構建基于卓越績效模式的整合管理體系

發布日期：2014-11-03來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　卓越績效模式導入計劃及內容

　　上航建設公司通過對卓越績效模式的學習，以及對企業內外部環境、競爭對手和標桿的分析，科學謹慎地制定了卓越績效模式導入計劃。依據卓越績效模式七大模塊，對應企業的系統培訓、企業文化診斷完善、社會責任體系的建構、“適應性組織結構”的完善、風險管控體系、戰略規劃與戰略部署體系、顧客與市場、戰略地圖與平衡計分卡、財務預算與財務成本管控體系、項目標準化與現場管理、人力資源管理體系、知識管理體系及用卓越績效評價準則整合企業內部管理體系等十一大管理成熟度提升模塊。

　　圖1 上航卓越績效模式導入內容

　　整合管理體系實施過程

　　通過卓越績效模式的導入，上航建設公司構建了以“企業文化體系與社會責任體系”為基石的，秉承“固基修道，履方致遠”的使命、“建設最具成長價值的海洋工程公司”的愿景，以“人力資源、平衡計分卡、風險管控、項目管理、體系整合”五大支柱的整合管理體系。其中，人力資源重點圍繞“基于航道建設行業的崗位素質模型的建立”、“人才梯隊建設”兩大核心;平衡計分卡的核心是基于公司的“突破三大瓶頸，實現三個跨越，充分展示‘四型’企業新風范”戰略目標的“戰略地圖”及建立企業的關鍵績效指標;風險管控建立了港航企業的風險管理流程，完善了風險識別、風險評估及風險管控體系;項目管理則是基于項目管理標準化，加強現場項目管理;體系整合則是以卓越績效模式為基礎，整合了質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系。

　　圖2 基于卓越績效模式的整合管理體系

　　企業文化與社會責任基石。上航建設公司在38年的成長史中，經歷了“孕育期”、“動蕩期”、“成長期”、“成熟期”等四階段。公司的企業文化及其核心價值觀也隨著不同發展時期、不同環境條件而不斷豐富、超越和創新。導入卓越績效模式后，公司開展了“企業文化研討營”、創建“企業文化品牌”等系列活動，進一步豐富了企業文化的內涵。

　　

圖3 上航建設企業文化體系

　　公司秉承中交股份“固基修道，履方致遠”的企業使命和“四為”核心價值觀，貫徹中交上海航道局有限公司“建設國際一流疏浚公司”的戰略目標，提煉形成了“建設最具成長價值的海洋工程公司”的企業愿景、“誠信、發展、超越”的核心理念、“主動高效，齊心創造”的企業精神和營銷、安全、質量、人才、學習、創新、團隊等方面的企業經營管理理念，形成了較為系統的企業文化理念體系。

　　公司高度重視企業文化的宣貫，公司實施一把手工程，成立以一把手任組長的文化建設領導小組，從決策機制、運行機制、員工行為準則、員工工作信條、企業形象標識等方面加強企業文化落地，形成了一個堅持“內化于心、固化于制、外化于形、體化于物”的方法思路和工作機制，以此深入推進企業文化建設，建立了多層次、多載體、多媒介、多角度的企業文化傳播體系，全方位傳播和宣貫企業文化。

　　圖4 企業文化建設總體思路和企業文化傳播體系

　　為了確保與全體員工、主要供方(分包、協作方)和合作伙伴溝通公司的價值觀、發展方向和目標，高層領導建立了多種雙向溝通渠道。

　　表1 高層領導與員工、用戶、供應商的溝通方式

　　引入平衡計分卡。上航建設公司引入戰略地圖、平衡計分卡等專業的工具，實施戰略規劃并確保戰略有效部署。通過戰略地圖將公司愿景在財務層面、顧客與市場層面、內部過程層面、學習與成長層面四個層面進行分解，并通過平衡計分卡分解成五年的績效目標。這些工具的應用有效提高了戰略部署過程的科學性和嚴謹性，使得各級目標始終圍繞戰略規劃，并以年度工作為著力點，立足長遠、覆蓋全局，有突出重點的目標體系。自2012年以來，每年年初公司召開戰略研討會，第一階段由公司高層領導班子根據戰略規劃和年度經營形勢、分析本年度戰略重點和任務，每個戰略重點的成功標志，為達成年度目標存在哪些阻礙因素和促進因素，據此形成公司級的年度目標和任務要求;第二階段是由高層領導班子、各職能部門負責人、項目部、船舶和子公司負責人等參加的戰略分解和目標設定會。該會議將公司級的戰略重點和行動計劃分解落實到各相關部門，各部門根據戰略規劃提出年度責任目標的補充建議，通過這一環節，公司與各部門達成共識，并形成部門級的主要責任目標和任務要求。

