深度解碼項目標準化管理

發(fā)布日期：2015-11-11來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/曾華

　　30年前，對“魯布革經(jīng)驗”的推廣，可謂開啟了中國建筑企業(yè)項目管理的新歷程。30年來，伴隨改革的不斷深化，項目管理也發(fā)生巨大變革，項目管理的理論與實踐在國內(nèi)不斷的被傳承、豐富和發(fā)展，項目標準化管理正是在此背景下孕育而生的。作為構(gòu)建建筑企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，項目管理水平的高低直接關(guān)系到建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。在建筑行業(yè)下行的新常態(tài)下，項目標準化管理的重要性尤為凸顯。筆者擬從國內(nèi)建筑企業(yè)項目管理的演進歷程與管理亂象中對項目標準化管理進行探源與深度解碼，以期為建筑企業(yè)理解與推進項目標準化管理帶來些許啟示。

　　正本目：項目管理標準化&項目標準化管理

　　所謂標準化就是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復使用的條款的活動。換言之，就是建立產(chǎn)品(業(yè)務)標準、技術(shù)標準、管理標準、工作標準等標準化體系，使產(chǎn)品生產(chǎn)步入標準化管理的軌道。

　　項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。建筑企業(yè)的項目管理就是為了履行工程承包合同規(guī)定的責任與義務，企業(yè)制定計劃、配套資源、組織生產(chǎn)施工、進行必要的監(jiān)督和控制活動的總稱。建筑企業(yè)的項目管理一般包括企業(yè)級項目管理層面和具體工程項目層面，有的企業(yè)還細分出專業(yè)項目管理層面。

　　就企業(yè)管理而言，標準化與項目管理兩者的目標是一致的。標準化是以獲得最佳生產(chǎn)經(jīng)營秩序和經(jīng)濟效益為目標，項目管理是為了追求效益最大化為目標的。把標準化概念和原理引入項目管理，即所謂的“項目管理標準化”，就是針對項目管理反復出現(xiàn)的現(xiàn)實問題或潛在問題，在總結(jié)管理成功經(jīng)驗和作法的基礎(chǔ)上，制訂項目管理共同使用和重復使用的條款，使項目管理相同或相似的管理模塊可以復制，促進項目管理從經(jīng)驗式、粗放式管理向制度化、規(guī)范化、標準化的方式轉(zhuǎn)變。標準化、項目管理、項目管理標準化三者之間的關(guān)系見圖1。

　　圖1：標準化、項目管理、項目管理標準化的關(guān)系示意圖

　　從圖1中可以看出，項目管理標準化是項目管理和標準化的有效結(jié)合，是項目管理將標準化的原理充分運用的過程。一般意義上理解而言，主要運用了四大原理。一是運用簡化原理。簡化的目的就是去粗留精，項目管理標準化就是在滿足企業(yè)發(fā)展前提下，精簡和統(tǒng)一項目管理的模式、管理組織以及管理流程，淘汰其它多余的效果差、效率低的管理方式方法，從而確定最優(yōu)方案，以達到精煉的目的。二是運用統(tǒng)一原理。項目管理標準化的本質(zhì)是管理的統(tǒng)一，是著眼于項目管理的一致性，從個性中提煉共性，進行合理歸并，成為項目管理過程中共同遵循的依據(jù)和規(guī)則，從而消除因為不必要的多樣化而造成的管理混亂。比如關(guān)鍵事項工作流程的統(tǒng)一、管理考核標準的統(tǒng)一等等。三是運用協(xié)調(diào)原理。項目管理標準化體系內(nèi)各項標準之間關(guān)系與企業(yè)管理必須協(xié)調(diào)一致，從而為標準體系的相對穩(wěn)定創(chuàng)造最佳條件，使其發(fā)揮最理想的功能。四是運用優(yōu)化原理。項目管理的標準可以通過選擇、設計、調(diào)整、評價，遵循PDCA管理模式，優(yōu)化成本管理、進度管理、質(zhì)量管理、安全管理，從而使項目標準化管理能達到最理想的狀態(tài)。

