“12345678”分包管理新模式

發布日期：2015-09-14來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/肖冬梅

　　隨著行業的不斷發展，對于建筑產品安全、質量的要求越來越高，產業的聚集化和分工的專業化，并將成為未來行業發展的主流趨勢，傳統的勞務管理模 式已經逐步顯現出一系列弊端，主要體現在：一是存在“以包代管”的現象，總包單位對于現場勞務隊伍的控制力度持續弱化，作業層逐步形成價格壟斷行為，勞動 力資源的調配、使用權由“勞務隊長”層面全面控制，總包單位難以有效把關勞動力資源質量優劣。二是勞務用工成本逐年攀高，市場化的工資水平與計劃經濟體制 下勞務價格的不適配，存在人工費“倒掛”現象，同時人工成本逐年水漲船高，經測算，勞務費占產值比例已經由2005年的15%增加到目前的30%。三是工 業化、產業化創新是中國建筑企業轉型升級的必由之路，當前行業內新生代農民工群體的大量涌現、勞動力長期固有的分散性、高流動性特點，造成工人素質技能水 平不高，無法支撐建筑企業的技術創新。

　　北京住總集團作為市屬大型建筑施工企業，年均使用勞動力4萬余人，遍布全國10余省及直轄市，年均使用勞務隊伍200余支，專業分包商300 家，勞務施工班組1000個，集團長期致力于通過管理理念和手段的創新，努力解決存在問題，不斷提升勞務管理水平，服務集團發展需要。當前，集團勞務管理 工作已經逐步實現了從數量到素質、從計劃到市場、從勞動力到合同履約的轉變，在原有的“三四五八九”的勞務管理理論體系的基礎上，總結提煉形成新 “12345678”分包管理模式，即：圍繞分包統一管理，確保體系和制度的落實，搭建“一個平臺”，實現“兩個融合”、“三個轉變”、“四化建設”、 “五級管理”、“六項檢查”“七項管控”、“八項落實”等管理措施，并取得了顯著效果。

　　搭建“一個平臺”

　　集團對于勞務分包實行“集團、二級單位、項目部”三級直管模式，搭建集團勞務集中管理平臺，主要從勞務集中招標、合同集中管理、勞務費集中支 付、資源集中調配、價格集中管控五個方面進行集中管理，涵蓋勞動力資源、勞務價格、勞務費結算支付、合約簽訂等多個內容。在管理體系內，集團層面主要發揮 搭建平臺、監管與服務并重作用，二級公司實施主要的管理行為，項目部具體落實。

　　以勞動力資源管理為例，集團執行勞務隊伍“合格供方制”管理，每年初結合上年度隊伍使用情況，制定發布當年的《勞務分包合格供方名錄》，根據隊 伍實力及綜合表現，設置“合格隊伍”、“優秀隊伍”、“核心隊伍”三個層級，新開工程需要根據性質、規模分層級選用，年內還要組織多批次、多維度的隊伍考 核評審工作，對于評價結果高的，可以優先參與集團重點工程、規模較大工程的競標活動，通過這種方式，拉近了集團與分包隊伍的合作關系，每年都會持續淘汰一 批不合格隊伍，為維護集團分包市場環境奠定了基礎。

　　實現“兩個融合”

　　以信息化手段帶動分包管理水平提升，以較高的分包管理水平促進信息化工作深入推進。信息化管理是提高工作效率和質量的重要手段，集團對于信息化 手段在勞務管理工作中的應用高度重視。一是開發PMS工程項目綜合管理信息系統，實現勞務管理各環節業務的數據上線應用，各層級人員“無紙化”辦公。二是 于2015年初推廣部署“人員實名管理信息系統”。

　　系統研發的思路，不僅僅是采集、監控現場勞動力情況，同時通過數據的進一步加工，深度挖掘數據價值，為項目管理帶動助益，一方面，通過系統延伸 管理，跨越“勞務隊伍”層級帶來的管理壁壘，直接管控到班組、到工人，通過數據分析，直接監測現場各工種、各年齡段勞動力配備的動態信息，將大量分散、不 斷變化的碎片化數據進行多種口徑分析，解決以往現場“點人頭”、生活區“數床位”的低效率管理模式;另一方面搭建起“集團總部、施工企業、項目部”三級聯 網機制，將以往難以掌握的勞務工人數據、詳實的勞動力進出場考勤記錄情況，轉化成為具體較高應用價值的班組勞動效率差異分析、班組作業實際用工分析、班組 管理方式差異分析等各類內容，為項目部生產、經營、安全、行政、勞務等多個職能部門提供現場一手的勞動力數據信息，進一步實現了“大數據”價值的深度挖掘 和應用。

