架設(shè)勞務(wù)隊伍組織化通途

發(fā)布日期：2015-09-14來源：本站編輯：宋珍珍

[摘要]

　　文/龔小標

　　今年以來，我們把勞務(wù)隊伍組織化建設(shè)管理作為深化集約化管理的重點工作，初步構(gòu)建了勞務(wù)隊伍組織化建設(shè)管理體系，較好地實現(xiàn)了勞務(wù)隊伍的穩(wěn)定可控。

　　落實三個構(gòu)建，實現(xiàn)主體合格、結(jié)構(gòu)合理、體系完善

　　落實隊伍主體構(gòu)建。落實勞務(wù)隊伍主體構(gòu)建的前提是要對勞務(wù)隊伍進行清理整頓，這項工作是勞務(wù)隊伍組織化建設(shè)管理的重點和難點。工作中，我們主要采取了四個方面的措施：

　　一是全面梳理。2012年3月和8月，我們按照上級對勞務(wù)隊伍管理的要求，從內(nèi)部注冊、合同評審、用工合法三個方面對公司在用的339支勞務(wù)隊伍進行了摸底調(diào)查，對每支隊伍是否獨立法人、有無資質(zhì)、真假掛靠、簽約人是否在現(xiàn)場等進行了全面掌握。

　　二是宣傳引導(dǎo)。在清理的基礎(chǔ)上，公司勞務(wù)中心和各項目部對每支勞務(wù)隊伍負責人均通過面對面溝通交流，召開座談會等形式進行了宣貫培訓(xùn)，讓大家都明白和理解公司推進勞務(wù)隊伍組織化建設(shè)管理的目的、意義、內(nèi)容、要求，從思想上接受企業(yè)的整改要求。

　　三是分類整改。我們對真實掛靠的55個勞務(wù)隊伍，公司要求其被掛靠企業(yè)出具承諾書，由被掛靠企業(yè)法人重新與公司簽訂勞務(wù)分包合同，同時將勞務(wù)隊伍負責人作為掛靠企業(yè)法人代表的委托代理人，實現(xiàn)“三人合一”;對46個虛假掛靠的勞務(wù)隊伍，將其中的16個要求其從掛靠企業(yè)中剝離出來，并幫助其重新納入公司指定的長沙唯才等勞務(wù)公司進行真實掛靠，另有30個勞務(wù)隊伍承諾一年內(nèi)辦理好相關(guān)資質(zhì)，公司將給予適當幫助;對143個自然人牽頭承包的勞務(wù)隊伍，將其中122個納入長期合作、信譽良好的長沙唯才等勞務(wù)公司統(tǒng)一管理，另幫助21名自然人注冊辦理了資質(zhì);對由公司正式員工牽頭承包的121個自建型工班，目前暫納入長沙唯才等勞務(wù)公司統(tǒng)一管理，其中71個承諾一年內(nèi)辦理資質(zhì)，其余要求其真實掛靠到有合格資質(zhì)的勞務(wù)公司。

　　四是達標驗收。2013年4至8月，公司督導(dǎo)組先后到公司貴州、西北、閩贛片區(qū)的17個項目進行了達標驗收。截止8月底，公司已驗收的勞務(wù)隊伍中，具備合格組織主體資格的在用勞務(wù)隊伍67支。

　　我們還積極拓寬渠道，引進合格的外部隊伍。目前經(jīng)公司員工推薦了12支合格勞務(wù)隊伍;在用勞務(wù)隊伍推薦了16支新的合格勞務(wù)隊伍;主動考察引入12家實力較強的勞務(wù)隊伍;接納13個自薦的勞務(wù)隊伍，共引進具有合格組織主體的隊伍53支。

