企業并購整合難點

　　并購價格和價值的平衡。不少施工企業眼睛只盯著并購重組的好處或者“想象中”的好處，“機會主義”地對待并購重組，對并購重組的核心目的、風險，并購后給自身帶來哪些新價值，卻并沒有深入的思考和分析。甚至不少施工企業并購重組的時候只關注并購價格或直接拿出來的貨幣價格，缺乏并購過程中整體的成本價值分析，往往導致表面上用低廉的價格揀了個大便宜，但實質上卻陷入了并購成本的黑洞。

　　產權關系不明晰。產權關系不明晰，是我國企業特別是國有企業的通病和頑疾。首先，它使并購的撮合方法不規范(通常是政府“拉郎配”)，交易成本增加;其次，這樣的兩個企業強行并購以后，企業制度的沖突是很激烈的。如果并購和被并購企業是不同的所有制，則它們之間的融合必須打破所有制阻隔的堅冰，這就使企業沖突具有“剛性”的特點，增加了企業整合的難度。

　　制度沖突。首先是權利之爭。整合意味著并購雙方權利的調整或重新設定，在產權關系不明晰的狀況下，調整和設定權利關系，必然明顯加劇沖突;其次是所有制阻礙。即不同性質所有制企業之間，特別是非公有制施工企業兼并國有企業后，困難不僅來源于人們的觀念，更主要是來源于制度方面。因為公有制的國有企業的所有權不屬于企業，法人財產權也是不完整的;再次是不同部門、不同地區之間的施工企業和國有企業整合，因權屬關系的不同而障礙重重。

　　機制沖突。通常并購的施工企業的運行機制比較好，被并購的企業運行機制多少存在一些問題。對并購后企業的運行機制進行整合會遇到被并購的企業原有機制的抵制，兩種機制的摩擦和搏殺是不可避免的。即使被并購的企業運行機制沒有根本的缺陷，并購后，被并購企業的經營機制仍然基本保持不變，兩種企業的兩種機制之間還會有一個磨合和協調的過程。并購后企業的運行機制，不是原有企業運行機制的簡單相加，而是企業運行機制的再造。

　　心理沖突。首先，并購施工企業的優越感和被并購企業的自卑感沖突，當并購企業是非公有制時候更加強烈;其次，并購企業員工的守成思想和被并購企業員工的戀舊情結與企業創新的矛盾加大了企業整合的難度;再次，并購雙方企業領導在并購目的認識上有些偏差。并購的企業則希望通過并購擴大企業規模，分散經營風險，延長生產線，擴大市場份額，增強企業的核心能力。

　　文化沖突。企業文化沖突主要包括企業家領導藝術及工作作風的差別、企業員工精神風貌以及士氣上的差異、企業文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現出來的差異性是在長期的發展中形成的，是內化于企業的帶有根本性的沖突，是企業制度、機制、組織和心理沖突的集中表現。

　　并購國有企業后的整合內容

　　組織整合。所謂組織整合就是指并購后的企業在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同。具體來說，就是施工企業在并購國有企業后，需要把兩個企業的組織架構進行整合。企業組織制度如何進行整合，取決于被并購的國有企業的組織制度的優劣。如果原有國有企業的組織制度運行良好，則應允許其繼續保持不變，輕易改變企業的組織制度，往往會引起連鎖反應，產生不必要的制度風險;對組織制度存在明顯缺陷的國有企業實施并購后，組織制度的再造就顯得特別重要。

　　財務整合。企業并購后，為了保證并購各方在財務上的穩定性及其在金融市場和產品市場上的形象，并購雙方在財務制度上互相連通，資金管理和使用上協調一致是必需的。具體來說，財務整合的基本內容包括：財務管理目標導向的整合、財務管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、存量資產的整合、業績評估考核體系的整合、現金流轉內部控制的整合。需要強調的是，財務整合是施工企業對被并購國有企業實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略的重要保障。

　　文化整合。發展戰略整合。民營施工企業并購國有施工企業，或者是將民營施工企業的發展戰略自然延伸到被并購國有施工企業，或者是保留被并購國有施工企業的發展戰略，使并購企業的發展戰略得以拓展，或者是根據并購后國有施工企業的狀況重新制定企業發展戰略;企業結構整合。戰略整合必須與結構整合配套推進。通常企業的結構整合應從治理結構的重構、產品結構的調整、企業研發能力的提升、人員結構的調整幾個方面同時展開;企業領導作風和員工士氣的整合。企業領導作風的整合，就是要在領導層形成創新、求實的精神和勤政廉潔的品德，企業領導成為員工的榜樣;員工士氣的整合就是使員工在對企業認同的基礎上，真正做到“廠興我榮，廠衰我恥”，所有員工為企業的發展貢獻力量;人力資源整合。如果施工企業也是國有企業，且并購是由于政府的“拉郎配”，則人力資源整合必定有很多工作需要之外的因素，如果施工企業是非公有制企業，則一般來說以業務和工作需要為中心來整合人力資源，并兼顧政府關系、企業的穩定性和發展的需要。

　　并購國有企業后的管控分析

　　公司治理方面。如果施工企業能夠獲取控股權，則公司治理會相對比較容易。但是如果施工企業不能獲取控制權，則也可以充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購的企業的實際控制權，同時通過股權收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

　　戰略管控方面。戰略管控是從經營戰略的角度，通過集團內戰略規劃和戰略實施的指引進行集團公司管控。施工企業在并購國有企業后，必須要掌握其戰略制定、執行、評價和跟蹤反饋的步驟。戰略形成后，施工企業還要對國有企業戰略實施過程中年度業務計劃的制定及控制承擔相應的職責。施工企業戰略管控還必然要致力于：業務的標準化;流程、組織、信息的整合;資源、服務、知識的共享;業務與戰略的協同;快速應變的能力;企業績效管理。

　　人力資源管控方面。首先是基于產業組合的人才組合與規劃，在集團戰略目標下，對企業人力資源供需進行預測;其次是通過基于管控界面的人才繁衍機制，針對現有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內部培養兩種方式，建立精英人才儲備庫;再次是基于混業經營的職業發展管理，為使員工在未來擔任更重要的職位，必須有針對性地培養員工的職業愛好和能力素質;另外，是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團的多層級、多法人治理結構帶來的道德風險，需要設計合理的激勵和約束機制。

　　財務管控方面。財務管控是施工企業管控執行體系中一種極其重要的手段，是施工企業控制并購的國有企業的重要方法。財務管控的具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對國有企業的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的財務安排等。財務管控的職能包括：規范管控、融資管控、投資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

　　營銷管控方面。對并購后的國有企業營銷管控需要從以下幾個方面入手：構筑營銷戰略;設計營銷政策、年度計劃與預算;整合營銷組織、渠道與經銷商;構筑營銷管理體系;整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系;構筑以客戶關系管理與招投標管理為中心的過程管理;形成營銷組織的營銷活動支持;形成市場部為營銷過程中心的監控與管理;形成定期總結調整的管理機制。

　　總之，施工企業并購國有企業后，以何種方式實施企業的整合，取決于兩個重要的因素：一是并購雙方企業制度、組織、機制和文化上的差異性;二是并購后企業的發展戰略的特點和要求。只有選擇恰當的方法對企業進行整合和管控，使并購雙方在制度、機制、組織和文化上協同運作，才能增強企業的核心能力，實現并購的最終目的。