項目管理標準化的重點何在

發布日期：2015-11-11來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/王峰 趙斌

　　與工業產品制造型及食品加工型工業相比，工程生產技術標準化同樣適合存在大量重復生產過程的施工現場，所以建筑行業在現場產品的生產標準化方面進步較快。但由于建筑行業的不可預測性、企業在施任務的不確定性、企業管理能力的差異性、單個項目的差異性(包括建筑設計產品類型、技術內容、地域、現場施工條件、市場環境、相關方的差異性等)等，使得具體單個項目的生產過程充滿著復雜性和特殊性，在管理標準化方面實現的難度非常大。

　　在“十二五”規劃里，“中國建筑”進一步提升了“一最兩跨、科學發展”的戰略目標，明確了推進“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的“五化”發展策略。真正的管理手段，其實就落實在標準化和信息化。《項目管理手冊》是提升標準化水平的重要管理工具，其基本架構是1個核心(成本管理)、1個主線(進度管理)、2個管理層級(企業層、項目層)、3個基本文件(項目管理策劃、項目計劃、目標責任書)、3個基本報告(項目經理月報、商務經理月報、項目日報)(簡稱為“11233”)。實施的目的就是要在“法人管項目”的原則下，強化項目過程管控，使企業層面能夠對項目實行集中統一的管理，實現項目管理的標準化和精細化。

　　中建七局項目管理標準化建設的總體目標是：按照法人管項目理念，以股份公司《項目管理手冊》為綱，務實發展，穩中求進，用2-3年時間，實現業務標準及關鍵崗位工作標準基本完整，項目管理體系健全，企業后臺支撐能力強，管理順暢;現場履約效果好，盈利能力顯著增強，社會效益突出，產生一批在國內有行業影響力的品牌項目部、項目經理;建立及不斷優化評價考核標準，企業項目管理能力均顯著增強(優良率100%，卓越企業達到3~4家)，項目部績效考核優良率達到80%，在股份公司考評中進入優勢工程局行列。

　　項目管理標準化關鍵是要建立與項目管理有關的項目團隊建設、責任機制、分供分包、安全、環境、技術、質量、商務、法務等主要業務的標準和相應的考核標準。應該說我局的安全業務標準化和技術質量標準化工作基礎條件比較好，其他業務更需要集思廣益，進一步充實和優化業務標準，提高其科學性、針對性、適應性、有效性，首先要解決的是標準“有沒有”的問題，其次是要解決標準的“有效性和針對性”，貫穿其中的是執行和考核問題。應重點加強和完善的工作主要有：

　　推進體系和制度的標準化建設

　　深入梳理和研討局總部、各子(分)公司的體系文件、規章制度，將基礎運行體系逐步相統一，并與《項目管理手冊》相結合起來;將《項目管理手冊》的受控級別等同于三大管理體系文件，實質性地融于企業運行體系中，解決標準不統一，規范不統一，隨意性較大的問題。各子(分)公司新出臺的有關體系運行的組織機構、職責分工、管理制度等文件，需報局總部會審同意，維護體系運行的“同質化”。這是項基礎工作，雖然難度大，但是對于“標準化”運行來說是關鍵，是首要的。

　　強化項目團隊建設標準化

　　根據施工項目的規模、合同范圍、專業特點、人員素質、地域范圍和管理水平，確定合適的項目部組織形式，制定典型組織結構圖;梳理項目部管理職責，制定典型項目部崗位設置參照表;制定項目部定員參考標準，人員可精簡但職責不減，崗位設置可一專多能，一崗多責，兼職人員數量不宜超過定編的30%;梳理項目崗位說明書，明確崗位職能、任務、相互關系和考核指標;規范項目部管理崗位級次，在崗薪基礎上考慮增加個人技能(職稱、執業資格等能力要素)津貼。

　　推行項目目標責任管理標準化

　　責任目標可增加商務策劃風險化解目標、物資管理目標，約定獎罰額度;建立責任書調整機制，當合同條款、合同工期、施工范圍、施工環境等一旦存在較大變化，或發生重大設計變更時，項目部可根據實際提出責任書調整建議，報企業層面審批同意后簽訂責任書補充協議;開展廣泛調研,研究企業層面和項目部層面彼此需求的結合點,破解重點環節,全面落實項目管理責任機制;調整按照合同造價計取風險抵押金的方式，或可調整為項目部班子成員根據項目規模設定崗位抵押金下限，項目其他人員抵押標準可由各單位根據情況自定的方式;關于抵押金返還，可考慮在竣工后1~2月內,經企業層面審核完成各項主要管理目標且無虧損后予以退還(按銀行存款利息計息)，考核獎罰部分待審計后確定。

