戰略聯盟介紹

　　戰略聯盟(Strategic Alliance)是一種長期的，組織之間的聯合。它基于信任和對成員商業需求的相互尊重，服務于成員的共同利益。戰略聯盟并沒專設實體企業組織。戰略聯盟可以形成于業主、承包商、專業分包商、供應商、工程設計公司、財務機構和其他組織之間。就這些組織在建設行業供應鏈上的位置而言，戰略聯盟可形成于同級組織之間(橫向聯盟)，例如不同承包商之間;也可以形成于位于上下游不同的組織間(縱向聯盟)，例如業主和承包商之間。就伙伴的國籍而言，承包商可以和本進入國當地企業，來自本國的企業，和來自第三方國家的企業針對目標市場組成戰略聯盟，當然這些企業可以是業主、供應商、分包商等等。

　　通過戰略聯盟，企業間可以長期分享資源、技術、項目機會和利潤，達到優勢互補。這一點和合資(Joint Venture，JV)頗為相似，但是戰略聯盟的關系更為松散。它并不涉及建立一個實體組織來執行聯盟下的商業行為。伙伴間可能有書面的聯盟協議，也可以是口頭的，都沒有法律約束力。總的來講戰略聯盟可以幫助市場進入者降低投資風險、分享技術、提高效率、增強全球流動性并增強全球競爭力。特別的，如果和當地企業建立戰略聯盟，市場進入者可以更易獲得施工許可并熟悉當地建設標準和市場條件，例如勞動力供應情況和競爭者情報。有時候一個市場進入者可能和另一個市場進入者組成戰略聯盟。這種情況并不鮮見。好處是成員間可以分擔風險、集中資源、增強對資產的保障并提高對市場波動的應對能力。

　　一般來講，戰略聯盟的形成經過4個階段。

　　能力分析和確定。存在互補的能力和資源是建立戰略聯盟的重要條件。而有意向建立戰略聯盟關系的企業之間通常以前就建立起了良好的工作關系。

　　倡議。通常有合作關系的企業可以由某一方提出組成聯盟的倡議。有些時候，有些業主單位可能通過公開的方案征集(Request for Proposal, RFP)的方式尋找聯盟伙伴;有些國際承包商可能應進入市場當地的企業的倡議組成戰略聯盟。

　　談判聯盟條件。有時將其以合同、協議或者諒解備忘錄的形式成文，通常是簡單非排他的合同;在亞洲和歐洲也可能只是口頭合同。有些條件是關于減少成員間的(市場、業務)重合和競爭。例如歐洲承包商Wimpery和美國Jacobs組成聯盟共同開拓國際市場，條件之一是Wimpery主要服務歐洲業主企業，而Jacobs就主要為美國業主提供服務。另外一個戰略聯盟通常需要設定一定的有效期限，例如5年。

　　實施和增強聯盟關系。可以建立一個任務小組或者委員會來負責協調聯盟成員的日常合作事宜。

　　實際上，第一、二階段是可以互換的。有案例表明兩個企業完全可能在簽訂了戰略聯盟協議后才開始仔細研究互補的一面。

　　在戰略聯盟協議下承包商并不直接實施具體的工程項目，因它為沒有法律約束力。當項目機會出現后，聯盟雙方才會簽訂正式項目合同或者建立正式組織。它往往和其他的市場進入模式配合使用，例如合資項目、合資企業、技術特許和代理。通常戰略聯盟不僅用于進入某一特定國家市場，也可以針對一個區域市場、廣泛性的國際市場或者某些國家市場中的利基市場。承包商之間的戰略聯盟還可能涉及相互進入彼此的傳統市場。

