管理的助推下，中建二局正從科學(xué)管理向文化管理全力邁進(jìn)。

　　選定三大領(lǐng)域，著眼四個提高

　　底線管理，就是在解決企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營質(zhì)量、管理效能的關(guān)系中，瞄準(zhǔn)制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵矛盾——企業(yè)“短板”而設(shè)定底線，并通過底線標(biāo)準(zhǔn)的不斷調(diào)整而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平不斷提升的管理過程。在實(shí)際應(yīng)用中，不同時期、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)的“短板”表現(xiàn)會有所不同。因此，中建二局在推進(jìn)底線管理中，緊緊結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，始終在把握“短板”的判定、底線目標(biāo)的設(shè)定、底線管理措施的制定和執(zhí)行上狠下功夫。

　　由于歷史原因，在很長一段時間里，中建二局重點(diǎn)區(qū)域機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊、一般區(qū)域遍插紅旗的問題還較為嚴(yán)重。近幾年，中建二局的母公司——中建總公司提出了“整合機(jī)構(gòu)、縮短管理鏈條，強(qiáng)化集約管理、減少費(fèi)用支出”的工作目標(biāo)和相關(guān)要求。為貫徹落實(shí)以上工作要求，中建二局認(rèn)真分析了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，提出了“圍繞一條主線，推動四個提高”的新要求，一條主線即以底線管理為主線;四個提高就是著力提高企業(yè)管控能力，著力提高項(xiàng)目履約能力，著力提高營銷質(zhì)量，著力提高各單位均衡發(fā)展水平。

　　在推進(jìn)底線管理的過程中，中建二局根據(jù)局屬各單位發(fā)展實(shí)際，設(shè)定了機(jī)構(gòu)管理的底線目標(biāo)。同時，緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略要求，中建二局優(yōu)先選擇了資金、營銷和項(xiàng)目管理三大重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橄到y(tǒng)，針對系統(tǒng)中的“短板”要素，設(shè)定相應(yīng)的底線目標(biāo)。

　　底線管理有絕對要求指標(biāo)和相對要求指標(biāo)。“絕對要求指標(biāo)”包括：項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書的簽訂率要達(dá)到100%;除了局董事會批準(zhǔn)出于戰(zhàn)略考慮的項(xiàng)目之外，項(xiàng)目出現(xiàn)虧損的，該項(xiàng)目經(jīng)理5年內(nèi)不允許再擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理等，這些硬性指標(biāo)必須無條件執(zhí)行。“相對要求指標(biāo)”包括：在機(jī)構(gòu)設(shè)置管理方面，局屬區(qū)域分公司和號碼公司所屬的土建分公司上繳貨幣資金均要達(dá)到一定指標(biāo)，否則機(jī)構(gòu)要予以撤銷。五年來，中建二局共撤銷機(jī)構(gòu)52家，其中三級機(jī)構(gòu)18家、四級機(jī)構(gòu)34家。其中2010年，局辦理分支機(jī)構(gòu)撤銷手續(xù)7家。中建二局先后制定了《區(qū)域辦事處實(shí)施細(xì)則》等制度，來推進(jìn)區(qū)域化進(jìn)程。為統(tǒng)一協(xié)調(diào)和服務(wù)各區(qū)域的市場經(jīng)營，該局還設(shè)立了天津辦事處、華東辦事處、華南辦事處、東北辦事處、西南辦事處等五個辦事處。

　　近兩年，中建二局對子公司達(dá)不到底線管理要求與設(shè)置不合理的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了撤銷或合并的處置，機(jī)構(gòu)底線管理初顯成效：一是實(shí)現(xiàn)了重點(diǎn)區(qū)域市場集中度的提升。近年來，華北、華東、華中、華南四大支柱市場加上東北和西南兩個新興市場，六大市場新簽合同額已占到全局新簽合同額的90%以上。二是實(shí)現(xiàn)了品牌的集中度的提升。近年來，以局名義新簽合同額大幅提升，占全局新簽合同額六成以上。三是局和公司兩級總部直營能力大大提高。四是局和公司兩級機(jī)構(gòu)盈利能力大大提高。2010年，該局實(shí)現(xiàn)利潤總額9.5億元，較上年增長90%。

　　機(jī)構(gòu)的底線管理推進(jìn)了區(qū)域化、扁平化、高效化的良性轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步減少了管理成本和管理風(fēng)險，提高了盈利能力，優(yōu)化了市場布局和資源配置，有效地推進(jìn)了區(qū)域化戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　強(qiáng)化資金管理，防范經(jīng)營風(fēng)險