　　推行項目目標管理風險抵押機制考核兌現工作標準化

　　通過大會公開兌現發獎、現身宣講、典型宣傳等方式，發揮表率作用，營造良好的風險抵押考核氛圍;制定和優化責任書的考核內容，量化指標，明確考核節點，做到賞罰分明，推行考核結果的公開化;提高考核兌現的時效和比例，將過程檢查監督與項目責任考核相掛鉤，強化過程管控力度;根據責任書，企業層面建立項目考核兌現臺賬，對未及時開展考核的項目，對所在單位主要領導進行通報，予以督促;建立考核兌現爭議處理渠道。

　　加快要素集約管理標準化工作

　　對分公司、事業部、項管中心等分支機構科學定位，制定其定位標準和相應職責;對分支機構大力推廣扁平化管理，合理確定并適度授權其集約管理職能;強化總部要素管控能力建設，強化服務職能，促進企業和項目職能融合，解決生產要素需求計劃的準確度、標準性、前瞻性、及時性和周密性，解決要素集約采購管理與現場施工需求管理的脫節難題，提高主要材料的集采率和執行力;材料、設備集采應充分利用社會資源，為我所用，提高效率，降低成本，合作共贏;充分利用金融產品，完善采購資金鏈，保障物資供應;探討適應我局發展需求的集采新模式，探索與材料生產廠家、大型經銷商、物流企業、金融機構之間的合作模式，切實挖掘集采的成本降低潛力，提高集采的保障能力。

　　推進施工策劃標準化

　　項目施工策劃的內容應包括管理目標、進度計劃、平面布置和設備配置、臨建、技術、質量、職業安全健康、環境、管理人員、辦公設備、物資及周轉架料、勞務等，采用專業分析方法，提出項目履約的主要管理措施;開展策劃會審，提高其科學性和指導性，將策劃作為項目責任書的重要依據;要求項目部定期評估項目策劃的執行情況，判斷策劃的基準條件是否發生重大變化，如發生，由項目部提出修改方案，按照相關程序進行評審，項目部及時對策劃實施工作進行調整;項目經理月報增加策劃實施情況評估的記錄。

　　推行商務策劃標準化

　　商務策劃的內容應包括虧損子項及盈利子項盈虧情況分析表，簽證及索賠策劃書，項目成本策劃書，項目計劃成本策劃書，項目成本“三算”對比分析表，分包工程商務管理策劃書，合同履約策劃書等,制定商務策劃示范文本和管理流程;項目部在成本分析中應對當期商務策劃完成情況進行總結，制定下期商務策劃實施重點及相應調整措施;編制人工費、材料費、周轉架料、臨建等消耗控制指標;嚴格分包結算編制、審核、會簽、審批、支付等重要環節管理。

　　推行工期履約管理標準化

　　項目部必須配備生產經理，設立生產管理部門，負責現場作業總調度與工期控制;工期策劃應包括詳細的完整的企業層面生產資源的準備計劃，并對相關方進行工期履約的影響性評估，識別并查找其對按時完成工期節點的影響因素，同時提出應對措施;項目部應建立工期簽證管理臺賬并跟蹤簽證的確認和返回情況;企業層面建立工期履約管理臺賬，定期公布在建項目施工進度情況，對進度延誤項目及時發出預警信號，開展實地檢查、指導，協助項目解決進度延誤問題。

　　推行材料管理標準化

　　開展材料策劃標準化，內容應包括材料需用總計劃、材料采購方案、周轉料具采購方案、對分包單位的材料管理計劃等;各單位物資集采部門應對各項目部材料需用計劃進行審核、匯總、平衡后，編制材料采購計劃或加工計劃，報分管領導審批后實施，提高計劃管理的嚴肅性;屬于區域集中采購范圍的大宗材料，必須由區域采購中心組織招標采購;開展業務培訓，提高現場材料進場驗收、儲存保管、使用控制等管理能力;開展材料核算，企業層面按月對材料采購成本進行核算，項目部定期對主要材料消耗和項目材料成本進行核算，企業層面建立項目部月度物資收發存報表臺賬。

　　加快總承包管理的標準化建設

　　一是推動建立土建帶動，專業協同的總承包管理架構。在局重點管控項目上，局指揮部要加快落實專業協同專項方案，建裝、安裝兩家單位要調整專業工程管理組織架構、充實專業力量，研究裝飾、安裝業務的總包管理，提升服務主業總包單位的分包意識。

