建設行業是以項目為基礎的行業，具有很大的流動性。所以在很長的歷史時期內，對海外市場的進入也被認為是一個像“潮水”一樣的行為：承包商以母國總部為根據地，機會性的爭取海外市場項目，如果贏得了項目，就動員人、材、機等資源到該項目所在地實施該項目，等到項目完成并在本地沒有后續項目的情況下，或者撤回到母國等待下一次時機，或者轉移到另外一個國家市場。

　　在一篇早在1987年發表的的關于國際工程風險管理的經典性著作中，加州大學伯克利分校的風險管理專家Ashley教授就總結道，“跨國承包商的海外經營是針對具體項目的。辦公室臨時設立，關鍵人員在項目開始前派駐到工地，在項目結束后，如果沒有新的項目，將被分別關閉和召回。如果在某國市場在較長時間內有多個項目，該項目辦公室常會獲得一定的永久性質，并可能在一定時候被看成是一家海外分公司。但是，‘這種存在時間較長的項目辦公室’很少能建立起像通常跨國公司的海外獨資子公司所表現出來的那種永久性。”

　　然而這種早期對海外市場進入行為所具有的“流動性”特點的總結并不能否定另外一種市場進入模式的存在和近年來的大行其道。在這種新的模式之下，承包商在選定的市場建立起不受制于建設項目短暫生命周期的，“永久性”的商業存在。這種商業存在具有相當的本地化屬性，像本地公司一樣承攬工程，樹立本地聲譽，和發展長期忠誠的本地客戶群。盡管至少在20世紀80年代以前，流動性進入幾乎是海外市場進入模式的主流，但是在近二三十年來，隨著國際建設市場供求關系和結構的變化，永久性進入開始被越來越多的頂尖國際承包商所廣泛應用，成為和流動性進入并駕齊驅的一種行之有效的市場進入模式。

　　流動進入還是永久進入：觀念和實證

　　這種從流動進入到永久進入的變遷可以從《工程新聞紀錄》在過去30年間對頂尖國際承包商的管理者的采訪記錄中看出蛛絲馬跡。而這些國際建設行業領袖們的觀點也體現了國際承包商們在不同歷史階段多樣的管理理念和對國際建設市場大勢的理解和預測，非常值得回顧。 如下是按照時間順序從1981年到2001年間的一些相關的采訪記錄。

　　1981年，法國SGE財務副總裁 Bernard Huvelen：“我們同來自第三世界建設承包商競爭的戰略是建立具有本地能力的子公司，并專注于需要高技術的項目。”

　　1982年，法國布依格國際業務董事Niclas Bouygues在解釋為什么布依格在尋求在美國的并購對象時說：“你必須成為美國承包商才可以在美國工作。”

　　1982年，英國Costain國際的商務經理John Metzner：“越來越顯著的趨勢是本地化;公司建立起區域性的辦公室，將目光放在[區域內]有潛力的工程上，投標并管理項目。”

　　1989年，日本社團法人海外建設協會(OCAJI)常務董事Shinobu Yano：對從事海外工程的日本承包商而言，1988年財政年度是一個轉折點，因為[這些日本承包商]加快的在國際范圍內的本地化。這一趨勢在美國市場特別顯著。在1988年，日本承包商在美國市場的新簽合同的一半都是他們在美國的子公司贏得，而這一數字在1987年和1986年分別只有29%和27%。

　　1990年，德國菲利普霍爾茨曼總裁Michael Lindemann：向海外市場外派大量雇員已經不再具有競爭性，盡管仍然還有一些大的項目必須通過這種方式完成。在那些[外國政府或者多邊金融機構提供的]援助項目為主而且不太涉及尖端/復雜項目的市場，尤其如此。”

　　1990年，英國寶維士國際業務總裁Eugene McGovern：“我們持這樣一種哲學，在[我們所處的]這些國家，我們不是一個僑居的組織。”

　　1991年，日本鹿島建設總經理Hisashi Tsukamto：“建設的專門知識按國別而不同，所以鹿島在逐漸的本地化它的海外運營。”

　　1994年，巴西Odebrecht董事Roberto Dias 和Cesar Velosa：國際市場上那種快速致富的路子已經不多了，承包商們不能指望進入一個國家，一次性獲取暴利，然后就撤出。Odebrecht進入一個新國家市場的方法是耐心建立起一個鞏固的和持久的工作關系，通常是通過本地的合伙人來達成。

　　2000年，德國貝爾芬格伯格總裁Herbert Bodner：十年前，還可以基于總部實施海外項目，但是在很多國家，國際商業已經變得國內化。

　　2000年，英國克瓦納總裁Keith Clarke：以總部為據點實施海外業務變得越來越困難，我們在減少從英國出口項目(即流動進入方式)的數量。我們越來越有興趣在一些地區進行本地化經營。

　　2001年，德國號赫蒂夫國際業務主管Hanno Bastlein：像其他承包商一樣，我們越來越依靠本地合作伙伴和我們的本地子公司。只有針對特別的項目，我們才從總部派遣員工，否則就不劃算。