　　資金管理是企業(yè)最重要的管理要素之一，貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮著核心職能。針對下屬公司較多，部分子賬戶存有大量的資金盈余，相反一些子賬戶存在大量的銀行貸款、財務(wù)費(fèi)用一直居高不下的實(shí)際，從2008年初開始，中建二局加強(qiáng)了資金管理力度，提出不允許增加并逐步減少消耗性貸款，直至消滅消耗性貸款的管理要求，推行資金底線管理。

　　在項(xiàng)目資金管理上，對項(xiàng)目部目標(biāo)責(zé)任完成情況進(jìn)行考核時，項(xiàng)目占用企業(yè)流動資金使用產(chǎn)生的財務(wù)費(fèi)用必須進(jìn)入項(xiàng)目成本。

　　在銀行貸款管理上，銀行貸款只能用于項(xiàng)目周轉(zhuǎn)或購置裝備使用及歸還到期貸款，嚴(yán)禁用于消耗性貸款支出。對于符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求，預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益好及工程款回收有保障的項(xiàng)目，所屬公司可以申請局總部專項(xiàng)資金(包括流動資金、銀行承兌匯票、商業(yè)承兌匯票)支持。所屬公司需提供詳細(xì)的項(xiàng)目所需專項(xiàng)資金的可行性論證材料及資金需求預(yù)算材料，并經(jīng)局按照項(xiàng)目資金管理程序?qū)徟?/p>

　　在擔(dān)保管理方面，中建二局嚴(yán)禁向中國建筑股份有限公司系統(tǒng)以外的公司提供任何形式的擔(dān)保;嚴(yán)禁向存續(xù)企業(yè)提供任何形式的擔(dān)保。局總部每年年初根據(jù)各單位財務(wù)收支預(yù)算核定擔(dān)保額度控制數(shù)，超過擔(dān)保控制數(shù)，原則上局總部不再為該單位新增擔(dān)保額度，特殊情況需根據(jù)董事會制度的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)審批同意后才能辦理。

　　在保函、承兌匯票和預(yù)算管理方面，在費(fèi)用管理上，局總部和子公司全部建立費(fèi)用預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)行分級授權(quán)審批，所有管理費(fèi)用的發(fā)生都實(shí)行網(wǎng)上審批、報銷;嚴(yán)禁預(yù)算外費(fèi)用的發(fā)生。

　　通過資金底線管理的實(shí)行，2008年以來全局已經(jīng)沒有新增消耗性貸款，也無重大保函索賠事項(xiàng)發(fā)生。項(xiàng)目占用資金的財務(wù)費(fèi)用進(jìn)入項(xiàng)目成本的管理底線得到了很好落實(shí)，極大地降低了項(xiàng)目的資金占用，實(shí)現(xiàn)了中建二局在成本管理方面的重大突破。實(shí)行費(fèi)用預(yù)算管理以來，中建二局嚴(yán)格控制管理費(fèi)用的支出，管理費(fèi)用增長幅度遠(yuǎn)小于生產(chǎn)規(guī)模及效益的增長幅度。通過資金底線管理措施的推行，有效地減少了資金使用成本，提高了資金使用效率;同時，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的相互平衡，提高了企業(yè)集團(tuán)的整體效益。

　　實(shí)施“三大戰(zhàn)略”，提升營銷質(zhì)量

　　“三大戰(zhàn)略”營銷有效解決了企業(yè)外部市場與內(nèi)部資源的辯證統(tǒng)一關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營杠桿效益最大化的有效途徑。市場營銷的底線管理是在“三大戰(zhàn)略”思想的指導(dǎo)下，結(jié)合中建二局實(shí)際情況，針對營銷系統(tǒng)存在的關(guān)鍵性缺陷因素進(jìn)行的，其主要目的就是要解決前、后端營銷的協(xié)調(diào)關(guān)系問題，使得“三大戰(zhàn)略”充分發(fā)揮其功效。其主要措施有以下幾方面：一是加強(qiáng)營銷體系建設(shè)，明確局屬各單位必須有一名專職的副總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)市場營銷工作;局屬各單位單獨(dú)設(shè)立市場部，作為市場營銷的專職部門，部門人員設(shè)置不低于5人;局屬各單位總部有技術(shù)標(biāo)及商務(wù)標(biāo)的具體編制部門，部門的人員設(shè)置，滿足日常的投標(biāo)需要。二是擴(kuò)大直營項(xiàng)目比例，確保承接項(xiàng)目盈利水平。局對各單位承接單位工程的體量、項(xiàng)目毛利率提出了明確要求。2010年，中建二局還制定了《關(guān)于加大市場營銷激勵力度的指導(dǎo)意見》，對“五個一”工程、“三大”戰(zhàn)略的落實(shí)情況進(jìn)行引導(dǎo)性獎勵;制定《大客戶工作委員會議事規(guī)則》，成立大客戶工作委員會，解決大客戶評判標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)入退出機(jī)制、大客戶經(jīng)理的確認(rèn)、大客戶項(xiàng)目跟蹤計(jì)劃、投標(biāo)策劃、大客戶開發(fā)、維護(hù)方案的制定及實(shí)施等問題。

