“五量”管控打造創效鏈條

發布日期：2014-09-10來源：本站編輯：鐘曉顏

[摘要]

　　作為以工程項目施工為主業的建筑企業，項目的盈虧決定著工程公司的興衰存亡，因此，項目成本管理受到了企業的廣泛關注和重視，并在實踐中不斷創 新發展。90年代后期，施工企業在總結現代企業的成本管理理念的基礎上逐步在工程項目中開展責任成本管理，在21世紀初基礎形成了一套較完整的成本管理理論和方法，并廣泛應用。

　　在工程項目責任成本管理的過程中,工程數量的管理是成本管控的重點，工程數量的管理必須以“五量”管控為抓手,將一、二、三次經營結合起來，構 建了項目創效的完整鏈條。“五量”指的是“投標數量”“施工圖數量”“責任預算數量”“二次分解數量”“實際完成數量”。許多工程項目通過五個工程數量對 比分析，有效的找出對項目創效有利的因素，規避項目虧損的風險，最終實現較好的經濟效益。

　　掌握“投標數量”就是掌握一次經營的根本參數。投標報價的基礎數據是業主提供的工程數量清單，“投標數量”是一次經營的根本參數，是決定投標價格的重要依據，同樣是后期各項工作的基礎數據。掌握“投標數量”，對項目后期的各項工作具有非常重要的指導意義。

　　利用“投標數量”和“施工圖數量”的比較分析，找出二次經營的主要方向。從項目爭取最大效益角度出發，經過對“投標數量”與“施工圖數量”的仔細對比分析，清理出工程虛量與量差，項目部采取相應措施，依據合同及相關建筑法律，分清“量差”與“新增”的界定，盡最大限度進行簽認，爭取較好的經濟效益。

　　“責任預算數量”為項目三次經營設定標尺。“責任預算數量”是工程公司對項目部編制責任預算時采用的工程數 量。此量是工程公司經過現場勘查、對施工圖進行現場審核、通過方案優化的工程數量，是確定項目部與工程公司簽訂責任合同中的工程數量，它與合同清單量的差 額形成投標效益(一次經營效益)。“責任預算數量”確定的責任指標作為項目過程管控好壞的一個標尺，為項目及時發現項目管理的差錯漏洞，讓項目沿著既定效 益目標實行起到至關重要的作用。

　　“二次分解量”為項目考核兌現的標尺。“二次分解量”也叫技術交底量，是項目部根據現場實際情況確定的各責任中心的工程數量，也是現場組織施工的數量，也是確定勞務計價數量的依據，它與責任預算數量的差額形成項目長基金。

　　對比分析“實際完成數量”和“投標數量”，完善二次經營策劃方案。“實際完成數量”應該是項目最終需要完成的實際工程數量。用“實際完成數量”和“投標數量”進行對比分析就是要弄清實際完成和合同之間到底有多少差距，進一步完善和細化各項二次經營策略。

　　對比分析“實際完成數量”和“施工圖數量”，將方案優化貫徹始終。“實際完成數量”和“施工圖數量”之間的量差主要產生在對施工圖的方案優化上。方案優化是項目創效的最大源泉，從對比分析這個量差可以知道項目在方案優化的力度和深度。工程項目通過分析定測數量與施工圖數量，積極貫徹施工方案優化，實現方案優效益。

　　以“二次分解數量”為標準，對“實際完成數量”進行實時監控。“實際完成數量”作為項目進度的重要參數能夠及時反映項目進度情況，結合業主工期要求及時調整施工組織方案，勞材機調配等，并為后續各項驗收工作做好基礎工作，二次分解量與實際完成數量節超分析是項目部考核的基礎，是項目部對各責任中心考核兌現效益工資的基礎。

　　做“五量”控制的前提是工程量預控。項目開工前做好施工圖的優化和工程數量進施工圖工作，分別由工程公司、 項目部和責任中心控制，對工程數量實行逐級控制。開工前階段要做好設計優化、施組優化和變更索賠策劃。工程公司和項目部必須成立專門的施組方案的編審機 構，專項負責項目部施工組織方案的審核工作。項目開工之前實施性施工組織方案必須經工程公司業務部門審核、總工程師審核批準。經批復的實施性施工組織設計 是工程公司編制項目部責任預算的依據。

　　項目部必須建立施工方案優化、設計優化和變更索賠機制，并明確責任部門和責任人。實施性施工組織設計優化實行工程公司—項目部—責任單元三級優 化機制。重點關注以下三個環節，一是確定方案優化的總目標，明確項目經理、總工程師、技術主管和工點技術干部的職責，有具體的目標值;二是有效地實施方案 預控，包括整體方案優化和分項方案優化;三是建立激勵機制，充分體現“誰優化誰受益”的原則，要把方案優化的創效與單位和個人利益掛鉤。

　　建好“五量”臺賬，定期分析節超。工程項目部必須建立工程數量控制制度，建好工程數量臺賬，定期考核工程數 量節超。工程公司依據審核無誤的施工圖數量編制項目部責任預算，項目部要對施工圖數量進行實測審核，并以實測數量作為編制責任中心責任預算的依據。項目部 要依據施工圖數量建立工程數量總賬，各責任中心要根據實測的數量建立各責任中心工程數量明細賬。

　　工程數量要實行逐級控制制度，分別由工程公司、項目部和責任(成本)中心控制，并建立三級臺賬，工程公司的總工程師控制工程總量，項目部的總工 程師控制項目的工程量，工點的技術干部控制單項工程的量。同時建立工程數量控制、激勵和約束機制，明確工程數量三級控制體系所體現的經濟利益。

　　施工企業要在工程項目部要做好前期策劃，在工程上場之初,要求項目管理部門按照公司規定,制作統一表格，匯總單項工程細目或物資設備消耗的“五量”。項目上場時,通過對投標數量、預估數量的梳理，為二次經營工程量進藍圖或下一步變更索賠尋找思路，在拿到施工圖后,通過對投標數量、責任預算數量、 施工圖數量、二次分解數量的進一步比對,既為變更索賠繼續尋找方向,也為項目開展精細化成本管理,實現工程量和物資消耗量的有序管理提供基礎資料.在工程項目實施的過程中,通過對“五量”的定期分析比較,既促進了成本管理的過程管控深入開展，也能在實際施工過程中不斷為項目的二次經營創效指明方向，從而將項目的一、二、三次創效過程有機結合在一起。

　　下一篇：方圓圖：揭秘成本管理的魔方

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