　　承包商和業主的戰略聯盟

　　作為大型資本項目業主，美國可口可樂公司每年的建設投資規模數以十億美元計。瑞典的斯堪亞(Skanska)集團則是最負盛名的也是全球規模最大的國際建設承包商之一。應可口可樂的要求，斯堪亞曾和其組成了一個戰略聯盟，由斯堪亞負責可口可樂公司在美國、中歐、前蘇聯和其他一些國家的工程。為此斯堪亞投入資金開發了一個針對可口可樂公司業務的基本設計包。然而該戰略聯盟進展并不順利，后來處于停滯狀態。前前后后斯堪亞只是完成了俄羅斯下諾夫哥羅德的一個裝瓶廠并為薩馬拉的一個裝瓶廠提供前期咨詢服務。問題主要出在業主可口可樂公司一邊。首先可口可樂公司并沒有得到各個裝瓶廠的支持來使用戰略聯盟承包商。此外可口可樂公司內部的負責工程建設的工程師感覺自己的飯碗受到威脅，因而并不配合甚至設置障礙。所以在絕大多數情況下裝瓶廠選擇第三方提供咨詢和建設服務。這導致斯堪亞集團早期開發基本設計包的成本還沒有收回。

　　實際上中外的很多大的業主公司，歷史上都形成了強大的內部工程部門。因為近幾十年來外包的逐漸盛行，這些工程部門都在經歷不同程度的改革(削弱)。這個案例說明，對有意愿和大型業主公司結成戰略聯盟的承包商來說，這些內部工程部門所處的現狀和經歷的變革(例如規模、功能、影響力等因素)是需要仔細調查并納入到到決策中的重要因素。另外也說明對管理比較分散的大型業主集團企業，還需要考慮到建立此戰略聯盟是否是業主公司的整體意愿，而非僅是高層的決定但分/子公司卻有很大抵觸情緒和行為的情況。

　　在業主-承包商戰略聯盟下，承包商固然比較容易獲取項目，但是并不是就沒有了挑戰性。實際上如果要讓這種聯盟關系取得成效，一定的挑戰和激勵是非常必要的。一些支融合了平衡計分卡和標桿關系的支付機制就可以有效的造成這種挑戰性，激勵承包商不斷的改進項目管理方法去應對挑戰并獲取高額利潤。而業主也可以從中大大提高資本項目的有效性。英國石油公司(BP)和寶維士聯盛(Bovis Lend Lease)---澳大利亞聯盛集團(Lend Lease)旗下的全資子公司的戰略聯盟就提供了一個很好的例子。

　　該戰略聯盟在1997年1月的時候建立，首期有效期3年，由BLL負責完成BP在歐洲16個國家的新建加油站和既有加油站的維修服務工作。在這個泛歐聯盟框架協議下，BLL需要和BP在各個國家的分公司簽署正式項目管理合同。BLL的主要工作放在項目管理、全球采購、價值管理、知識管理和技術創新方面，具體設計和實施則通過當地的建筑、工程設計公司和建設分包商。

　　BP有一個自我挑戰的文化，這也影響到聯盟關系下的支付方式。BLL在項目中的直接成本由BP實報實銷，但是管理費和利潤取決于BLL在項目上的績效。合同之初雙方會建立一個項目標桿，通過平衡計分卡確立5各方面的主要績效指標(Key Performance Indicators)，包括成本、衛生與安全、業務流程和質量等。BLL的利潤就取決于實際項目相應于標桿項目在這五個方面取得的績效。每年聯盟會設立當年的新目標和計劃打破的記錄。例如2000年美國2億美元新建項目的目標是減少成本18%至20%。而原有每個加油站120到130天的建設工期將被縮減到100天以內。2002年英國團隊的目標是在保證服務水平的前提下，將一個標準的加油站成本減少超過25%，并將建設期減少2周。

　　BLL在戰略聯盟之下有很多經典的管理方法。通過IT技術，項目管理的透明度非常高，項目參與人員可以實時查看項目的的進展以便進行管理。知識管理方面采用“前景回顧”(Foresight Review)和標準價值管理技術結合的方式。 在采購管理方面采用“逆向拍賣過程”(Reverse Auction Process)。成本壓縮通過設計標準化、建立在規模經濟上的全球戰略采購、價值工程、模式化施工技術、知識管理。全生命周期成本被有效的管理。這些管理方法大幅度的提高了項目績效，但因為篇幅/主題所限，本文不能一一介紹。戰略聯盟第一期頭兩年，總體建設成本壓縮26%。到2002年，建設成本進一步壓縮30%。聯盟下的工程在安全管理方面也有卓越的表現，高出全球施工安全標準55倍。

