就施工集團業務戰略模式而言，跟著行業內的其它對手走是很容易的選擇。施工集團的業務模式看起來基本也是合情合理的，行業里每個企業多年來做著同樣的事，但這不是戰略，也不可能帶來更多的收益。如果企業以同樣的方式給客戶提供相似的產品，客戶只能根據價格來進行選擇。企業會因此陷入無休止的價格競爭，最終沒有誰能獲勝。最后客戶還會因為選擇單一而感到不滿，企業也會由于價格戰而不能贏利。

　　解決問題的關鍵在于戰略創新。現在是重新考察集團基本業務模式的時候了，弄清楚隱藏在現有業務模式背后的假設，通過挑戰現有的假設而獲得新的機會。中國企業以善于模仿而著稱，但是隨著全球化和競爭的加劇，現在到了中國的施工集團應該重視戰略創新的時候了!

　　從集團層面到施工層面，立體式地來對集團發展戰略進行創新，它們分別是從施工集團產業組合層面、施工集團產業鏈層面以及施工集團技術層面。

　　集團業務整合發展

　　在現在物質至上的大環境下，許多公司往往急于求成，在有了一點成績的情況下，就大肆鼓吹公司的能力，準備著要去資本市場上市融資，迅速擴大公司規模，殊不知在自己根基都沒有打牢，業務都沒有做精的情況下，此舉無異于是一種自掘墳墓的行為。那么究其原委，到底怎樣的戰略規劃才適合一家施工集團公司的生存與發展?鞏固戰略，整合行業，向施工、房產二元化發展，用房產行業相對較高的利潤和房產與施工的整合，來提升企業整體運營水平。

　　由于施工行業的大型施工集團規模偏小，產業集中度低，行業制度未能很好的制定等種種原因，行業利潤率相對較低。所以，如果施工集團企業若想成為像國際著名施工集團清水建設或國內的中建總公司一樣的集團，卻一味的在建筑施工這個低利潤池里摸爬滾打，恐怕最終也只能成為小池塘里面的大魚，而始終無法成為一條集團大鱷。應當是在鞏固原有核心產業的基礎上，向施工、房產二元化發展，把集團的利潤池多元化，拓展集團公司的產業鏈，加強公司的綜合經營能力。

　　因此，在前期，我們要積極整合發展中的中小施工企業，完善管理體制建設，打造施工行業標準。接著，就是在鞏固自己核心產業的情況下，積極與房地產集團公司展開合作項目，涉足房地產行業。

　　集團產業鏈縱橫一體

　　縱向戰略——產業鏈上的相關多元化發展

　　產業鏈上的相關多元化，例如向規劃、策劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修等產業鏈上的不同環節進行多元化發展。目前國內建筑施工企業發展到一定規模后走多元化發展道路的比例很高。我國最大的四家國有建筑企業中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司、中國交通建設集團公司和中國建筑工程總公司也都不同程度地實行多元化發展戰略。中國鐵路工程總公司目前擬涉足的相關多元化領域包括鐵路運營、房地產以及煤炭、有色金屬等多種礦產資源。中國鐵道建筑總公司業務涵蓋工程承包、勘察設計咨詢、工業制造、房地產開發、資本運營及物流。中國交通建設集團公司主營業務涵蓋以港口、碼頭、公路、橋梁工程為主的基礎設施設計和建設業，以基建疏浚和環保疏浚為主的疏浚業，以港口機械、筑路機械為主的裝備制造業，以及以國際工程承包、進出口貿易為主的外經外貿業。中國建筑工程總公司業務包括建筑承包、規劃設計、地產開發、機械出租、貿易、項目監理。

　　“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，在全國四大施工集團均開始多元化的浪潮之下，很多施工集團也紛紛開始展開其多元化戰略，由此可見，施工集團多元化亦將成為一種集團發展極為有效的模式。

　　橫向戰略——產業鏈上非相關的多元化發展

　　橫向戰略不是一種含蓄的戰略，也不會本末倒置地從業務單元產生。沒有明晰的橫向戰略，企業難以頂住始終存在著的使單個業務單元業績最大化而損害公司業績的強大壓力，尤其是那些有分散決策傳統的企業。

　　橫向戰略的要旨在于打通各業務層面的藩籬，使集團層面的共享要素在業務層順暢自如地流動，確保業務層面在集團沃土的滋潤下茁壯成長，同時通過協同機制使得業務層實現立體化協同作戰，以應對商業領域大規模作戰時代的來臨。更重要的是，橫向戰略的橫向網絡機制與集團戰略管控縱向網絡機制合二為一，織就集團管理的生態網絡，其結構穩定中不失動態的進攻性，從而構成集團公司極佳的戰略態勢。

　　世界上多元化經營做得最好的集團公司莫過于GE，其最有效的方法之一便是建立如總部金融中心(成本、融資、利潤等)的這么一個集權總部，從而達到減少資本成本，更有效利用資本進行投資的目的。當然，也有其他集團建立了相應的風險控制中心，投資其他非相關產業，擴大投資組合，降低單一產業的風險。

