破解資金集中管控瓶頸

發(fā)布日期：2014-08-01來源：本站編輯：靳明偉

[摘要]資金管控六集中：賬戶集中；資金集中調(diào)配；授信與籌資集中；擔(dān)保集中；采購集中；支付集中。

　　中國鐵建電氣化局集團(tuán)有限公司項(xiàng)目管理中心總會計(jì)師    譚以國

　　資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要資源。近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，傳統(tǒng)資金管控模式已經(jīng)不能完全覆蓋企業(yè)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)。如何通過提升內(nèi)在管理能力，提高集團(tuán)集中管控能力，優(yōu)化資金配置，推動生產(chǎn)規(guī)模、管理水平、經(jīng)濟(jì)效益協(xié)調(diào)增長?諸多實(shí)踐證明，資金集中管控是一種較好的管理模式和方法。而今，施工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)化、多元化、國際化，跨行業(yè)、跨地區(qū)的特征日益凸現(xiàn)，對資金集中管控提出了更高的要求。

　　施工企業(yè)資金集中管控常見問題

　　對資金集中管控思想認(rèn)識不夠。企業(yè)實(shí)行資金集中管控是國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的共同做法。但是，在部分施工企業(yè)當(dāng)中，對資金實(shí)行集中管理的阻力仍然較大，比較突出的是在工程項(xiàng)目部。相當(dāng)一部分的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人認(rèn)為，錢放在上級銀行里不如存在本項(xiàng)目的開戶銀行里放心、方便，也可免除繳款、請款之麻煩。因此，對上級要求的資金集中管控之事雖不敢反對，但并不熱心支持，其托詞有三：一是擔(dān)心資金集中管控后，項(xiàng)目資金不能及時(shí)撥付，會影響工程施工;二是資金集中到企業(yè)本部，減少了工程所在地的銀行存款，會影響與當(dāng)?shù)亻_戶行的關(guān)系;三是業(yè)主不同意資金集中管控。不論何種托詞，其關(guān)鍵是對資金集中管控的重要性、必要性認(rèn)識不足，對集中管理的辦法了解不多，缺乏大局意識與整體意識。這是施工企業(yè)實(shí)行資金集中管控需要解決的首要問題。

　　建設(shè)單位對資金監(jiān)管嚴(yán)格。隨著國家對建設(shè)資金使用的管控越來越嚴(yán)格，業(yè)主單位對施工企業(yè)的資金使用也實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)管，主要形式如下：一是在大多數(shù)項(xiàng)目中，在撥款之前，業(yè)主要求業(yè)主、銀行及施工單位必須簽訂資金三方監(jiān)管協(xié)議，實(shí)行大額資金支付申報(bào)審批制度，銀行在付款前通報(bào)業(yè)主單位，經(jīng)業(yè)主核實(shí)批準(zhǔn)后方可辦理資金支付。二是要求開立農(nóng)民工專用賬戶，用于農(nóng)民工工資收支結(jié)算，專款專用，嚴(yán)禁歸集，甚至不允許虛擬歸集。三是要求大額工程款、材料款實(shí)行建設(shè)單位代付制度，需要支付類似款項(xiàng)時(shí)，施工單位向建設(shè)單位申請，經(jīng)核實(shí)后直接將款項(xiàng)代付給相關(guān)單位。四是業(yè)主單位的建設(shè)資金基本是從外部金融機(jī)構(gòu)貸款，在貸款協(xié)議中，金融機(jī)構(gòu)要求業(yè)主單位實(shí)行資金監(jiān)管，且在對應(yīng)的銀行網(wǎng)點(diǎn)開立臨時(shí)存款賬戶，要求必須有冗余資金，否則停止發(fā)放貸款。五是業(yè)主單位對于項(xiàng)目部跟公司機(jī)關(guān)的往來賬目，都需要業(yè)主單位的審核批準(zhǔn)，否則不予以撥付下一筆工程款項(xiàng)。