　　可見總的趨勢是常被歐洲承包商稱為“項目出口”的流動進入方式在國際建設市場競爭日益加劇，而利潤很高的大/巨項目越來越少的情況下，逐漸給以本地化為特征的永久性市場進入模式讓出了發展空間。

　　本文作者又調查了33家頂尖國際承包商到2000年為止針對不同國家市場對永久性進入模式的使用情況和1980-2000年間對流動進入模式的使用情況，得出如下圖所示的結果。從圖中可見看到，大體來說，永久性市場進入模式從1970年代開始快速的獲得應用;而流動性市場進入模式的應用比較穩定，雖然沒有被永久性市場進入模式所取代，但是也沒有進一步的增長。但是因為獲取的數據并不充分，并不能知道1980年以前流動進入模式的使用情況的變化趨勢。

　　基于以上分析，我們可以得出結論，在目前的國際建設市場情況下，針對特定海外國家市場，承包商有永久進入和流動進入這兩種基本的市場進入模式可供選擇。

　　永久性進入和流動性進入模式的差異

　　永久進入和流動進入的差異，可以看市場進入者是否在一個致力于長期并連續從事當地工程業務開發的永久性組織(例如合資/獨資子公司、分公司或者代表處)中擁有所有權或者股份。這就意味著永久進入的承包商，即使進入初期很長時間打不開市場局面，一時沒有項目，承包商也不會輕易退出，而是會保留主要員工，繼續一些企業支持性行為例如商業開發和人力資源管理;如果換作流動進入的承包商，這時候就會選擇終止這些支持性行為，解雇當地員工，撤回母國總部。如果一個承包商在某國市場非常幸運，連續多年都有工程，但是如果都是以合同方式執行這些項目(例如聯營體，戰略聯盟、代理等)，而對當地市場并沒有長期的戰略興趣，也屬于流動進入模式。因為如果市場情況一旦發生變化，他們的好運中止，這些承包商就會選擇退出該國市場。

　　永久進入和流動進入還有一些其他的差異。例如，永久進入中，承包商會在人力資源方面實行較大程度的本地化，在營銷方面也會關注本地項目(而不完全是國際公開招標的大型項目)。在流動進入中，更多的是員工從總部外派到項目所在國家，并且這種市場進入模式通常關注的都是大型國際性項目(例如多邊金融機構項目和技術難度復雜當地公司無法實施的項目)。必須要指出的事，永久進入和流動進入的區別并不強調其商業存在的法律形式。如果一個承包商雖然在某國設立了一個具有法人資格的商業存在(例如子公司)，但只是為了實施某個特定項目，并無在當地長期發展的戰略意圖，那這種進入依然是屬于流動性的市場進入模式。

　　流動進入和永久進入各有其優缺點。總的來講，比較起流動進入，永久進入模式需要更多的資源，涉及更多的投資風險，較缺乏靈活性(例如市場退出不易)。這些戰略效果方面的差異構成了在兩者之間進行選擇的基礎。然而這種選擇未必是排他的。市場進入的過程中，完全可能一開始的時候承包商使用流動進入方式，但是當更多的本地知識和網絡積累起來，或者當地投資環境改善了，承包商完全可能轉而使用永久進入的模式。反過來，一個承包商可能已開始又建立了一家永久性的分公司，野心勃勃的力圖開辟一個自認很有潛力的國家市場，但是隨著經年累月沒有進展，也可能降低戰略目標，被迫采用傳統出口項目的方式承攬該國工程。還有的公司在國外設立永久性的分/子公司承攬本地工程，但是同時設立總部在該國的代表處(通常是一套人馬，兩個牌子)關注當地的大型項目機會，如果大型項目出現，代表處就會以總部的名義爭取項目，如果成功，項目的執行往往會以母公司和當地分/子公司聯營體的方式實施。這種非常常見的方式可以看成是永久進入和流動進入模式的綜合運用。這樣做的好處是既能以國際性公司的名聲和資源出口高價值大型項目，又可以以本地公司的形式不顯山露水的承攬中小型項目。

　　案例：亨利.布特進入香港

　　總部設立在英國謝菲爾德郡的亨利.布特公司是英國最古老和最具有知名度的地產和建設公司之一，在1886年由亨利·布特，一名農夫之子所設立。雖然這家公司因為歷史上的一系列重組，現如今的主要業務已經放在英國境內的地產開發和管理方面，但是它在上個世紀，在房建和鐵路領域中是頗具聲望的國際建設承包商。尤其在市場進入模式的探索方面，至少可靠的文獻記錄表明，這家公司是在國際建設市場中最早嘗試永久性市場進入模式的先鋒之一。

　　英國在20世紀50、60年代經濟發展迅猛，但是倒70年代開始減緩。亨利.布特于是將注意力放到歐洲之外的市場。從1976年到80年代初，亨利·布特在遠東地區建立起好幾個成功運營的子公司。這些公司是逐步設立的，前后花了7、8年的時間，最先在香港，然后是馬來西亞，其后是新加坡。