　　集團技術操作鏈層面

　　基于母子公司管控平臺，規范管理，施工項目管理化運作

　　項目是企業基礎管理的立足點，是創造企業效益的源頭。要在母子公司管控的平臺上改變承包制的運營模式，總部與子公司間不宜再簽訂承包合同，而應以簽訂項目管理目標責任書的方式確定項目的責任、權利和義務，加強子公司在工程進度、質量、安全、現場文明等方面的管理職能，削弱其經濟管理職能。要充分體現母公司作為市場經營主體的地位和突出利潤中心的定位，解決子公司與總部爭利益的問題。

　　科學合理地設置項目部，做到人員精干高效，協調控制有力，實現項目人力資源、技術資源、設備資源等要素的最優組合，強化以責任成本管理為中心的各項管理，是創新工作的難點，其重點是要加強工程項目的現場管理創新，提高項目管理水平，核心是全面優化施工組織設計，強化工程項目過程控制，建立科學的激勵、約束、監督機制。主要措施是實施項目動態管理和彈性用工制度，強化質量、效益意識，提高責任成本管理水平，立足于項目，著力于項目管理，使項目成為企業利潤的重要來源。

　　以母子公司管控架構為方向調整組織結構，實施組織變革

　　目前我國施工集團大多存在著管理層次多，組織結構不夠合理等問題。而且由于管理層次過多，造成了企業運行效率不高，總部與子公司部門之間職責不明，解決問題互相推委、扯皮的現象經常發生。所以為了降低企業運行成本，提高效率，建筑施工集團合理設置母子公司機構，把人、財、物大權進行合理劃分。

　　明確母子公司管控職責，選對人，管好人。目前施工企業的重點是建設一支高素質的項目經理職業化隊伍，這是他們當前要解決好的最為關鍵的問題。目前集團項目經理的現狀是：數量不少，結構失衡，素質參差不齊，培訓使用脫節，特別是具有豐富實踐經驗的優秀項目經理不多，以致在選用項目經理時，經常是捉襟見肘。項目經理上對企業法人代表負責，下對作業層負責，在企業法人代表的授權范圍內，對外與業主打交道。同時，他是項目管理全過程所有工作的總負責人，是生產要素合理投入與動態管理的組織者和指揮者。因此，項目經理必須利用企業法人代表授予的權力，來實現企業法人代表委托的責任。與此同時，我們各級組織必須做好以下幾方面的工作：一是重視培養項目經理的素質和能力;二是把好選拔任用關。要把那些有本事、靠得住的優秀人才，選拔充實到項目經理崗位上來。選好、用好人是項目管理取得成功的決定因素。

　　戰略管理控制

　　作為擁有著復雜系統的集團化施工公司，面臨著更為復雜的外部環境，戰略的制定以及實行具有決定意義。戰略從制定到執行的整個過程中，成敗關鍵是能否對集團戰略施以有效的“管理+控制”，這已經是現代化的集團公司賴以持續生存發展的不二法門!

　　戰略管理控制就是將公司的長期的和非量化的戰略分解為個人的、階段性的、可計量的業績指標，并付諸執行的過程。企業戰略在實施的過程中，有時常常會與人們的期望并不一致，當出現非理想狀態時，在戰略學上稱之為戰略失效。戰略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。一項戰略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰略實施早期失效率特別高，這是因為新戰略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環境、工作不適應。

　　戰略決策者對這種早期失效大可不必驚慌失措，更不可對新戰略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰略的不合理。所以戰略控制時必須考慮效果的“延滯效應”。

　　因此如何進行有效的戰略管理，是很多集團管理層迫在眉睫的問題。首先，在實行戰略管控之前，必須明確戰略管控的五大目標：設定績效標準;績效監控與偏差評估;設計并采取糾正偏差的措施;監控外部環境的關鍵因素;激勵機制。其次，在明確本身公司戰略管控目標之后，便開始建立其集團戰略控制的三大系統：分別是戰略控制系統、業務控制系統和作業控制系統。最后，在三大系統的建立之后，必將要有一套比較完善的管理支撐機制：績效管理體系;風險管理與內部控制體系;業務管理體系;競爭情報體系;管理型文化體系。

　　如何才能更合理有效地去完成運用這些工具?我們提供一個有效步驟及措施，即施工企業戰略管理七步法：企業發展內外部分析;行業價值鏈分析、客戶群分析、施工企業戰略定位;戰略導向核心能力的積累和構建;集團多層級戰略管控體系構建;施工企業戰略性年度經營計劃管理體系;戰略性管理報告系統;戰略性績效管理體系構建。

　　就施工集團化公司管理的方面而言，“管理+控制”已是現代集團企業發揮其核心競爭力的重要手段。母公司的主要任務不是親自設計子公司的管理結構，而是通過對“管理的管理”和“決策的決策”來行使其功能的優化。同時，母公司要扮演好對子公司的外部監管角色，并通過對子公司恰當地實施監督、審計甚至庇護等多種手段來實現控制。因此，施工集團只有有效地加強戰略管控，才能輔助和開展已經制定的戰略規劃體系，使集團戰略意圖得以順利實施!