　　基礎(chǔ)工作尚顯薄弱。施工企業(yè)實(shí)行資金集中管控，從專業(yè)角度和技術(shù)層面講，由于工作復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大、涉及面又廣，需要有較好的企業(yè)管理基礎(chǔ)作為支撐。例如，集團(tuán)總部要有較高的管理權(quán)威;需要建立較為完善、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、預(yù)算、信息化等方面的管理制度;有相當(dāng)數(shù)量且素質(zhì)較高的專業(yè)人員;配置與工作量相適應(yīng)的計(jì)算機(jī)及其軟件系統(tǒng);同主辦銀行有較好的協(xié)作關(guān)系等。從目前情況看，部分施工企業(yè)無論是硬件還是軟件都還有一定差距，短時(shí)間內(nèi)難以完成資金集中管控的目標(biāo)。需要繼續(xù)努力，扎實(shí)工作，為實(shí)行資金集中管控創(chuàng)造良好的內(nèi)外部條件。

　　資金預(yù)算管控不力。施工企業(yè)雖然每年都制訂資金預(yù)算，但終因種種原因不能落實(shí)到位，造成預(yù)算與實(shí)際兩張皮的尷尬局面。例如為爭取區(qū)域優(yōu)勢或生存發(fā)展需要采取低價(jià)中標(biāo)方式承攬工程，導(dǎo)致施工開展時(shí)不得不動用“家底”或向上級單位借款，從而一步步突破了企業(yè)資金承受能力，超過企業(yè)資金使用預(yù)算;再如雖然資金預(yù)算制度植入系統(tǒng)，但個(gè)別項(xiàng)目在執(zhí)行中大打折扣，為避免超越集中支付“紅線”，基層業(yè)務(wù)人員采取化整為零方式，小額多次支付逃脫監(jiān)管，導(dǎo)致資金集中政策無法完全落實(shí)。

　　外部因素影響。有些企業(yè)考慮到與金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)合作的延續(xù)性，除存在工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行、交通銀行等主要銀行的資金之外，其余銀行資金短時(shí)間內(nèi)無法全部集中到資金系統(tǒng)中來，需要有一個(gè)溝通與聯(lián)系的過程，也要解決流動的信息平臺，因此，也影響了企業(yè)資金的集中管理。

　　主要對策

　　統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策制度，提供基礎(chǔ)保障。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策制度為運(yùn)行集團(tuán)資金集中管控模式提供有力支撐。母公司統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、方針、政策和主要的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，如財(cái)務(wù)預(yù)算、資金集中、資產(chǎn)、投資、融資、擔(dān)保、信貸、成本管理、會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告等制度，及有關(guān)程序、權(quán)限、范圍等規(guī)定，明確各級單位、各級主要管理人員的財(cái)務(wù)權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)以及相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)政令暢通、信息對稱一致、內(nèi)控機(jī)制完善;確保財(cái)務(wù)人員有法可依、企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為有章可循、資金集中管控模式有序運(yùn)行。在制度運(yùn)行過程中，上級財(cái)務(wù)部門要定期對下級單位財(cái)務(wù)政策制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督促和評價(jià)，以提高資金集中制度的執(zhí)行力。

　　設(shè)立資金集中管控機(jī)構(gòu)，明確管理職能。施工企業(yè)集團(tuán)公司應(yīng)依托商業(yè)銀行，采取“分戶存儲、統(tǒng)一結(jié)算、集中調(diào)配、有償使用”的方式，成立財(cái)務(wù)公司或資金管控中心，從組織、制度、系統(tǒng)等多個(gè)方面建立完善的資金集中管控體系，積極抓好源頭集中、優(yōu)化配置和資金監(jiān)控等統(tǒng)籌運(yùn)作，逐步實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)歸集、實(shí)時(shí)監(jiān)控、即時(shí)劃撥、統(tǒng)一結(jié)算、集中調(diào)配等功能。采用這種模式并不是將成員單位的全部資金都集中到企業(yè)的資金總庫，而是將資金流動和投資、融資等決策集中化，由結(jié)算中心對各子公司實(shí)行賬戶管理，統(tǒng)一結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理。確立資金管控中心，通過對賬戶管理可以避免子公司多頭開戶現(xiàn)象，從而降低資金體外循環(huán)風(fēng)險(xiǎn);各子公司在結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶并使內(nèi)部賬戶和外部賬戶相銜接，使企業(yè)可隨時(shí)了解子公司的資金情況，加強(qiáng)對子公司資金的監(jiān)控;通過統(tǒng)一結(jié)算，可抵銷內(nèi)部交易，減少資金占用，降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用;通過存貸款業(yè)務(wù)管理，子公司的富余資金存入結(jié)算中心轉(zhuǎn)為企業(yè)的內(nèi)部存款，獲取利息收入，可使子公司減少利息支出，也可以使資金富余子公司獲取利息。