　　實現“三個轉變”

　　由單純的勞務分包管理向專業、勞務分包管理轉變、由勞動力供應保障向作業人員素質提升轉變、由勞務隊伍管理向分包合同履約管理轉變。集團深刻認 識到，傳統勞務管理思維模式下，單純做好現場作業人員“實名制”管理，已經難以支撐項目建設和管理的需要，因此，延伸管理內涵，著力提升作業人員素質、著 力強化分包合同履約管理已成為當前集團勞務管理的重點。

　　建設部于2014年相繼下發了“工程質量治理兩年行動”、“關于進一步加強和完善建筑勞務管理工作的指導意見”等多個文件，在整頓治理市場行 為、提升技能人才素質、實行多元化勞務用工方式提出了明確管理要求，集團以此為契機，對現行的管理模式進行調整，一方面對于新進場的勞務、專業隊伍，嚴格 審查主要管理人員勞動關系證明和崗位證書材料，對于無法提供相關資料的，堅決不允許進場。另一方面加強了入場安全教育、項目“早、中、晚”三會制度的執 行，同時在項目上推廣“職工小家”，通過多種方式，持續對進場作業人員開展技能素質教育。

　　推動“四化建設”

　　實現分包體系制度化、管理流程標準化、履約監管經常化、覆蓋過程精細化。住總集團年均開復工面積近千萬平米，涉及項目部100余個，管理的制度 化、標準化、經常化和精細化，是保證企業長效發展的重要支撐，多年來集團在這方面也開展了大量工作，先后下發了《住總集團項目勞務管理標準化實施方案》、 《住總集團工程項目管理手冊》、《住總集團勞務管理實務手冊》等多項標準化管理文件，從制度、流程上進行了全面規范，保證各級人員步調一致，杜絕違規行 為。

　　實現“五級管理”

　　形成集團公司、二級公司、勞務企業、勞務隊伍、作業班組五級管理網絡。“新生代農民工”既是客觀存在的社會問題，又是建筑施工企業實現可持續發 展的良機，如何吸引人才、留住人才，打造穩定性強、能夠適應建筑產業現代化發展的產業工人隊伍，增強企業核心競爭力，是集團工作的重點。集團高度重視總分 包合作共管、合作共贏的管理模式，倡導“管理在服務中升級”，因此，在原有的管理體系下進一步向隊伍、班組層面延伸，以“人才管理”為核心，通過不斷改善 施工現場工作及生活環境、為工人搭建集體宿舍、組織“京城一日游”活動以及冬送溫暖、夏送清涼等一系列活動的開展，讓廣大作業人員了解住總、感受住總的關 懷，有效凝固了一批關系穩固的優質勞動力資源，與集團共同迎接一次次挑戰。2012年，集團承接了豐臺“7.21”援建搶險項目，短短8天時間，集結了上 百支隊伍、近千個班組、累計2萬5千余名勞動力參與援建，最終圓滿完成施工任務，得到了市政府的高度肯定。

　　推進“六項檢查”

　　建立體系建設、隊伍管理、合同履約、實名管理、夜校教育及應急管理六大類檢查制度。集團設專人不定期到施工現場開展專項督查管理工作，借助 PMS信息化手段，對分包合同履約、結算支付、穩定等情況，建立“銷賬式”隱患管理機制，對存在履約隱患的項目部、分包方實施重點管控，建立分包合同履約 隱患通知和警示通報制度，對存在較大糾紛隱患和合同履約風險的項目部發布預警通報，限期整改并復查;同時借助“勞務分包合同履約信息報送系統”，每月定期 監控集團所使用各勞務企業上報的合同履約信息，在中秋、國慶、春節前后等重要時段實行“日查日報”制度，確保合同順利履約、作業人員安全穩定。

　　實施“七項管控”