　　基于上述理解與分析，我們可以這樣定義項目管理標準化，即通過管理標準化，制訂出項目管理標準化的“工具”，繼而通過標準化管理，約束實施項目的組織和人的行為，從而實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化和可復制化。簡單地說，項目管理標準化是制訂有關(guān)工程項目的技術(shù)標準、管理標準和作業(yè)標準的過程，代表著一個規(guī)范的行為方式，而項目標準化管理就是在標準規(guī)范的行為方式下具體執(zhí)行和實現(xiàn)目標的過程。誠然，項目管理標準化是進一步提升建筑企業(yè)工程項目管理水平的重要抓手，實現(xiàn)項目管理目標和企業(yè)效益最大化的有效手段;項目標準化管理，就是將長期積累的、并經(jīng)實踐證明是行之有效的管理經(jīng)驗，經(jīng)過總結(jié)、提煉，形成標準，并推廣運用，以提升企業(yè)的整體管理水平。

　　溯根源：項目管理亂象叢林中孕育

　　項目管理理論從20世紀50年代產(chǎn)生，到80年代引進入中國，至今不斷豐富和完善，涉及的理論與方法更是種類繁多。項目標準化管理發(fā)端于近10年，從其產(chǎn)生的根源看，主要因素還是國內(nèi)建筑業(yè)現(xiàn)行的項目管理整體水平依然維持在比較低的層面，需要建立一套規(guī)范化、可復制的體系來實現(xiàn)項目管理的目標。

　　建筑企業(yè)規(guī)模擴張與資源相對稀缺的不協(xié)調(diào)。過去10余年，國內(nèi)建筑企業(yè)正處于一個規(guī)模快速擴張和高速成長的“黃金時期”，隨著管理跨度和生產(chǎn)鏈條的延伸，遇到的問題也就越來越復雜，地域文化的差異、人才素質(zhì)的差別都使得同一個企業(yè)的項目的質(zhì)量參差不齊。從絕大多數(shù)建筑企業(yè)自身的管理經(jīng)驗看，大項目由于集中了企業(yè)的優(yōu)勢資源，往往管理的不錯，但中小項目由于缺少管理、資金、人力資本等方面的足夠支持，仍然維持在較低的管理水平上，項目干得好壞很大程度上依賴項目經(jīng)理的個人能力或項目管理核心團隊的整體能力，項目就像是傳統(tǒng)手工作坊生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中沒有生產(chǎn)標準，過度依賴手藝人的手藝和經(jīng)驗，產(chǎn)品質(zhì)量的受控性難以保證。而事實上對于大多數(shù)建筑企業(yè)而言真正支撐企業(yè)的還是眾多的中小型項目，中小型項目的管理水平上不去，就會嚴重影響企業(yè)的競爭力。

　　項目管理制度的缺失。對于大多數(shù)建筑企業(yè)，管理制度的問題主要集中在法人、項目兩個層級。“法人管項目”本來是加強公司、分公司層面對項目支持力度的有效途徑，人、財、物一般由法人管控，項目經(jīng)理集中精力做好現(xiàn)場管理，有明確的分工和權(quán)責劃分。但在實際運行過程中，由于缺乏有效的監(jiān)督考核機制，導致公司或分公司掌握了人、財、物等權(quán)力之后并沒有很好的履行相應的職責，沒有給予項目足夠的支持。其根源就在于企業(yè)的考核多集中于三大指標，即合同額、營業(yè)額(產(chǎn)值)、利潤，特別是對于實行“法人管項目”的部分國有企業(yè)而言，項目的好壞對公司、分公司負責人的年度考評、薪酬兌現(xiàn)影響不大，呈現(xiàn)項目好壞對考核兌現(xiàn)無關(guān)痛癢，公司或分公司經(jīng)理或領(lǐng)導班子無動于衷的現(xiàn)象。公司或分公司負責人沒有深入項目進行管理的動力，也就懸在半空中，一定程度上導致了在項目管理方面的不作為。