　　主要做法有：一是賬戶集中。集團(tuán)資金集中管控機(jī)構(gòu)建立一個(gè)資金集中賬戶，二級單位在集中賬戶下開立分賬戶，實(shí)行分戶存儲、集中管理。資金集中管控機(jī)構(gòu)通過網(wǎng)銀技術(shù)對集團(tuán)內(nèi)部所有賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。二是資金集中調(diào)配。發(fā)揮集中賬戶“蓄水池”的作用，鼓勵各級單位在大力抓好清欠收款的基礎(chǔ)上，積極上存資金;發(fā)揮集中賬戶“內(nèi)部銀行”的功能，統(tǒng)一調(diào)劑內(nèi)部余缺，降低舉債規(guī)模。三是授信與籌資集中。母公司集中辦理銀行綜合授信和籌資業(yè)務(wù)，提高融資效率。四是投資集中。除母公司授權(quán)外，投資項(xiàng)目一律由集團(tuán)集中辦理。五是擔(dān)保集中。母公司集中辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，禁止子公司提供擔(dān)保、接受擔(dān)保和互相擔(dān)保。六是采購集中。大額成批物資設(shè)備由母公司集中招標(biāo)采購。七是支付集中。成員單位大額應(yīng)付客戶款項(xiàng)統(tǒng)一建檔，由母公司采用承兌等方式從集中賬戶支付，盡量融通外部資金。

　　搭建信息系統(tǒng)，強(qiáng)化集中工具。按照信息采集表單化、事項(xiàng)處理流程化、流程控制自動化、控制標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的方向，明確了“建設(shè)精益財(cái)務(wù)，推動管理提升”的指導(dǎo)思想，“一條主線、兩個(gè)基礎(chǔ)、三個(gè)轉(zhuǎn)變、四位一體”的建設(shè)方針和“頂層設(shè)計(jì)、自主研發(fā)、協(xié)同建設(shè)、分步推進(jìn)、全面應(yīng)用、持續(xù)優(yōu)化”的建設(shè)原則，制定以全面預(yù)算為龍頭、集中管控為核心、資金支付為關(guān)口的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化信息共享平臺建設(shè)思路，以期解決業(yè)務(wù)分散、信息孤島、管理粗放、效率低下等問題，加快精益財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，推動企業(yè)管理提升。

　　加強(qiáng)會計(jì)委派集中，助推資金集中。會計(jì)委派集中制就是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)資金集中管控機(jī)構(gòu)統(tǒng)一委派、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一任免。委派會計(jì)的人事檔案、工資、培訓(xùn)等待遇和職責(zé)權(quán)限由母公司統(tǒng)一管理和規(guī)定。這樣就從根本上解決財(cái)務(wù)人員在依法理財(cái)過程中的后顧之憂，從體制上保證財(cái)務(wù)人員在會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理中的公平公正。委派會計(jì)既要維護(hù)派駐單位的經(jīng)濟(jì)利益和財(cái)務(wù)秩序，又要嚴(yán)格執(zhí)行委派單位的各項(xiàng)管理規(guī)定，并接受監(jiān)督、檢查和考核。同時(shí)，委派會計(jì)還具有制止本單位一切違規(guī)的經(jīng)濟(jì)行為及制止無效時(shí)向上級或資金集中管控機(jī)構(gòu)匯報(bào)的權(quán)力。