　　落實隊伍分類構(gòu)建。一是分類規(guī)劃。根據(jù)公司發(fā)展的需要，我們確立了“聯(lián)合大隊伍、發(fā)展專業(yè)隊伍、培育小隊伍”的工作思路。明確了勞務(wù)隊伍建設(shè)管理的構(gòu)建目標，即：通過2～3年的努力，聯(lián)合實力較強，能夠進行單項工程勞務(wù)分包的勞務(wù)隊伍30家左右，與有實力的勞務(wù)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟;發(fā)展隧道、橋梁等專業(yè)施工隊伍150個左右，滿足項目專業(yè)化施工的需要;培育進行單工序勞務(wù)分包的小隊伍或自建型班組400個以上，保證自建型架子隊作業(yè)層有充足的勞務(wù)資源。

　　二是分類注冊命名。公司勞務(wù)中心統(tǒng)一對合格勞務(wù)隊伍辦理注冊手續(xù)，根據(jù)其施工能力、資質(zhì)狀況、承擔任務(wù)情況等將勞務(wù)隊伍分為一類勞務(wù)隊伍和二類勞務(wù)隊伍，并統(tǒng)一命名。目前公司統(tǒng)一注冊命名的一類勞務(wù)隊伍有85支，二類勞務(wù)隊伍333支。

　　三是分類使用。對具有較強綜合施工和管理能力的一類勞務(wù)隊伍，由公司派出隊長、安全員、質(zhì)量員等關(guān)鍵崗位人員與其合建成勞務(wù)型架子隊，公司與勞務(wù)隊伍簽訂單項工程勞務(wù)分包合同。對實力相對較弱，承擔單工序施工的二類勞務(wù)隊伍，納入自建型架子隊作為勞務(wù)型工班管理，公司與其簽訂單工序勞務(wù)分包合同。截止8月底，公司共有勞務(wù)型架子隊22個，勞務(wù)型工班271個，自建型工班121個。

　　落實管理體系構(gòu)建。一是企業(yè)自身勞務(wù)管理體系構(gòu)建。我們主要從三個方面完善企業(yè)自身勞務(wù)管理體系構(gòu)建：一是完善公司勞務(wù)資源領(lǐng)導(dǎo)小組職責。明確了領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)負責研究處理相關(guān)重大事項，進行領(lǐng)導(dǎo)決策，負責總體部署、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、督促指導(dǎo)等工作。二是充實公司勞務(wù)中心的管理力量。勞務(wù)中心下設(shè)綜合室、管理室，增加定員至6人。三是設(shè)立現(xiàn)場勞務(wù)管理機構(gòu)。勞務(wù)中心分別向貴州、西北、東南等三個重點片區(qū)指揮部委派了勞務(wù)管理員1名;目前在建的5個較大項目設(shè)立了勞務(wù)管理部，其余項目均在綜合部下設(shè)立了專兼職勞務(wù)管理員;46個作業(yè)隊均聘任了兼職的勞務(wù)聯(lián)絡(luò)員。

　　二是隊伍自律管理體系構(gòu)建。今年6月，由公司作為發(fā)起人，勞務(wù)隊伍自愿加入，成立了“中鐵五局一公司勞務(wù)合作協(xié)會”。協(xié)會秘書處起草了協(xié)會章程及5個日常工作制度。7月、8月協(xié)會秘書處到公司贛龍、六六等7個項目進行宣傳發(fā)動，目前共有196個勞務(wù)隊伍加入?yún)f(xié)會。如贛龍項目共有勞務(wù)隊伍42支，通過發(fā)動，有39支隊伍加入了協(xié)會。

　　推行三項管理，實現(xiàn)人員穩(wěn)定、隊伍可控、組織保障有力

　　勞務(wù)工管理做到“六個清”，實現(xiàn)人員穩(wěn)定。一是人員進出清。結(jié)合現(xiàn)場實際對勞務(wù)隊伍用工進行定崗定編，并動態(tài)調(diào)整。勞務(wù)工進場前由勞務(wù)隊伍負責人向架子隊或項目提出書面報告，架子隊副隊長或項目副經(jīng)理結(jié)合定崗定編情況決定是否同意。勞務(wù)工進、退場均需到勞資員處進行實名制登記，實現(xiàn)人員進出情況清楚明了。

