中國鐵建責(zé)任成本管理實質(zhì)內(nèi)容

發(fā)布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　中國鐵建積極實施“建筑為本、相關(guān)多元、一體運營、轉(zhuǎn)型升級、發(fā)展成為經(jīng)濟實力國際領(lǐng)先、技術(shù)實力國際領(lǐng)先、競爭實力國際領(lǐng)先、具有高價值創(chuàng)造力的跨國建筑產(chǎn)業(yè)集團”的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，狠抓責(zé)任成本管理工作，通過多種形式宣傳責(zé)任成本管理工作的重要意義，明確開展責(zé)任成本管理的目的是企業(yè)增效，職工增收，企業(yè)效益逐年上升，職工收入逐年增加，責(zé)任成本管理已逐漸成為中國鐵建的一種企業(yè)文化，這種文化已在全系統(tǒng)深入人心，并得到了同行業(yè)的廣泛認(rèn)同，同時也得到了國資委和財政部的充分肯定。“千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”、“全員參與責(zé)任成本管理”、“責(zé)任層層分解，費用點滴可控”、“誰承擔(dān)誰負責(zé)，誰負責(zé)誰受益”，這些在工程項目隨口而出的管理口號，正是責(zé)任成本管理文化扎根于基層的體現(xiàn)。編制出版了《建筑企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理》一書，系統(tǒng)的闡述了責(zé)任成本管理的基本理論、實際操作方法，以項目完整案例的形式起到典型引領(lǐng)作用。中國鐵建責(zé)任成本管理的內(nèi)容主要包括如下。

　　各級都建立責(zé)任成本管理的組織體系和制度體系

　　各級都成立以董事長或總經(jīng)理為第一責(zé)任人的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對責(zé)任成本管理工作負總責(zé)，各單位設(shè)成本管理部門、配備專職工作人員，專門負責(zé)責(zé)任成本管理工作，公司分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)主抓該項工作;項目部建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人、項目副職(或三總師)具體分管、項目部各部門參加的責(zé)任成本管理工作小組，并設(shè)置專職成本管理機構(gòu)，或指定部門負責(zé)，做到項目全員管理與控制。

　　各級都有完善的責(zé)任成本管理制度體系，全面規(guī)范各項責(zé)任成本管理工作，保證責(zé)任成本管理工作的有序進行。責(zé)任成本管理基本制度主要包括：責(zé)任預(yù)算管理、方案預(yù)控和優(yōu)化、工程數(shù)量控制、勞務(wù)管理、物資設(shè)備管理、間接費管理、變更索賠管理、計量支付、合同管理、報表管理、)責(zé)任成本核算、分析和考核兌現(xiàn)以及項目收尾管理辦法等。

　　責(zé)任成本管理的原則

　　可控性原則。責(zé)任預(yù)算的編制要以責(zé)任中心對成本的控制能力為前提。凡可由某責(zé)任中心控制的成本，均應(yīng)列為該中心責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。對于該責(zé)任中心不可控制的成本，應(yīng)作為另一責(zé)任中心或上一責(zé)任層責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容;

　　一致性原則。責(zé)任預(yù)算要完全依照責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任編制，保證責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容與其承擔(dān)的責(zé)任相一致;

　　動態(tài)性原則。因施工方案變更、工作量增減、材料價格變化或責(zé)任范圍發(fā)生變化，及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算;

　　及時性原則。項目部對各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算在工程開工前編制完成。對施工圖一時難以到齊的，在工程開工之前，編制單位工程責(zé)任預(yù)算，確定單位工程的最高限價，最終匯總成責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。

　　系統(tǒng)性原則。企業(yè)的成本管理必須是全員、全過程、全方位的，橫到邊，縱到底，從投標(biāo)、中標(biāo)、組織施工、到交付使用等。

　　工程項目責(zé)任成本管理的主要流程及內(nèi)容

　　在實施責(zé)任成本管理按照事前、事中、事后三大過程控制的要求，建立責(zé)任成本預(yù)控、日常管控、信息流通三大系統(tǒng)，以保證責(zé)任預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　事前階段——理性投標(biāo)與成本估算