　　強(qiáng)化預(yù)算管理，加大管控力度。資金集中管控不僅是簡單的把資金集中起來，更重要的是科學(xué)有效的統(tǒng)籌安排，達(dá)到資金使用最優(yōu)化。借鑒國內(nèi)外大型企業(yè)先進(jìn)的資金預(yù)算管理方法，借助信息系統(tǒng)，把預(yù)算制度植入系統(tǒng)，按年按月全級次編制資金收支預(yù)算。通過編制可行的年度資金收支預(yù)算，集團(tuán)層面匯總后微調(diào)全年資金使用計(jì)劃，保證資金的供給和需求協(xié)調(diào)平衡一致，保證集團(tuán)各單位不會出現(xiàn)因資金鏈條中斷而影響正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。在資金預(yù)算執(zhí)行過程中，通過月度資金預(yù)算，來及時(shí)調(diào)整預(yù)算和實(shí)際的偏差，通過不斷發(fā)現(xiàn)和不斷糾正偏差，合理調(diào)度資金，使資金的使用達(dá)到最優(yōu)化。

　　嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，提供資金集中動力。考核兌現(xiàn)是管理的驅(qū)動力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定資金集中管控獎懲辦法，細(xì)化資金集中管控指標(biāo)，明確考核細(xì)則和獎懲規(guī)定。年初應(yīng)下達(dá)資金集中度、集中支付比、上存資金等預(yù)算指標(biāo);在執(zhí)行過程中，采取加強(qiáng)監(jiān)督引導(dǎo)，通過中期考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);年末強(qiáng)化考核兌現(xiàn)，考核數(shù)據(jù)實(shí)事求是，考核方式嚴(yán)格按照集團(tuán)下達(dá)的考核辦法執(zhí)行，對完成預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行獎勵，未完成目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)懲。通過考核強(qiáng)化資金集中意識，通過兌現(xiàn)增強(qiáng)各單位積極性。

　　推行“收支兩條線+備用金”管理模式。“收支兩條線”是指：公司所有賬戶資金全部集中到公司總部指定的賬戶，下屬單位需要對外支付款項(xiàng)時(shí)，通過資金管控系統(tǒng)提交申請，由總部統(tǒng)一支付。“定額備用金”是指：由公司總部核定的銀行賬戶資金最高留存額，供所屬單位日常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的零星開支用。所屬單位發(fā)生零星開支，可以在留存額度內(nèi)通過銀行賬戶自行辦理。在現(xiàn)階段，推行“收支一條線+備用金”模式，以資金為龍頭，通過結(jié)算中心，在提高資金的集中、支付、清算效率的同時(shí)，減少了人為因素，提高了集團(tuán)資金管控的制度化、規(guī)范化水平，用制度從根本上解決了信息不及時(shí)、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后等問題。通過這一模式使全集團(tuán)資金使用達(dá)到統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一清算的效果，一方面大大降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用，另一方面解決了資金短缺和富裕并存的矛盾，盤活了存量資金，提高資金使用效率的同時(shí)還便于公司對其進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督與評價(jià)和對費(fèi)用開支進(jìn)行有效監(jiān)督，保證營運(yùn)資金流向的安全性。

　　加強(qiáng)過程監(jiān)控，確保資金安全。企業(yè)要樹立“錢流到哪里，監(jiān)控就緊跟到哪里”的觀念，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動性風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的收入、支付關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。監(jiān)控的重點(diǎn)應(yīng)包括：一是資金收入方面：應(yīng)收款項(xiàng)是否應(yīng)收未收或緩收;在建項(xiàng)目資金是否及時(shí)回籠;己完工項(xiàng)目是否及時(shí)撤場;處置資產(chǎn)的審批及款項(xiàng)收回等當(dāng)期的實(shí)際資金收入與預(yù)算收入差異及原因。二是資金支付方面：應(yīng)付款項(xiàng)是否存在支付風(fēng)險(xiǎn)：大額資金的立項(xiàng)、審批、支付是否合規(guī);當(dāng)期的實(shí)際資金支出與預(yù)算是否存在差異等。另外，需降低施工墊資的風(fēng)險(xiǎn)。為了避免施工墊資所導(dǎo)致的拖欠款惡性循環(huán)的隱患，企業(yè)對新上的工程項(xiàng)目，原則上不準(zhǔn)墊資施工。對個(gè)別工程項(xiàng)目因維護(hù)企業(yè)信譽(yù)，并且建設(shè)單位有明確要求需要墊資施工的，必須要有具備擔(dān)保資格的建設(shè)單位進(jìn)行擔(dān)保，并經(jīng)企業(yè)上級主管部門批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

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