圖5 公司戰略地圖示例

　　風險管理。公司以價值鏈分析為基礎，明晰風險管控重點內容，建立了項目“風險—評估”模型，持續完善內控體系、財務過程管控體系和安全體系建設，保障企業健康發展。

　　一是明晰風險內容，有效防范和控制風險。公司在對各類風險識別的基礎上，著重對營運和工程項目管理兩大類風險進行了分析，明確了10項風險管控重點內容。

　　表2 風險管控重點內容

　　二是完善項目價值鏈風險管控體系。工程項目是建筑施工企業的利潤來源，因此項目管理是企業最核心的管理內容。公司將工程項目風險作為重點管控內容，識別了項目管理的“項目評估與分析、投標策劃、項目取得、方案設計、項目實施、交付管理、顧客管理”等七大價值過程，明確利潤貢獻與風險管控的變化趨勢，識別出“規模、質量、成本、進度、風險”等五項管理中心工作。為從源頭上把控項目風險，提高經營活動質量，公司明確五類項目不能承接：一是管理難度大的小項目，二是低價項目，三是合同條件苛刻項目，四是資金支付困難項目，五是政策性風險較大項目，努力把經營風險降到最低限度。同時進一步規范與利益相關方的合作機制，在加強戰略協同做大市場的同時有效規避經營風險。

　　三是完善內控體系建設。健全集體決策及可追溯個人責任的“三重一大”議事制度，嚴格決策程序，減少決策失誤。建立資金支付逐級會簽審核制度和資金收付由公司財務部統一管理制度，從源頭上控制資金收付風險。建立合同與資金收付一體化管理信息系統，將所有合同的會簽審批流程與財務收付報銷系統對接，實現合同履行和資金收付的動態管控。規范采購、分包招議標程序，做到重大支出招議標率100%。規范內部審計工作，對每項工程的收入、支出、過程管理進行跟蹤審計，實現收支審計與效益審計的常態化和規范化。加強法務建設，切實將法律管理融入到公司的業務流程中，全面提高依法治企能力。

　　四是建立健全安全生產標準化建設工作。以SMS、“三標一體”體系的有效運行為抓手，健全安全責任體系和網絡，完善安全管理制度，加強安全風險預控，強化安全生產監督，努力營造和構建安全管理長效機制，榮獲了全國“安康杯”競賽七連冠優勝單位榮譽。截止2013年6月30日，公司實現連續安全生產9952天，正續創第28個安全年。

　　崗位素質模型及人才梯隊建設。公司始終堅持人才強企戰略，從戰略高度和長遠角度完善人力資源管理體系，通過“擴大人才總量，優化人才結構，建好人才梯隊”，不斷提高人力資源對公司發展的支撐和引領作用。

　　通過對公司經營策略進行分解，可得出組織所需能力，和員工素質模型：客戶導向、系統思考、協同共享、變革創新、卓越運營、團隊領導。素質模型將作為是人才選拔和培養的重要依據。

圖6 崗位素質模型

　　績效考核體系建設?？冃Э己耸枪緫鹇月涞氐年P鍵，也是對人才評價的重要依據。公司構建起了以年度經營目標責任制為核心，以計劃管理為前提，以部門(單位)月度、年度績效考核和員工月度、年度履職考核為抓手，注重目標分解、績效評估和績效結果運用的績效考核體系，并實現了對本部、事業部、區域公司、項目部、船舶的全覆蓋。

圖7 績效考評體系

　　公司以崗位素質模型為基礎建立具有明確的戰略導向、業績導向、創新導向的績效考核體系。

　　戰略導向。公司將戰略性目標用平衡計分卡方法展開和分解為公司年度目標，落實為可操作的衡量指標和目標值，形成公司年度重點工作，從而確保戰略真正落地。

　　業績導向。公司每年將年度目標分解到部門(單位)年、月度目標和員工年、月度目標，部門(單位)目標、員工目標的完成情況直接與員工的薪酬、晉升、培訓等掛鉤，從而有效地激發員工工作積極性和主動性，保障公司目標的實現。

　　創新導向。為推動技術創新和管理創新，在年度目標和部門(單位)月度靜態考核表中，都設定創新指標，對提出和參與創新改進的部門(單位)和員工進行獎勵，以促進公司績效提升，豐富公司知識庫。

　　公司啟動人才梯隊建設項目，發掘公司內部有潛質的高層、中層、基層后備人才;培養公司未來的管理者和核心專業人員。原則：內部培養為主，外部招募為輔。

圖8 人才梯隊建設體系

　　公司通過360度素質測評和履職考核，進行公司人才盤點，了解公司總體人員素質的長短辦、各梯隊人才素質的強弱項，為人才培養提供依據。

　　項目管理。公司針對項目管理完善了《項目標準化管理手冊V2.0》及《項目標準化管理手冊附件》。對項目管理的進度、質量、成本等進行了標準化管理。

　　表3 項目管理內容

　　體系整合。運用卓越績效模式去整合企業內部的管理體系，實現一本TQM手冊，一套程序和指導書;一位管理者代表，一個體系管理部門; 一體化的目標管理、內部審核、管理評審;聯合審核。

圖9 用卓越績效模式整合企業內部管理體系

　　下一篇：基于卓越績效模式的整合管理體系實施效果 

　　版權聲明：本文系工程建設網獨家稿件，版權為工程建設網所有。轉載須注明來源及作者，否則將追究法律責任。

【相關閱讀】

• 股權改革：是金手指還是金手銬
• 股權改革：是金手指還是金手銬
• 上航局中標江蘇鹽城港大豐港區航道施工項目
• 南通S建筑公司股權流轉問題研究
• 如何變“福利型持股”為“激勵型持股” ——以
• 股權改制創新驅動