　　二是用工關(guān)系清。有資質(zhì)的勞務(wù)隊伍與其勞務(wù)工簽訂勞動合同并報項目部或架子隊備案，無資質(zhì)的勞務(wù)隊伍暫由公司指定的勞務(wù)派遣公司與勞務(wù)工簽訂勞動合同，并辦理派遣手續(xù)。公司要求無資質(zhì)的勞務(wù)隊伍限期取得相應(yīng)資質(zhì)，以適應(yīng)國家有關(guān)勞務(wù)派遣的新要求。

　　三是崗前培訓(xùn)清。勞務(wù)工必須經(jīng)過崗前培訓(xùn)且合格后，方能安排上崗，崗前培訓(xùn)主要內(nèi)容為：遵紀守法及民俗民風教育、企業(yè)規(guī)章制度及紀律教育、工程施工常識及安全生產(chǎn)教育。各項目部和架子隊建立勞務(wù)工培訓(xùn)檔案和基礎(chǔ)臺帳，真實記錄勞務(wù)工培訓(xùn)情況。

　　四是持證上崗清。從事技能性工作的勞務(wù)工，必須持有國家職業(yè)資格等級證書，屬于國家規(guī)定的特種作業(yè)崗位人員，必須持有特種作業(yè)人員操作合格證。不能滿足要求的，由項目部統(tǒng)一組織培訓(xùn)辦理，并由項目部建立特種作業(yè)人員花名冊。

　　五是人員考勤清。根據(jù)現(xiàn)場實際情況，采用指紋打卡、人臉識別儀、領(lǐng)工員現(xiàn)場點名等方式，實現(xiàn)對勞務(wù)工的考勤清。架子隊書記、勞資員每月不少于4次抽查確認，項目書記、勞資員每月不少于2次抽查確認。

　　六是工資發(fā)放清。由項目部財務(wù)采用現(xiàn)金和打卡相結(jié)合的方式將勞務(wù)人員工資直接發(fā)放到其手中，禁止由勞務(wù)隊伍負責人或工班長直接發(fā)放。

　　勞務(wù)隊伍管理做到“六要管”，實現(xiàn)隊伍可控。管成本。一是幫助勞務(wù)隊伍算清帳。動態(tài)掌握勞務(wù)隊伍人工、機械、材料的使用情況，掌握其真實的直接成本狀況。二是將協(xié)助勞務(wù)隊伍定期開展成本控制分析作為內(nèi)控紅線，幫助他們總結(jié)、分析。項目或架子隊從進度、開挖質(zhì)量、材料節(jié)超等方面幫助勞務(wù)隊伍深入分析，找到盈虧原因，讓勞務(wù)隊伍了解其自身成本控制的優(yōu)勢和不足，并提出有針對性的預(yù)防、控制和改進措施。三是幫助勞務(wù)隊伍改進施工工藝，提高工效。同時幫助勞務(wù)隊伍落實好隧道超欠挖控制、主要材料節(jié)超控制、工序循環(huán)時間控制等方面的具體措施，幫助勞務(wù)隊伍“通過管理合理賺錢”。

　　管資金。一是將勞務(wù)工工資由項目財務(wù)通過打卡和發(fā)現(xiàn)金相結(jié)合的方式直接發(fā)放作為內(nèi)控紅線，解決了部分不良隊伍惡意拖欠勞務(wù)工工資的問題。二是代付勞務(wù)隊伍承包范圍內(nèi)自購的材料款和機械租賃款，杜絕了部分隊伍以外欠款多、虧損大為由找項目扯皮的可能。三是對能夠由項目部集中采購的常用二、三項料(如鉆頭、鉆桿)，規(guī)定必須由項目部集中采購，勞務(wù)隊伍到各架子隊統(tǒng)一領(lǐng)用，杜絕了部分勞務(wù)隊伍虛開發(fā)票，利用材料采購惡意提前套現(xiàn)的問題。四是勞務(wù)隊伍的管理費用和賺得的合法利潤分階段支付，按月度支付30%，季度支付50%，完工后支付剩余的20%的方式支付其管理費用和利潤，實現(xiàn)了“以豐補欠”。