　　通過以上措施，2010年全局承接國內(nèi)工程平均單體合同額3.2億元。其中，5億元以上項(xiàng)目41個，合同額440億元，占國內(nèi)合同總額的56%;10億元以上項(xiàng)目17個，合同額280億元，占國內(nèi)合同總額的36%。“三大”市場營銷戰(zhàn)略得到更深一步推行，為企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高盈利能力奠定了基礎(chǔ)。

　　制定“鐵律鐵規(guī)”，強(qiáng)化項(xiàng)目履約

　　2009年初，中建二局在項(xiàng)目施工管理過程中引入底線理念。為此，中建二局提出項(xiàng)目施工“八大鐵律”：一是項(xiàng)目施工策劃書未經(jīng)公司(分公司)審批，項(xiàng)目不得開工;二是項(xiàng)目部必須配備專職項(xiàng)目總工程師;三是根據(jù)施工項(xiàng)目的規(guī)模配備專職質(zhì)量檢查員并應(yīng)專業(yè)配套;四是建筑工程施工質(zhì)量必須符合國家質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范。質(zhì)量通病必須有預(yù)防措施，同一質(zhì)量通病在工程的同一部位出現(xiàn)不得超過兩層，必須及時采取有效措施予以糾正;五是項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中必須明確安全生產(chǎn)指標(biāo);六是項(xiàng)目總承包單位專職安全管理人員配備必須滿足要求;七是勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍必須選用局確認(rèn)的合格分包方內(nèi)的勞務(wù)隊(duì)伍，項(xiàng)目不得隨意選用其他隊(duì)伍，新引進(jìn)的作業(yè)隊(duì)?wèi)?yīng)在一個月內(nèi)申報信用等級評審資料; 八是項(xiàng)目對進(jìn)場施工的所有勞務(wù)隊(duì)伍必須實(shí)行實(shí)名制管理。所有人員的身份證、作業(yè)證、工資發(fā)放清單等復(fù)印件項(xiàng)目必須保留備查。通過項(xiàng)目底線管理的推行，項(xiàng)目履約能力、工程質(zhì)量得到進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)及勞務(wù)管理進(jìn)一步規(guī)范化。

　　為預(yù)防安全質(zhì)量事故和不良事件的發(fā)生，2011年，中建二局再次發(fā)布了12條項(xiàng)目施工管理禁令。禁令內(nèi)容包括：施工組織設(shè)計(jì)及方案未按程序?qū)徟鑼＜艺撟C而未論證，禁止施工。施工過程中必須嚴(yán)格按審批的方案執(zhí)行;施工過程中禁止違反施工技術(shù)文件要求;隱蔽工程、模板支撐體系未經(jīng)驗(yàn)收并完善簽字手續(xù)，禁止進(jìn)入下道工序;塔吊等垂直運(yùn)輸設(shè)備:安拆單位資質(zhì)不符合要求的，禁止安裝、拆卸作業(yè);未經(jīng)檢測合格的，禁止使用;主要的安全設(shè)施(如：卸料平臺，防護(hù)棚等)未經(jīng)驗(yàn)收簽字，禁止啟用;嚴(yán)禁不具備相應(yīng)資格的人員從事特種作業(yè);項(xiàng)目安全策劃書未經(jīng)公司審批，項(xiàng)目未與公司簽訂“項(xiàng)目安全管理目標(biāo)責(zé)任書”的，禁止開工;項(xiàng)目總包單位未與分包單位簽訂“安全管理協(xié)議書”，禁止該分包單位進(jìn)場施工;作業(yè)班組未經(jīng)安全教育、培訓(xùn)和交底,并完善簽字手續(xù)，禁止該班組進(jìn)入施工現(xiàn)場作業(yè);搭設(shè)和拆除危險性較大的設(shè)施或危險性較大的作業(yè)未落實(shí)旁站的責(zé)任工程師和安全員,禁止作業(yè);鋼筋、水泥沒有出廠合格證或未經(jīng)復(fù)驗(yàn)合格且未見試驗(yàn)報告的，禁止使用;混凝土澆筑作業(yè)面未落實(shí)旁站的責(zé)任工程師和質(zhì)檢員，禁止?jié)仓`反以上禁令的行為，中建二局將嚴(yán)格追究項(xiàng)目經(jīng)理和下屬公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