　　項目投標(biāo)階段堅持理性經(jīng)營，做好項目投標(biāo)報價成本測算工作，對投標(biāo)項目進行經(jīng)濟效益預(yù)評估，對項目進行經(jīng)濟效益分析和市場風(fēng)險分析，投標(biāo)報價應(yīng)高于自測成本費用總額。堅持“五不投”，不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的不投，即不熟悉的行業(yè)謹(jǐn)慎介入;資金來源難以落實的項目不投，即墊資或資金不到位的項目;不符合自身承受能力的不投，即超企業(yè)管理能力與規(guī)模擴張不匹配的項目;無法全程控制風(fēng)險的項目不投，即規(guī)避項目先天性虧損的風(fēng)險;預(yù)期虧損的項目不投，即成本測算虧損項目。

　　事中階段——項目責(zé)任成本過程控制

　　開工前階段

　　選聘項目經(jīng)理。各級都高度重視項目經(jīng)理競聘工作，建立科學(xué)、完善、公平、公正、公開的項目經(jīng)理競聘機制，全方位、多角度考察，遴選優(yōu)秀管理人才，擔(dān)當(dāng)項目管理者的重任。

　　編制、審批與優(yōu)化實施性施工組織設(shè)計。工程公司和項目部都成立專門的施組方案的編審機構(gòu)，專項負責(zé)項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前有經(jīng)工程公司業(yè)務(wù)部門審核、總工程師審核批準(zhǔn)的優(yōu)化后的實施性施工組織方案。上級批復(fù)的實施性施工組織設(shè)計是工程公司編制項目部責(zé)任預(yù)算的法定依據(jù)。

　　實施性施工組織設(shè)計的優(yōu)化實行工程公司—項目部—責(zé)任中心三級優(yōu)化機制。一是確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確項目經(jīng)理、總工程師、技術(shù)主管和工點(中心)技術(shù)干部的職責(zé)，要有具體的目標(biāo)值;二是有效地實施方案預(yù)控，包括整體方案優(yōu)化和分項方案優(yōu)化;三是有激勵手段，有方案優(yōu)化的源動力，充分體現(xiàn)誰優(yōu)化誰受益的原則。把方案優(yōu)化的創(chuàng)效與單位和個人利益掛鉤。

　　清查核準(zhǔn)工程數(shù)量。工程公司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算，項目部對施工圖數(shù)量進行實測審核，并以實測數(shù)量作為編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。項目部依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，各責(zé)任中心根據(jù)實測的數(shù)量建立各責(zé)任中心工程數(shù)量明細賬。施工方案的優(yōu)化等引起各責(zé)任中心工程數(shù)量的增減，及時地調(diào)整賬務(wù)，項目竣工后各中心的計價總量不得突破總賬數(shù)量。

　　現(xiàn)場實地調(diào)查，執(zhí)行“三項招標(biāo)”制度，確定工、料、機單價。

　　勞務(wù)招標(biāo)。招標(biāo)錄用工作由各工程公司成本管理部門負責(zé)組織實施或項目部錄用勞務(wù)隊伍。勞務(wù)合同單價不得突破責(zé)任預(yù)算價格。勞務(wù)分包合同的簽訂工作，必須經(jīng)公司成本管理部門審核批準(zhǔn)。

　　材料、機械設(shè)備的集中招標(biāo)采購(勞務(wù)、材料、租賃)。招標(biāo)采購權(quán)在工程公司物資、機械管理部門或成本管理部門。工程公司對所采購或租賃貨物的質(zhì)量和價格負責(zé)，價格一般不得高于實地調(diào)查的最低市場價格。

　　合同交底。合同交底工作由市場開發(fā)部門、工程部門和成本管理部門等負責(zé)。合同交底程序應(yīng)在項目合同簽訂后二十日內(nèi)完成。合同交底做到“五交清”，交清報價策略、交清招標(biāo)疑問、交清效益來源、交清創(chuàng)效支點、交清公共關(guān)系，指導(dǎo)項目確定成本內(nèi)控和變更補差的目標(biāo)和方向。

　　編制責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任合同。公司根據(jù)項目情況可以對項目進行初評，編制責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任合同，明確雙方的責(zé)、權(quán)、利。在施工過程中工程項目有重大變化時，項目部提出申請，公司根據(jù)有關(guān)的規(guī)定進行責(zé)任預(yù)算調(diào)整。公司與項目部依據(jù)編制的責(zé)任預(yù)算，簽訂責(zé)任合同。

　　二次分解。項目經(jīng)理根據(jù)與項目簽定的責(zé)任合同，再次對施工方案進行優(yōu)化，依據(jù)優(yōu)化后的方案對項目部人員進行二次、三次分解。項目部依據(jù)公司編制的責(zé)任預(yù)算進行責(zé)任分解，合理劃分責(zé)任中心，并與責(zé)任中心簽訂責(zé)任合同，明確雙方責(zé)、權(quán)、利。