　　管培訓(xùn)。一是做好崗前教育培訓(xùn)，首次進入項目的勞務(wù)工必須培訓(xùn)合格后才安排上崗;二是定期開展新工藝或重點關(guān)鍵工序施工等方面的技能培訓(xùn)，近兩年我們著重開展了隧道超欠挖控制方面的技能培訓(xùn)，取得了較為明顯的效果;三是不定期以形勢任務(wù)教育，學習宣傳企業(yè)文化，引導(dǎo)勞務(wù)工學習國家法律法規(guī)等為重點，對勞務(wù)工開展素質(zhì)教育;四是做好交底培訓(xùn)。按照設(shè)計要求，結(jié)合現(xiàn)場實際繪制詳細的施工圖紙，明確施工步驟，提出具體要求，做到通俗易懂，便于操作。

　　管考核。一是按照合同約定的承包方式、內(nèi)容、單價，每月根據(jù)實際完成情況驗工計價，并做到合同外費用“月結(jié)月清”。二是根據(jù)我們承擔的施工任務(wù)以隧道為主的特點，重點對勞務(wù)隊伍開展隧道開挖質(zhì)量控制考核、主要材料節(jié)超考核、工序循環(huán)時間考核、進度及節(jié)點工期考核、安全質(zhì)量考核、文明施工考核等六個方面的專項考核和以“六比六創(chuàng)勞動競賽”為核心的綜合考核。如通過開展隧道開挖質(zhì)量控制考核，公司大部分項目的隧道開挖平均線性超挖值由2011年的25-30厘米，降低到今年8月份的平均15-20厘米，部分控制較好的項目常態(tài)化保持在12厘米以內(nèi)。

　　管分配。一是明確分配模式。公司在所有的勞務(wù)隊伍中推行統(tǒng)一的分配方式，即勞務(wù)工工資由“基礎(chǔ)工資+產(chǎn)量工資+專項考核工資”組成。2012年8月份我們在贛龍項目開始這種分配模式的試點探索，在取得實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，今年開始在新上項目全面推廣，目前在一公司西成、成蘭鐵路取得了較好的效果。二是管控分配過程。主要是落實勞務(wù)工工資分配“三透明”要求：分配方案透明，工班長必須對勞務(wù)工工資的計算方法、分配辦法、工資標準進行公開;考核考勤透明，各項目和架子隊分別采用指紋打卡、人臉識別、定期點名等方式嚴格勞務(wù)工考勤;工資發(fā)放透明，由項目部財務(wù)通過打卡與發(fā)現(xiàn)金相結(jié)合的方式直接發(fā)放勞務(wù)工工資。三是監(jiān)督分配結(jié)果。要求工資發(fā)放完畢后出具兩個方面的承諾書：勞務(wù)工向勞務(wù)隊伍負責人出具工資發(fā)放到位承諾書;勞務(wù)隊伍負責人向項目部出具勞務(wù)工工資發(fā)放到位承諾書。兩份承諾書的復(fù)印件均在項目或架子隊的廠務(wù)公開欄進行公示。

　　管骨干。一是強化了對勞務(wù)隊伍現(xiàn)場負責人的考勤制度，明確要求勞務(wù)隊伍現(xiàn)場負責人納入項目和架子隊進行“員工化”管理，規(guī)定每月在工地時間不得少于20天;二是公司勞務(wù)中心和各項目定期開展對勞務(wù)隊伍負責人的培訓(xùn)教育，督促其理解、落實公司各項新政策、新要求;三是將勞務(wù)隊伍中的技術(shù)骨干納入公司職稱評定體系，協(xié)助其取得技術(shù)職稱，今年公司已幫助5個勞務(wù)隊伍中的6名技術(shù)人員取得了技術(shù)員、助理工程師等職稱;四是將勞務(wù)隊伍中的技能工人納入技能鑒定體系，協(xié)助其取得特殊工種操作證，獲得技師、高級技師等技術(shù)等級。今年公司各項目已協(xié)助勞務(wù)隊伍辦理特殊工種操作證235個，有7名勞務(wù)工通過技能鑒定獲得了技師等資格;五是將勞務(wù)隊伍現(xiàn)場負責人納入項目日常管理體系，要求其每月參加項目部的生產(chǎn)會等相關(guān)會議。