　　檢查考核的標準不明確。一是檢查考核標準缺乏系統(tǒng)性。公司對項目的檢查多以專項檢查考核為主，綜合檢查考核為輔，對項目中存在的問題，多以突擊性的短期檢查考核，甚至還在部分企業(yè)中存在為了應付上級的任務。在這樣情況下實施的項目檢查考核，實際上割裂了項目管理的各個環(huán)節(jié)，而忽略了項目管理全過程中內(nèi)在的聯(lián)系。一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，可能是由其他多個環(huán)節(jié)共同造成的，要弄清楚問題出現(xiàn)的原因，就必須保證檢查考核標準的系統(tǒng)性，保證項目檢查考核在時間上和空間上的相對完整。否則，不僅存在的問題得不到解決，反而會引出新的問題。二是檢查考核標準缺乏量化目標。大多數(shù)建筑企業(yè)現(xiàn)行的項目檢查能夠?qū)ｍ椬龀鲆恍I(yè)性評價，但對于項目整體卻沒有一個可以量化的檢查考核目標，較大程度上依賴于檢查人員的判斷能力與業(yè)務水平，依靠檢查人員的經(jīng)驗進行模糊的評價。這種綜合性的檢查考核由于受到檢查人員主觀認知的干擾，容易出現(xiàn)偏差，不夠客觀，說服力也不夠。檢查考核提出的意見也不夠明確具體，讓被檢查考核的項目難移整改落實。

　　現(xiàn)行的項目管理中存在的這些典型問題，無一不是因為缺少統(tǒng)一的標準引起的，缺乏標準化的統(tǒng)籌管理和組織施工導致了項目質(zhì)量的參差不齊;缺乏標準化的制度支撐導致公司、分公司在項目管理上的缺位與不作為;缺乏標準化的量化指標與目標導致施工與檢查亂象叢生，難以整改。因此，要提升項目管理的整體水平，就要將復雜問題程序化、模糊問題具體化、分散的問題集成化、成功的方法重復化，實現(xiàn)工程項目管理個階段工作的有機銜接。建筑企業(yè)的產(chǎn)品工藝、業(yè)務流程大體相當，是最具模仿性、標準性的，推行項目標準化管理成為一種切實可行的管理方式。通過項目標準化管理，將項目管理經(jīng)驗在最大范圍內(nèi)的復制和推廣，搭建起項目管理的資源共享平臺，可最大限度地節(jié)約管理資源、降低管理成本、減少管理風險。

　　建體系：實施項目標準化管理的基礎(chǔ)

　　很多建筑企業(yè)都在倡導項目標準化管理，但推行項目標準化管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建一套可復制的管理體系。然而，現(xiàn)實中卻沒有多少企業(yè)真正理解如何開展項目標準化管理體系的構(gòu)建工作，以為將原有的項目管理制度、手冊進行修改修改，再加入一些其他優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐就是項目管理標準化了。其實，項目標準化管理之所以被企業(yè)推崇，而是因為標準化是對企業(yè)項目管理進行全面梳理、破舊立新的一個系統(tǒng)工程，最終形成一套內(nèi)在邏輯性非常強的標準化管理體系。

　　項目標準化管理體系的構(gòu)建路徑一般包括標準化需求識別、組建標準化團隊、定義項目管理目標與方針、設計標準體系框架、編制標準與研討、標準發(fā)布并組織宣貫與學習、執(zhí)行標準并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，定期進行修訂、完善，具體詳見圖2所示。