　　施工階段

　　施工過程中的成本內(nèi)控主要包括施工方案優(yōu)化、工程量控制、材料成本控制、勞務(wù)成本控制、機械設(shè)備使用成本控制、管理費用控制、安全、質(zhì)量、工期和環(huán)保成本控制等。

　　施工方案優(yōu)化。項目部成立專門的施工方案優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)項目部施工方案優(yōu)化的審核工作。項目部根據(jù)工程實際情況進行方案優(yōu)化，節(jié)約成本，并對有功人員進行獎勵。

　　工程數(shù)量控制。工程數(shù)量實行逐級控制制度，分別由工程公司、項目部和責(zé)任(成本)中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工程師控制項目的工程量，工點的技術(shù)干部控制單項工程的量，預(yù)控主要按合同清單量、施工圖量、責(zé)任預(yù)算量、二次分解量、勞務(wù)計價量等五個量，同時建立工程數(shù)量控制、激勵和約束機制，明確工程數(shù)量三級控制體系和五個量所體現(xiàn)的經(jīng)濟利益。

　　材料控制。建立材料管理制度，執(zhí)行采購招標(biāo)制度，嚴(yán)格材料的消耗控制，執(zhí)行物資消耗“日清月結(jié)”制度，把好收料關(guān)、發(fā)料關(guān)、盤點關(guān)和限額領(lǐng)用制度，定期考核材料數(shù)量節(jié)超，并做好與財務(wù)對賬工作。

　　勞務(wù)控制。建立勞務(wù)成本的管理制度，按“工序分離、工勞承包、限額領(lǐng)料、機械租賃”的管理模式，執(zhí)行招標(biāo)制度，嚴(yán)格勞務(wù)隊管理，做好勞務(wù)隊成本臺賬核算。

　　機械設(shè)備控制。建立機械設(shè)備成本管理制度，設(shè)備實行單車單機核算，提高使用效率，定期考核機械設(shè)備成本節(jié)超。

　　間接費用控制。建立間接費用管理制度，嚴(yán)格按責(zé)任預(yù)算開支費用，定期考核節(jié)超。

　　合同管理。建立合同的管理制度，加強對合同的管理，建立合同臺賬。

　　資金管理。對資金采用計劃管理，合理使用資金，并對資金的使用情況進行分析。對應(yīng)收賬款定期清理和清收欠款工作。項目部按責(zé)任合同的約定，按時上交各項上交款。

　　安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保等控制。項目部對工期、安全、質(zhì)量和環(huán)保等事項進行嚴(yán)格管理，防范各項風(fēng)險，減少成本費用支出。

　　安全成本。安全成本是指為了預(yù)防施工生產(chǎn)過程中發(fā)生人身傷害、設(shè)備損毀等事故，保證職工在施工中的安全與健康而發(fā)生的費用以及沒有達到上述目標(biāo)所造成的損失。貫徹安全成本觀念，關(guān)鍵在于投入必要的安全成本，最大限度地降低故障成本，提高經(jīng)濟效益。

　　質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。項目部從質(zhì)量成本管理中要效益，一是堅決避免片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量現(xiàn)象的出現(xiàn)，這既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響;二是在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

　　工期成本。工期成本是為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。由于內(nèi)外部環(huán)境影響及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。在確保工期達到合同條件的前提下，要盡可能降低工期成本，切不可只顧提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

　　項目管理中，要把安全、質(zhì)量、工期管理與責(zé)任成本控制有機結(jié)合起來，找到四者之間的最佳結(jié)合點。

　　經(jīng)濟活動分析。項目部定期按規(guī)定的內(nèi)容對項目進行經(jīng)濟活動分析，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。項目部從經(jīng)營成果、對上與對下計量差價分析、材料節(jié)超、項目施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況、資金流向、工程超撥款、項目本級費用責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況、對上期整改措施落實情況、資金情況動態(tài)等方面定期對成本管理工作進行精細分析，形成分析報告，總結(jié)成本節(jié)超原因，及時調(diào)整偏差，防止成本失控，保證責(zé)任成本目標(biāo)實現(xiàn)。

　　責(zé)任成本核算。項目部按責(zé)任成本管理的要求，建立各項臺賬。核算的主要內(nèi)容包括：下達材料消耗限額;建立責(zé)任中心分類成本臺賬;進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價;確定責(zé)任中心收入;進行成本歸集核算，編制成本報表;定期進行成本分析，查找節(jié)超原因。