　　在首期3年合同后，因為雙方都非常滿意，2000年1月戰略聯盟合同又被延期5年到2004，覆蓋BP在歐洲12個國家、美國40個州、日本和委內瑞拉的石油零售設施。除了已有設施的維護服務，新建加油站1300余個，其中500個在美國，750個在歐洲。而光在美國的翻新改造項目就有10500個。美國的營業額約在3.5億美元到4億美元之間。2005年1月，此聯盟關系被繼續續簽5 年到2010年，內容設計14個國家1萬多個項目。2009年4月此戰略聯盟又被續簽5年，BLL將負責歐洲10國的BP零售網建設和維護工作。到此為止，在全球范圍內BLL從BP每年獲得平均約5.75億澳元的合同。

　　此戰略聯盟有效的幫助BLL進入一些此前未進入的歐洲國家市場。例如BLL在希臘的BP項目后才開始從當地一些業主，例如朗訊，獲取項目。此戰略聯盟在建設項目管理的理念和方法方面是頗具革命性的，它的成功也改變了BLL的企業戰略。BLL將服務于在零售、工業、IT、電訊、快餐、休閑領域的全球業主建立類似的全球戰略聯盟關系作為一個重要戰略，并在其董事會設立聯盟董事(Alliance Director)一職。

　　承包商與承包商的戰略聯盟

　　意大利建設公司Fratelli Dioguardi和美國建設公司Beacon成立于1992年的戰略聯盟為承包商-承包商型戰略聯盟提供了一個很詳細的案例。Fratelli Dioguardi在20世紀80年代的時候意圖進入美國西海岸市場;而總部在麻省的Becon公司則因為20世紀90年底初新英格蘭地區的經濟衰退打算進入國際市場。兩家公司存在較強的能力互補：Fratelli Dioguardi長于項目的設計和施工、項目融資和總承包;而Becon長于項目前期服務和合同后運營管理、地產開發和施工管理/項目管理服務。兩家公司都和頂尖建筑公司有長期的合作，并且在地下車庫、歷史建筑的復雜裝修和回復方面有專長。起始于兩位總經理間的私人聯系，兩家公司在1992年結成了戰略聯盟。

　　目的。本協議的目的是增強每個成員企業在其本國的競爭力和盈利能力，并在國際范圍內擴展兩個公司的商業機會。兩個公司在此同意，將盡可能的相互配合，達成此目的。

　　存在。每個公司將在對方公司的總部和其他長期或者永久的駐地顯示其名稱和標志，并且公司名稱和標志將放置在顯眼的地方，能夠被所有訪問者看到。此外，每個公司有權在自己的信頭、文具和文檔上顯示自己已經進入對方公司所在國市場。兩家公司將妥善安排、收取并轉發給對方公司的所有電話和信息。

　　市場營銷。兩家公司將努力尋求并發展能充分利用雙方聯合能力的商業機會。此外，每個公司在本國市場將協助對方公司建立關系，開發項目，不論這是否會帶來雙方的合資機會。雙方將盡可能的宣傳他們的合作，推廣他們共同或者單獨的服務。

　　咨詢。在任何一家公司的要求下，另一方將提供技術、管理和其他信息和咨詢服務，但滿足下述條件：1)接收方將給提供方一個關于信息或者服務用途的說明;2)如果提供的信息或者服務有直接的商業價值，而在被應用的項目上提供方并沒有參與，接收方將補償提供方此信息或者服務的全部價值;3)在2)中的情況下，雙方將有書面協議，確定涉及工作的范圍、預算和進度計劃。