　　組織管理做到“三到位”，實現(xiàn)組織保障有力。一是制約機制到位。我們在勞務(wù)隊伍管理職能劃分上推行“三權(quán)分立”，即：公司勞務(wù)中心行使“資格管理權(quán)”，負責勞務(wù)隊伍準入資格、注冊、年審、信譽評價，審查確定勞務(wù)隊伍的選擇和使用等工作，即“能不能用”由勞務(wù)中心負責;項目部行使“選擇建議及過程管理權(quán)”，負責對擬選用合格隊伍名單，報公司審批，并進行安全、質(zhì)量、工期等方面的適時過程監(jiān)控和管理，即“用不用”和過程管理由項目部負責;公司合同部行使“經(jīng)濟合同管理權(quán)”，負責指導(dǎo)、審核和監(jiān)督承包單價的確定及合同實施過程中單價調(diào)整的監(jiān)督審核，負責監(jiān)督、指導(dǎo)和規(guī)范經(jīng)濟合同的簽訂，監(jiān)督經(jīng)濟合同的全面履行，即“怎么用”由公司合同部負責監(jiān)管。

　　二是考核激勵到位。公司每半年以信用評價的方式組織對勞務(wù)隊伍進行考核。評價主要內(nèi)容為：資質(zhì)、資源配置、安全、質(zhì)量、進度、對外形象等。對信用評價為A類的隊伍，可同時在公司承擔兩個工點，同等條件下優(yōu)先使用;對信用評價連續(xù)兩年均為A類的隊伍，除享受以上優(yōu)惠外，另享受可在公司承擔三個工點，年度直接評為優(yōu)秀隊伍等優(yōu)惠待遇;信用評價為B類的隊伍作為新上項目的競標入圍單位;C類隊伍限期整改，否則終止現(xiàn)有合同且不得承攬新項目;D類隊伍立即清退并列入黑名單。同時公司每年組織開展一次勞務(wù)隊伍的評先評優(yōu)活動，并給予表彰獎勵。2012年公司共表彰優(yōu)秀一類勞務(wù)隊伍3個，優(yōu)秀二類勞務(wù)隊伍4個，優(yōu)秀自建型工班7個，并分別授予榮譽稱號，給予獎勵，邀請其參加公司的年度工作會。

　　三是協(xié)調(diào)服務(wù)到位。公司勞務(wù)中心建立了QQ群等信息交流平臺，及時將各類新政策、新要求向勞務(wù)隊伍傳達。對在資質(zhì)申報過程中有困難的勞務(wù)隊伍，給予力所能及的幫助。勞務(wù)隊伍與項目部發(fā)生爭議時，公司勞務(wù)中心、合同部等給予客觀公正的協(xié)調(diào)、處理。同時發(fā)揮勞務(wù)合作協(xié)會的作用，截止到9月15日，協(xié)會秘書處向入會成員單位共提供了業(yè)務(wù)咨詢83次，在各項目組織召開了座談會16次，協(xié)調(diào)解決勞務(wù)隊伍任務(wù)銜接問題5次。自今年6月起，公司試點推行委派黨群工作協(xié)理員，在架子隊聘任勞務(wù)聯(lián)絡(luò)員等工作制度，截止到9月15日，共委派黨群工作協(xié)理員15名，勞務(wù)隊伍聯(lián)絡(luò)員96名。

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