　　為規(guī)范勞務(wù)隊(duì)伍使用管理，把好勞務(wù)隊(duì)伍準(zhǔn)入關(guān)，中建二局逐步在勞務(wù)管理中推進(jìn)底線管理。一是項(xiàng)目勞務(wù)隊(duì)伍的選擇必須通過招投標(biāo)來確定。同時實(shí)行集中招標(biāo)管理，在局的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和組織下，把勞務(wù)隊(duì)伍的選擇集中到法人層面。北京片區(qū)工作量1000萬元以下的勞務(wù)隊(duì)伍的選用由局統(tǒng)一組織實(shí)施招投標(biāo)。二是建立信用等級評價體系，實(shí)行嚴(yán)格的“黑名單”制度。就是嚴(yán)格設(shè)定準(zhǔn)入底線，堅(jiān)持每年對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行考核評價，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。自2007年開始，中建二局對當(dāng)年使用的419支勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行全面系統(tǒng)的考核評審，僅2010年就考核了600余家勞務(wù)隊(duì)伍。考核按企業(yè)資質(zhì)等級、施工能力、配合服務(wù)、工期質(zhì)量等多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分，沒有達(dá)到中建二局勞務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求，即被列為中建二局不合格勞務(wù)承包商，從合格分包方花名冊中刪除并上報總公司、北京市。有惡意討薪、管理混亂的列入“黑名單”，明令局屬各單位堅(jiān)決不予選用。對評為三A級的隊(duì)伍，將被授予“中建二局優(yōu)秀施工隊(duì)伍”稱號，這些勞務(wù)隊(duì)伍將成為中建二局的長期合作伙伴。

　　底線管理的不斷推進(jìn)和完善，為中建二局區(qū)域化發(fā)展的推進(jìn)、資源的優(yōu)化配置、資金使用效率的提高、“三大戰(zhàn)略”的推進(jìn)以及生產(chǎn)活動的規(guī)范化等方面起到了積極的作用。

　　一是打造了高效的運(yùn)營機(jī)制、完善的授權(quán)體系，通過嚴(yán)格的底線管理，為推動中建二局持續(xù)快速發(fā)展提供了強(qiáng)大動力。

　　二是推動了企業(yè)整體發(fā)展速度與質(zhì)量的提升。過去兩年，中建二局各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)取得了跨越式的增長步。通過底線管理的實(shí)施，一方面消滅了虧損現(xiàn)象，機(jī)構(gòu)管理得以有效推進(jìn)，裁短了管理鏈條;另一方面，各單位發(fā)展不均衡的局面得到很大改變，發(fā)展質(zhì)量和水平大大提高，中建二局整體實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。

　　三是推動了企業(yè)管理理念的進(jìn)步和管理水平的提升。對底線管理創(chuàng)新的探索和實(shí)踐推動了企業(yè)管理理念的進(jìn)步，特別是對各級領(lǐng)導(dǎo)班子的管理思想和行為具有較大的觸動和改善，強(qiáng)化了他們在市場競爭中的法制觀念，增強(qiáng)了執(zhí)行力，提高了管理效率。同時，底線管理的作用還體現(xiàn)在消除企業(yè)運(yùn)營過程中各種隱患與風(fēng)險方面，在企業(yè)管理中長期堅(jiān)持實(shí)施更具有長效性。

　　四是底線管理最深層次的效果就是統(tǒng)一了中建二局的價值觀和管理的基本要求，對培育以“誠信、發(fā)展、盈利、和諧”為核心價值觀的企業(yè)文化起到了重要支撐作用。目前，中建二局已步入以“超越文化”為主導(dǎo)，以制度為保障，運(yùn)轉(zhuǎn)有序，執(zhí)行高效的發(fā)展階段。

　　目前，底線管理理念已經(jīng)在中建二局深入人心。在底線管理的推動下，中建二局正在實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的華麗轉(zhuǎn)身。