　　亨利·布特公司在當時也意識到自己這種以設立永久性的子公司的海外市場進入方式頗有些與眾不同。但是對亨利·布特來說，對于陌生的海外國家市場的一次性單個項目，除非是鐵路項目，他們才有興趣以“出口項目”的方式進入。因為這種項目涉及非常專業的技能，需要大量的從英國的硬件出口，并給亨利.布特在英國本土所擁有的工廠帶來供應合同。這些因素在亨利·布特看來，可以抵消部分在一個沒有經驗的陌生國度執行大型項目所需要承擔的風險。此外，亨利·布特將在海外設立永久性的子公司看成是從長期來看風險更低的市場進入方式，因為通過這種方式，亨利.布特可以更好的識別、投標和贏取不時出現的高價值大型項目。

　　但是亨利·布特最先進入香港的時候確是以出口項目的方式進行的。當時它和一家大型的香港本土建設公司組成的聯營體獲得了香港MTR項目第一期中鋼筋混凝土基礎的合同。兩家公司具有較大的互補性，本地公司擁有豐富的本地施工經驗，而亨利.布特在該合同涉及的專業領域內實力強勁。聯營體合同只是針對這一個建設合同。在執行這一合同期間，亨利·布特開始了解香港的氣候和地質條件，熟悉當地的分包商和供應商。更重要的是，它開始獲得自信，覺得自己完全可以和在香港市場上活躍的日本、法國和當地公司一較短長。

　　因此亨利.布特開始積極考慮在當地注冊子公司，從而參與本地的土建項目。但卻擔心這樣一來會威脅到合作伙伴的利益。所幸的是這種情況并沒有發生，因為兩家公司同意一起投標參與接下來的MTR項目的二期和三期中的鐵軌鋪設工程。這種合作關系甚至一直延續到后來兩家公司一起進軍新加坡，參與那里的MRT項目。分公司的設立過程非常之不易，因為香港有嚴格的承包商資質管理制度。這個過程耗時兩年。

　　香港的亨利·布特分公司雇傭了不少本地員工，并提供專業培訓，以應付當時取得的鐵軌鋪設工程。亨利.布特采取了與當時在香港的承包商不一樣的做法，直接雇用了一些永久性的建筑工人和監工，并設立了符合當地情況的多勞多得的獎勵機制。公司在文化方面也力圖理解尊重本地的風俗習慣和風土人情，例如每年兩次的聚餐(包括集體打麻將)，風水方面的考慮和其他一些涉及迷信和傳統的舉措。亨利·布特在另一方面，以互信為基礎，通過重合同，守信譽，即時付款和公平交易，快速的建立起自己的分包商和供應商的網絡。亨利.布特認為從長遠看這樣可以使公司在投標中更具有競爭力。

　　對于子公司的外派員工，亨利·布特提供了優厚的生活條件，不僅考慮到員工個人，還有他們家庭的需要，例如住房和子女教育。因為考慮到香港生活環境的逼仄，公司甚至投資了一條休閑用機動帆船，公司員工和他們的家庭可以享用，從而在海上群島環抱中暫時遠離香港的喧囂和擁擠。

　　亨利·布特認為外派員工的選擇非常重要。理想的人選應當了解目的國家或者地區，特別是了解當地的特點和敏感問題，以及自己和家人需要適應的新的生活方式。例如在香港生活，必須接受住在高層公寓中，不可能有自己的私家花園，(當時的香港)公共交通并不理想，娛樂場所也很復雜。

　　在建立子公司之前，在香港從事聯營體項目的經歷對亨利·布特無疑是很重要的。例如剛進入香港市場之初，在對本地的法律和稅收制度，亨利.布特并沒有做很深入的調查研究，所以在賬戶管理方面，缺乏策略的處理，沒能在香港和英國兩地之間合理避稅。但是因為之前發現了這個問題，所以在設立子公司的時候，用了很多時間咨詢當地的專業顧問，從而做出了正確的安排。

　　盡管國際建設市場變得越來越全球化，建設項目經理和工程師們忙碌的穿梭于不同的國家，但是不可否認的是，建設施工依然是非常本地化的行為：承包商必須了解當地的法律法規環境、市場供求、氣候地質條件、文化習俗等等才能成功。大多數國家的建設市場依然壁壘森嚴，而高價值的大型項目在全球市場上越來越少。這些因素使得傳統的被稱為項目出口的流動進入模式一枝獨秀的局面被打破，以本地化和長期性為特征的永久性的市場進入模式得以被越來越廣泛的應用。整個商業領域的并購潮也給建立永久進入模式提供了快速有效的實施手段。亨利布特進入香港的案例提供了對流動進入模式進行早期探索時候積累的一些經驗。對中國國際承包商而言，針對一些具有開發價值的市場，如何使得自己成為一個“不是僑居的組織”，應該是值得重視的一個問題。