　　二是持續抓好項目管理高級研修培訓。邀請行業專家、實戰精英，重點圍繞設計管理能力、計劃管理能力、采購管理能力、專業分包管理能力、公共資源管理能力等五大核心能力建設，交流總結，提升現場關鍵崗位的總承包管理理念和能力。

　　推行項目信息化管理標準化

　　一是加快業務替代和兩化融合。加快推進信息化轉化和業務替代，結合標準化與實際業務需求，加強流程和表單的信息化轉化;重點探索基于快速建造的三級節點預警、現場物料驗收、勞務現場門禁管理、現場視頻監控等標準化成果下信息化轉化應用;按股份公司統一部署，以主數據管理系統為基礎，實現相關業務系統組織機構、人員信息及供應商的初步集成應用。

　　二是持續推進項目管理系統上線應用。繼續強化信息化系統應用的培訓和考核工作力度;重點以股份公司《項目管理手冊》(二版)、局《項目管理核心流程(第二版)》等標準化管理成果為指導，持續完善升級系統功能，重點督導各單位信息推進標桿項目，推進業務、商務、財務一體化工作，逐步將資金支付流程在系統中啟用，強力推進財商業務替代。

　　三是構建以“大(數據)云(計算)平(臺)移(動互聯網)”為核心的全新技術支撐平臺，全面推行互聯網+產品實現形式。一方面通過設計數據結構化分析，實現企業“大量數據”變成“大數據”，實現企業數據有效的深度分析和新知識的發現;通過云計算技術，構筑更為靈活的混合云架構支撐應用融合以滿足業務響應、大數據應用的更高要求;通過移動應用+互聯網，利用互聯網、O2O、P2P等新的業務模式和技術，充分挖掘移動應用覆蓋面廣、到達率高優勢，創新企業業務服務模式，將業務模式從傳統管理模式向移動終端管理轉移，實現精準管理，促進企業發展。另一方面通過大力推廣運用《臨時設施標準化箱式房》、《工程項目現場標準化圖冊集》等，運用遠程視頻監控系統、現場射頻技術監控系統等互聯網+的產品工具，實現項目現場管理的標準化。

　　不斷促進新的管理理念轉化為標準化成果落地

　　一是針對客戶和項目的不同特點和需求，制訂并實施年度快速建造試點工程計劃，并以點帶面，逐年提高試點比例。分類建立工程三級節點計劃標準化模型，并嚴格落實節點管控體系，將節點完成情況與項目過程考核兌現有效結合。積極應用行業高新技術，逐步推廣諸如定型鋼筋加工配送等機制，不斷提高現場自動化操作水平。

　　二是充分利用局客戶服務呼叫中心，主動開放對外客戶服務窗口，建立與客戶溝通的橋梁，通過局、公司、項目部上下聯動、部門協同、分級響應，快速處置客戶訴求，及時回訪客戶滿意度，提升工程建造階段以及工程回訪與保修階段的客戶服務能力，贏取客戶的信奈和良好口碑;通過研發企業自有客戶關系管理系統(CRM)，建立客戶關系信息數據庫標準化模型，打造“品質保障、價值創造”堅實屏障;提取內部維修專項基金，組建自有專業維修隊伍，真正做實交付工程的回訪與維修服務，以優質服務換取保修基金的及時回收，并切實增強對客戶的服務保障功能。

　　推行項目黨建工作和文化管理標準化

　　項目黨組織的組建堅持“三同步”，即組建項目部時，同步建立黨組織機構;選配項目經理時，同步選配黨組織書記;建立項目部各項制度時，同步建立黨的工作制度;大力推進項目部聯合黨支部建設,重視勞務隊伍黨員的管理,發揮其先鋒模范帶頭作用;積極開展有項目特色的黨建活動，在黨組織設置、黨建制度、主題活動、基礎材料等方面細化標準，做到與項目建設同規劃、同部署、同檢查考核、同總結表彰;將企業文化管理納入現場管理范圍，既要宣貫“共贏”的文化理念，同時完善新聞預警機制，積極應對各種突發時間對品牌的負面影響，維護品牌良好形象。

　　項目管理標準化是一項復雜的、艱巨的系統工程，是一項創新性很強的工作，不可能一蹴而就。項目管理標準化絕對不是出臺幾個標準化的管理文件就足夠了，有了標準化管理文件還需要認真的執行，而且《項目管理手冊》等文件本身也有一個不斷完善的過程。項目管理具有很強的實踐性，也具有很強的共性與個性，要在實踐中不斷探索、不斷總結。所以說項目管理標準化、項目管理信息化要完全符合企業的需要，可能還需要幾年甚至更長時間的探索。

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