　　對分包隊伍來源地、勞動力素質、組織能力、安全措施、工資支付、履約實力、信譽保障七個環節進行管控。當前，施工現場的勞動力組織供應模式，已 經由傳統的勞務企業、勞務隊伍直管模式向班組承包延伸，雖然解決了一部分“零散用工”問題，但是對于班組的管理能力、責任意識要求進一步加強，作業人員質 量的優劣，很大程度上是由班組決定的，而總包層面往往不愿意管理到班組一級，僅僅依據“勞務分包合同”，對勞務隊長實施管理行為，而勞務隊長和班組長間通 過“班組承包協議”，從經濟層面約束了雙方行為，但對于班組下的作業人員并沒有約束，最終造成管理盲點。近年來集團發生的一部分糾紛事件，都是由于上述原 因造成的。因此，當前集團將勞務班組和作業人員納入了直接管控范圍，一方面通過“人員實名管理信息系統”，建立每名作業人員的“信息檔案”，詳細記錄工人 的信用業績，集團范圍內實施“黑名單”制度，凡發生過惡意討要工資行為的，堅決不予進場。另一方面，集團搭建了班組信息庫，將班組履約情況納入隊伍考核評 審標準中，隊伍管理的好與壞，直接由班組決定，隊伍參與投標時，需要提交擬派班組的信息，作為商務標評審的一部分，詳細了解隊伍、班組的來源地、勞動力素 質、組織能力、安全措施、工資支付、履約實力、信譽保障等各方面情況，進一步突出勞務管理內涵。

　　實現“八項落實”

　　在實名制“八統一”的基礎上，進一步規范集中招標、合同簽訂、備案管理、入場教育、資源保障、實名管理、結算支付、維護穩定等八個方面管理流程，并有效落實。“八項落實”涵蓋了勞動力從進場、履約、退場、結算的方方面面，也是對集團勞務管理主要工作的完整總結。

　　集團對于勞務管理的核心目標總結為：為施工生產活動提供可靠的資源保障，通過集招管理、基地建設、履約督查、實名管控、技能培訓、價格調控等工作的開展，實現對用工資源從儲備、優選、培訓、供應、維穩等各環節的有效管理。

　　主要措施包括：以基地為平臺，保障資源儲備;以集招為手段，擇優資源供應。以督查為抓手, 確保制度落地;以價格為杠桿，調控分包成本。以項目為基礎，管控人員實名;以培訓為載體，提升人員素質。

　　北京住總集團已經走過了30年的發展歷程，行業的變化、集團的發展對于施工項目管理均提出了更高要求。從未來的發展趨勢看，勞務管理正在面臨著又一次變革：

　　從國家背景來看，近日，國務院印發了《關于進一步推進戶籍制度改革的意見》，取消農業戶籍，促進有能力在城鎮穩定就業和生活的常住人口有序實現市民化。意味著作為我們30年來建筑業生產主力軍的“農民工”將徹底成為歷史，用工模式和制度的變革勢必將帶來新的沖擊。

　　從行業現狀來看，建筑業勞動力資源供應的多元化勢在必行。建設部頒布實施的《關于推進建筑業發展和改革的若干意見》中指出，要構建有利于形成建 筑產業工人隊伍的長效機制，建立以市場為導向、以關鍵崗位自有工人為骨干、勞務分包為主要用工來源、勞務派遣為臨時用工補充的多元化建筑用工方式。這就需 要引起我們的重視，思考如何建立制度機制，完善技能人才引進、培養、使用的管理體系支撐集團產業發展，以及如何調整勞務分包的供應模式，順應產業升級帶來 的用工需求。

　　從企業發展來看，勞務管理的三十年，我們始終矗立在行業改革的潮頭，因此，我們要抓住這次轉折的機會，通過勞務供應模式多元化、勞務管理方式人性化、勞務工作措施信息化的轉變，釋放勞動力的巨大能量，讓勞動力成為助推企業發展的動力。

　　針對行業發生的諸多變化，下階段，住總集團勞務管理在延伸“12345678”分包管理模式基礎上，將重點開展以下工作：

　　一是集中資源，深化戰略合作。我們有一批與住總集團榮辱與共三十年的勞務隊伍，從規模化、集中化、共贏的角度，設計具有戰略價值的管理制度，讓更多優質資源聚焦在住總集團，支撐集團跨越式發展。

　　二是多元用工，總結試點經驗。在“工人自帶”、“產業化班組”、“技能人才吸引”、“參控股勞務企業”等多個層面探索多元化用工模式，尋找更加有效的支撐點，保障集團可持續發展。

　　三是延伸功能，推進實名系統應用。進一步深化實名系統應用，實現勞動力資源從入場到退場的全鏈條有序管控，減少資源浪費，進一步提升企業管理效益。幫助企業實現縱向產業鏈及橫向多部門的數據對接，最大限度發揮產業協同效應，快速提高企業核心競爭能力。

　　四是吸引培養，凝聚技能人才。隨著建筑產品科技含量的提升，企業吸引和培養一批高素質的產業工人成為當下之急，只有凝聚這樣一批“技師”，才能為企業核心競爭力奠定基礎。

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