　　體系轉移。每個公司將和另一家無保留的分享它所開發的所有管理和技術體系。如果任何一方希望將對方的這些體系納入自己的日常經營中，它可以無償的這樣做，但是需要滿足如下條件：1)對方公司在協助此轉移中發生的成本需要得到補償;2)在1)中的情況下，雙方將有書面協議，確定涉及工作的范圍、預算和進度計劃;3)在沒有提供方明確的書面允許的情況下，接收方不得和第三方簽訂協議轉移這些體系。

　　合資。只要有利，雙方將建立合資，充分利用雙方的聯合能力。在此情況下，雙方將在盡可能早的時間共同擬定一個合資計劃。合資計劃將概述項目的范圍、預算和進度計劃，以及最符合雙方利益的合理控制該合資所需要的法律、財務、商業、保險和其他條件。

　　協調。此協議簽署的時候以及其后每周年的時候，雙方將制訂一個技能、能力和關系的清單，用于決策雙方的聯合活動和程序。兩家公司的負責人每6個月會面一次，回顧過去的聯合活動和程序，并為接下來12個月的合作戰略取得一致意見。此類會議將在兩個公司的總部輪流舉行。

　　成本核算。除非本協議另行規定，每個公司將負擔自己履行本協議下責任所發生的成本。否則，每家公司將保存這些成本，包括人事成本，的會計記錄，每6個月將這些記錄提供給對方公司。再有特別預算的情況下，例如合資、咨詢和體系轉移，每家公司將在項目期間的每個月提供成本的全部賬目以及項目結束時的決算。成本指在發生所在國的原始成本，并不包括管理費的調整。

　　貨幣和語言。所有預算的編制同時使用兩個公司所在國家的貨幣，采用編制時候公布的匯率。每個公司的成本記錄使用本國貨幣單位。收入的記錄用兩個國際貨幣，并采用收入接收到時所公布的匯率。兩家公司同意在上述的會計記錄基礎上對決算進行一定的調整或者采用其他安排，從而按照對項目的貢獻分擔匯率變動帶來的貨幣風險。交流的主要語言是英語。如果一定程度上需要翻譯，每次經雙方書面同意，將平均分攤此項翻譯成本。

　　保密。每家公司將尊重從對方接收到信息的保密性，承諾未經對方明確書面允許不得將確定為專有的信息泄露給第三方。

　　有效期。本協議從簽署之日起的一年的初始期內有效。在此有效期結束時，將檢討本協議下所取得的成果和為雙方取得的利益。如果雙方均有意續約，將對本協議做必要的修改，然后將延長有效期3年。在此3年期結束前至少12月，任何一方均可書面通知對方不再續約。否則，本協議有效期將自動再延續3年。

　　限制。任何一方都沒有義務讓對方參與其在本國和國際范圍內的任何項目或者工作。另外，兩家公司分別都是更大企業集團的成員企業，雙方都理解他們對于各自的姐妹公司影響有限。本合同并不阻止任何一方可以與其他建設公司建立合資，但是如果此項合資是建立在該方國境之外，該方則需要通知另外一方。

　　可見戰略聯盟的書面協議，如果有，條款往往是很簡單松散的。戰略聯盟可以使公司間傳遞技術和管理制度，聯合進行市場營銷，但是對具體建設項目的實施則是通過合資方式。而戰略聯盟的實施和推進并不依賴任何強制的手段，相互的信任才是最核心的動力。

　　戰略聯盟是一種長期、有效并且投入資源不多，建立方式頗為簡單的市場進入模式，但對這一模式中國承包商較少使用。實際上中國承包商和很多國際領先的承包商存在很強的能力互補性，并且滿足特定業主群體的需要，所以戰略聯盟很值得中國承包商關注、研究和探索。可能在文化、語言方面有一定的阻力，但是中國承包商在國際市場上以誠為本的作風對建立戰略聯盟是很有利的。在這方面，2009年末中國海洋石油總公司下屬的海洋石油工程股份有限公司和美國福陸公司建立的戰略聯盟，為更多的中國承包商提供了一個可行性的有力證明以及很好的范例。