　　圖2：項目標準化管理體系構(gòu)建路徑圖

　　識別標準化需求。項目管理標準化并不一定適合所有企業(yè)，把每個項目視為企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)進行標準化管理的前提是產(chǎn)品具有可標準化，即項目管理過程中的事項具有共同使用性和重復使用性。這要求企業(yè)足夠多數(shù)量的同類型的施工項目，不同類型的施工項目之間差異非常大，很難進行標準化管理。同時，標準化體系的構(gòu)建是一個龐大的系統(tǒng)工程，其中標準的編制、宣貫、執(zhí)行等環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生成本，企業(yè)需要對構(gòu)建項目標準化管理體系所產(chǎn)生的成本與效益進行比較后，決定是否有必要進行。

　　組建標準化工作團隊。建筑企業(yè)要構(gòu)建好項目標準化管理體系，首先必須要組建一支優(yōu)秀的標準化工作團隊，團隊中至少要有具備多項目管理經(jīng)驗的成員，要有熟悉市場、商務、財務、施工管理等各職能條線的成員，要有熟悉標準并且知道如何編制標準的成員，還需要有全局把控能力較強的團隊領(lǐng)袖。其次要對項目管理標準化團隊的主要職責、工作協(xié)調(diào)、沖突處理等做出明確規(guī)定，明確考核激勵辦法，保證標準化體系構(gòu)建工作的順利實施。

　　定義項目管理目標與方針。項目管理目標與方針是以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的、以項目經(jīng)營與履約為中心的總目標的高度概括，其內(nèi)容可以包括項目開發(fā)目標與方針、施工效益目標與方針、項目人才培養(yǎng)目標與方針等。項目管理目標與方針指出了企業(yè)項目管理在一定時期內(nèi)總的發(fā)展方向、戰(zhàn)略、規(guī)模和所要達到的行為結(jié)果，也是建筑企業(yè)構(gòu)建項目標準化管理體系的綱領(lǐng)。建筑企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向以及目前的實際情況通過自上而下、自下而上兩種方式的運用來確定項目管理的目標與方針。

　　標準化體系框架設計。標準化框架設計是在項目管理方針和項目管理目標的宗旨下，對整個項目管理標準化的過程和結(jié)果進行設計。一般需要完成以下幾項工作：1)確定標準化體系文件編制角度。前面提到了，一個完整的項目管理標準化必須考慮管理(企業(yè)層級)和執(zhí)行(項目層級)兩個角度。從管理角度，需要考慮企業(yè)如何去管理項目，一般的集團對企業(yè)的管理主要集中在兩個方面：風險控制和管理服務。從執(zhí)行角度，需要考慮項目現(xiàn)場如何運轉(zhuǎn)項目，包括按期履約和創(chuàng)造效益。不管標準化是先哪一個，或者兩者同時進行，都需要同時考慮兩個角度以及兩者如何銜接的問題。2)設計標準化體系文件的架構(gòu)。標準化文件體系架構(gòu)就是將標準化體系分幾個模塊以及弄清各模塊之間的邏輯關(guān)系。根據(jù)通常以管理職能分成質(zhì)量、安全、工期、物資、勞務、法務、綜合等，按照不同的模塊劃分編寫小組，將每個模塊都落實到具體的責任人身上。同時，還需要確定標準化體系文件的內(nèi)容框架，通常標準化體系文件的內(nèi)容包括：封面、前言、目錄、目的、范圍、引用性文件、職責、管理活動的內(nèi)容與方法、解釋及說明、附錄。3)制定標準化體系文件的管理規(guī)定。采用PDCA循環(huán)的理念對標準化體系文件的編寫、宣貫、執(zhí)行、修訂完善等工作過程做出相關(guān)規(guī)定，從制度上保證標準化體系文件的實用性和更新的及時性。同時，編寫管理基礎(chǔ)標準，對項目管理過程中使用到的術(shù)語、圖形符號、量和單位、數(shù)理統(tǒng)計方法等進行統(tǒng)一的定義。