　　財務(wù)部門按照“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時、準(zhǔn)確的按照考核對象進行歸集，特別是對“待攤費用”要選用正確方法進行分?jǐn)偅苊庖蚍謹(jǐn)偡椒ú徽_導(dǎo)致責(zé)任成本不實。

　　責(zé)任成本核算體系與責(zé)任體系相一致，責(zé)任層次有幾層就要設(shè)幾個核算層，責(zé)任中心有幾個，就應(yīng)核算出每個中心的責(zé)任成果。要做到考核到哪一層就應(yīng)核算到哪一層，考核到誰就應(yīng)核算到誰。

　　考核兌現(xiàn)。項目部對責(zé)任中心和責(zé)任人，定期按責(zé)任合同進行考核兌現(xiàn)。每個項目部都按照規(guī)范的要求，制定科學(xué)合理的責(zé)任考核方法。對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的考核，在責(zé)任中心編制的責(zé)任報告基礎(chǔ)上，對項目責(zé)任預(yù)算完成情況進行分析，總結(jié)成功經(jīng)驗，揭示存在的不足，提出改進意見。在考核兌現(xiàn)中，上一責(zé)任層要以計量、驗收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績報告為依據(jù)，對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價和兌現(xiàn)獎罰。對責(zé)任中心的責(zé)任成果進行考核、評價后，上一責(zé)任層要根據(jù)責(zé)任預(yù)算承包合同的有關(guān)規(guī)定，給下一責(zé)任層兌現(xiàn)獎罰。

　　施工過程中的開源創(chuàng)效。主要包括投資梳理、一類變更、調(diào)概補差和索賠。

　　事后階段——工程項目竣工控制

　　技術(shù)資料的準(zhǔn)備與竣工決算的管理。在工程竣工決算階段，項目部將有關(guān)決算資料提交預(yù)算部門，對中標(biāo)預(yù)算、材料實耗、人工費等進行分析、查漏補缺，確保工程竣工決算的準(zhǔn)確性與完整性。

　　做好項目審計工作。項目在竣工后，上級單位應(yīng)盡快對項目進行審計，通過審計結(jié)果，按照責(zé)任合同的規(guī)定進行獎罰兌現(xiàn)。

　　做好收尾工作。在工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。

　　做好工程結(jié)算工作，加大對工程尾款的催收力度。工程竣工決算階段，項目預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認(rèn)真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。

　　做好“銷號”工作。與業(yè)主厘清合同責(zé)任，竣工決算工作完成后，工程項目要及時進行“銷號”工作，即撤銷項目所在地銀行賬戶，資金和賬務(wù)歸集到上級公司實行集中管理。

　　項目結(jié)束后，項目部通過對完工項目的責(zé)任成本分析建立一套完善的成本控制分析、考核、反饋系統(tǒng)，指導(dǎo)今后的責(zé)任成本管理工作。

　　項目完工后及時進行竣工決算，按規(guī)定形成竣工資料。

　　公司責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容

　　投標(biāo)測算。公司在投標(biāo)時應(yīng)按企業(yè)定額測算成本。堅持“五不投原則”。

　　動態(tài)監(jiān)控。公司對項目進行動態(tài)成本監(jiān)控，主要監(jiān)控內(nèi)容：勞務(wù)合同、材料和設(shè)備采購的審批;效益工資的發(fā)放;更變理賠情況;效益實現(xiàn)情況及上交款情況;虧損項目預(yù)警監(jiān)控。

　　責(zé)任成本分析。公司按季度依據(jù)責(zé)任成本管理報表對所有項目進行分析，及時動態(tài)掌握項目情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并形成分析報告。

　　考核兌現(xiàn)。公司對項目按年度考核兌現(xiàn)和項目結(jié)束最終整體考核兌現(xiàn)。

　　項目收尾管理。公司對竣工收尾時，及時進行審計，確定項目實現(xiàn)完成情況，及時并賬，明確應(yīng)收賬款收款人。

　　中國鐵建責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容是：一是各級都有組織體系和制度體系保證;二是堅持五不攬原則，做好標(biāo)前成本測算，防止承攬?zhí)潛p項目;三是工程項目責(zé)任成本管理主抓四個階段22個重點;四是公司責(zé)任成本管理的實質(zhì)是“法人管項目”，責(zé)任成本管理工作重在執(zhí)行，只有完全做好各項工作，才能最終實現(xiàn)企業(yè)增效、職工增收的責(zé)任成本管理目的。

　　下一篇：法人管理：責(zé)任成本管理的核心

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