　　項目管理標準的研討。項目管理標準的研討主要是圍繞標準化體系文件的核心部分——“管理活動的內(nèi)容與方法”進行，在編寫文件之前應該首先對管理內(nèi)容和方法進行確認。建議每個編寫小組采取“資料收集、整理→內(nèi)容框架研討→內(nèi)容梳理→形成初稿→優(yōu)化研討→形成終稿”的模式。為了避免編寫小組各自為政，在各小組資料收集、整理以及框架研討的過程中，建議各編寫小組參與梳理企業(yè)工程項目管理的“全生命周期圖”，需要細化到從項目的市場營銷開始至項目收回質(zhì)保金整個過程中的每個關(guān)鍵點。項目全生命周期的劃分可以先粗后細，但必須保證每個模塊的關(guān)鍵內(nèi)容都展現(xiàn)在這個全生命周期圖中，讓每個編寫小組成員清楚認識到自己所編的模塊在整個項目全生命周期的位置和前后模塊的關(guān)系。“管理內(nèi)容和方法”至少需要涵蓋以下幾方面：1)應詳細規(guī)定該管理活動所涉及的全部內(nèi)容和應達到的要求，采取的措施和方法;2)以流程梳理為主，逐步列出開展每項活動的細節(jié)，明確輸入、轉(zhuǎn)換的各環(huán)節(jié)和輸出的內(nèi)容;3)明確每個環(huán)節(jié)工作由誰干、干什么、干到什么程度、何時干、何地干、怎么干以及為達到要求應如何進行控制，其中包括物資、人員、信息和環(huán)境等方面應具備的條件，與其他活動接口處的協(xié)調(diào)措施;并注明需要注意的任何例外或特殊情況;4)管理要求應盡可能量化，不能量化的要求應用可比較的特性表述。

　　編寫標準化體系文件。在整個編寫過程中，各小組之間應該保持及時溝通，對于相互之間存在工作接口的流程、數(shù)據(jù)、表單和模板進行充分研討，盡量共用同一個流程，需要的數(shù)據(jù)盡量合并到一張表單之中，最大限度地減輕現(xiàn)場操作人員的工作負擔。編寫出來的標準化體系文件要保持美觀、大方，內(nèi)容要清晰、明確。

　　標準的宣貫、執(zhí)行。項目標準化管理體系是集項目管理術(shù)語標準、項目組織標準、項目程序標準、項目工具標準和項目行為標準為一體，是對項目管理水平的極大提升，是對原有工作思維、習慣的巨大改變。很多人就會習慣性走老路，如果不理解標準，執(zhí)行必然大打折扣。因此，項目標準化管理的宣貫、學習交流是必不可少的一部分，需要給予非常重視。很多企業(yè)搞完標準化以后，公司反而更亂了，甚至會出現(xiàn)新舊流程沖突、新舊工具不兼容、新舊表格數(shù)據(jù)不配套。好標準，不如好執(zhí)行，推行項目標準化管理，務必把好執(zhí)行這一關(guān)。

　　標準化管理體系的修訂、完善。標準在執(zhí)行過程中，需要定期對標準及以標準化管理體系的執(zhí)行情況進行評估，這里所說的對標準化管理體系的評估包括對標準的評估和對標準執(zhí)行情況的評估兩個方面。對標準的評估要結(jié)合國家標準、地方標準、行業(yè)標準以及公司技術(shù)、經(jīng)驗以及項目的發(fā)展情況，評估標準的合理性、實用性以及改進方向。對標準執(zhí)行情況的評估主要考察公司標準使用時崗位對標準的執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)標準執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，根據(jù)評估結(jié)果對體系進行修訂、完善，經(jīng)過決策機構(gòu)審核通過后執(zhí)行新標準。

　　時代的進步離不開建筑業(yè)的進步，建筑業(yè)的進步離不開建筑企業(yè)對于發(fā)展理念與管理方式的探索與實踐。毫無疑問，項目標準化管理是中國建筑企業(yè)順應時代發(fā)展要求，提升項目管理水平的一次深刻變革。

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